怎樣的人才好使

安靜

最近，有朋友在微信朋友圈里提出一個(gè)問題：公司有位員工，能力強(qiáng)、人脈廣、能為公司創(chuàng)造很多利潤，但對(duì)收入較計(jì)較，要求自身價(jià)值與價(jià)格對(duì)等，曾數(shù)次要求加薪，這樣的人可以重用嗎？

有一個(gè)朋友給出的評(píng)論是，對(duì)這種人最好不予重用，因?yàn)橐笞陨韮r(jià)值與價(jià)格絕對(duì)對(duì)等的人，其精神狀態(tài)不會(huì)很好，大部分注意力用在計(jì)算自己的付出和收獲是否對(duì)等上，其工作自然也就缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，屬于不可持續(xù)性人才，以長遠(yuǎn)的眼光看，不會(huì)是一位好員工。

筆者贊同以上觀點(diǎn)，聯(lián)系到成功企業(yè)后面的成功人士，這或許是一個(gè)很好的例證，讀者也可以從中得出自己的答案。

《萬科邏輯》一書主要介紹了萬科的兩大功臣——王石和郁亮，而郁亮的經(jīng)歷正好可以給出上述問題的最佳答案。

查閱郁亮的履歷可以發(fā)現(xiàn)，1988—1993年，郁亮在深圳外貿(mào)集團(tuán)工作，當(dāng)時(shí)該集團(tuán)也算是一家發(fā)展穩(wěn)定的外貿(mào)企業(yè)，且郁亮當(dāng)時(shí)已經(jīng)是該集團(tuán)的管理層人員。但他還是毅然決定從深圳外貿(mào)集團(tuán)辭職，進(jìn)入萬科。萬科為什么會(huì)任用這樣一個(gè)只有外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，在房地產(chǎn)行業(yè)沒有任何歷煉的人呢？郁亮給出的回答是，雖然他在深圳外貿(mào)集團(tuán)已經(jīng)身居高位，而且也拿著高薪，但是他看重的不是有多少薪水，更看重的是企業(yè)的發(fā)展前景。他認(rèn)為，走出國企可以有一片更廣闊的發(fā)展前景，盡管前期在萬科的收入無法與在深圳外貿(mào)集團(tuán)的收入相比。

事實(shí)證明，郁亮放棄高薪是值得的，而萬科當(dāng)時(shí)大膽聘用一位取價(jià)值舍價(jià)格的人才也是正確的。郁亮在深圳市萬科財(cái)務(wù)顧問有限公司頭一年就升任為總經(jīng)理，之后扶搖直上，自2001年開始擔(dān)任萬科總經(jīng)理。

郁亮有一段很“大逆不道”的話——“只要符合萬科的利益，你可以不聽我和王石的話”。上一代人喜歡講權(quán)威，現(xiàn)在企業(yè)員工都是“80后”，你還講權(quán)威？講權(quán)威的時(shí)代已經(jīng)過去，重要的是培養(yǎng)方向感，讓大家往一個(gè)方向走。

郁亮的這一觀點(diǎn)與王石不謀而合，王石執(zhí)行的是民主與權(quán)威并施的管理方法。民主體現(xiàn)在，萬科的管理方法更多的不是自上而下的頂層設(shè)計(jì)，而是自下而上，下面提建議，上面做決定;權(quán)威體現(xiàn)在，一旦做出決定，只要沒有重大的錯(cuò)誤，一般不允許有任何意見，必須堅(jiān)決執(zhí)行下去。王石表示，民主保證了決策時(shí)的智慧，而權(quán)威則保障了執(zhí)行的能力。

王石也有一句很經(jīng)典的語錄，似乎是呼應(yīng)了郁亮的話語——“我最高興的時(shí)候就是開始我堅(jiān)持某個(gè)意見，但是由于下面人的反對(duì)而不得不改變，最后證明他們是對(duì)的。如果下面人都只會(huì)聽我的意見，然后執(zhí)行，那我不在怎么辦呢？”

王石說“我總有一天要退休，如果我一走萬科就不行，那就說明很失敗，如果我走了萬科還能發(fā)展，那就很成功”。秉著這個(gè)理念，王石培養(yǎng)出了一支以郁亮為代表的團(tuán)隊(duì)。

萬科對(duì)管理者的提拔規(guī)則非常明確，那就是必須從一線提拔，不用自己的親戚、重視制度、管理公開透明等。當(dāng)然，在萬科，也有“三顧茅廬”的故事。被“三顧茅廬”的主角叫彭佳，此人逆向思維能力很強(qiáng)，每次萬科做一項(xiàng)決策，多數(shù)人同意，唯有他唱反調(diào)，指出問題一二三;多數(shù)人反對(duì)，他又會(huì)從贊同的角度做分析，指出其合理性。關(guān)鍵的是，在萬科，像這樣敢于提出反對(duì)意見的人不會(huì)被排斥，而是受歡迎、被尊重和被重用。由于個(gè)人原因，彭佳三次離職，但是萬科三次把他請(qǐng)了回來。

萬科，在房地產(chǎn)業(yè)黃金十年時(shí)間里，規(guī)模從不足百億上升到2000億元，增加足足20倍。在這發(fā)展過程中，萬科在不同階段遇到了不同的挑戰(zhàn)，當(dāng)資產(chǎn)到達(dá)100億元時(shí)，萬科遭遇發(fā)展瓶頸;當(dāng)資產(chǎn)達(dá)到500億元時(shí)，又遇到“史上最大危機(jī)”;當(dāng)資產(chǎn)超過1000億元之后，更是面臨諸多挑戰(zhàn)，因?yàn)橐?guī)模龐大，不允許有絲毫閃失。此外，創(chuàng)業(yè)30年，萬科始終保持著每年25%的高增長，這在世界商業(yè)史上也屬罕見。

萬科是怎樣做到這一切的？萬科成功發(fā)展背后，與其說是一個(gè)關(guān)于時(shí)代、機(jī)遇、選擇與變革的故事，不如說是萬科在選擇人才上的睿智，及其管理人員在面臨抉擇和挑戰(zhàn)時(shí)不斷成長的過程。endprint