通過(guò)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管控結(jié)合推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行

秦晉克

摘要：很多公司花了巨大代價(jià)制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，在實(shí)施中卻不盡如意。筆者認(rèn)為，通過(guò)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管控手段的應(yīng)用和有機(jī)結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理和全面預(yù)算管理的結(jié)合、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的結(jié)合，最終推動(dòng)公司戰(zhàn)略把長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期有效結(jié)合起來(lái)，把制定和落地統(tǒng)一起來(lái)。一旦制定了正確的戰(zhàn)略，執(zhí)行便成為非常關(guān)鍵的一環(huán)。本文將從財(cái)務(wù)管控角度闡述戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略績(jī)效管理 戰(zhàn)略地圖

一、戰(zhàn)略績(jī)效管理和全面預(yù)算管理的應(yīng)用和結(jié)合

如圖1所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃制訂到最終戰(zhàn)略執(zhí)行一般需要完成以下步驟：首先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，然后分解為年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，再將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃數(shù)據(jù)化形成基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的全面預(yù)算，為強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行需要進(jìn)行分析和向管理層提交管理報(bào)告，最后財(cái)務(wù)分析成果成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，并最終反饋到戰(zhàn)略修訂中，從而形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。

在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，有兩個(gè)步驟非常關(guān)鍵，常常會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法有效落地。一是將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為階段性的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，此步驟可以用戰(zhàn)略績(jī)效管理方法完成；二是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通常以全面預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略績(jī)效管理可以用戰(zhàn)略地圖的方式將戰(zhàn)略關(guān)鍵因素、邏輯結(jié)構(gòu)和實(shí)施路徑標(biāo)識(shí)清楚，是將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解的有效工具。戰(zhàn)略地圖是以財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、組織等四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖可以清晰地界定不同維度的戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點(diǎn)，以簡(jiǎn)潔明了的描述，確保上下對(duì)戰(zhàn)略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰(zhàn)略分解前后目標(biāo)和行動(dòng)的一致性。

如圖2，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確定位為行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)商，達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是銷(xiāo)量、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率等行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)。這三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)在核心驅(qū)動(dòng)因素是建立穩(wěn)定而有價(jià)值的客戶(hù)群。而建立目標(biāo)客戶(hù)群需要從供應(yīng)商和客戶(hù)市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)體系及組織發(fā)展三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)提升和管理。因此，戰(zhàn)略地圖可以非常清晰地反映出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在邏輯和關(guān)鍵戰(zhàn)略控制指標(biāo)。

在長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為客戶(hù)市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)體系及組織發(fā)展等三個(gè)方面的具有可操作性的管理目標(biāo)后，接下來(lái)可以通過(guò)績(jī)效管理對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)成每年可以執(zhí)行的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行過(guò)程管理，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和跟蹤。

在厘清了關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，需要將其通過(guò)財(cái)務(wù)語(yǔ)言演化為數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面的資源配置、平衡，并且細(xì)化為可以衡量、執(zhí)行和考核的指標(biāo)，全面預(yù)算管理體系是將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預(yù)算由財(cái)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)制定，往往從銷(xiāo)售計(jì)劃開(kāi)始，關(guān)注各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)量化指標(biāo)，最終形成的全面預(yù)算體系側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，聚焦于當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果的短期指標(biāo)，忽略了戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)期目標(biāo)，造成戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)。為了提升戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，需要將戰(zhàn)略績(jī)效管理和全面預(yù)算管理兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略實(shí)施的管理閉環(huán)。前文已述，通過(guò)戰(zhàn)略地圖將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心因素從四個(gè)層面進(jìn)行了梳理和分解，這些關(guān)鍵因素和控制點(diǎn)必須要作為全面預(yù)算的重要目標(biāo)，這樣的預(yù)算體系才能完整體現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。建立在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算體系難點(diǎn)在于有些指標(biāo)較難直接量化，如圖2中的組織發(fā)展指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)體系指標(biāo)。因此，可以將全面預(yù)算指標(biāo)分為財(cái)務(wù)類(lèi)、非財(cái)務(wù)類(lèi)，將兩類(lèi)KPI指標(biāo)從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、編制、執(zhí)行、分析評(píng)價(jià)、考核等流程環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一考慮，通過(guò)量化非財(cái)務(wù)費(fèi)類(lèi)指標(biāo)占用資源建立兩類(lèi)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。如人力資源建設(shè)目標(biāo)屬于非財(cái)務(wù)類(lèi)重要指標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)是培訓(xùn)費(fèi)、獵頭費(fèi)等，對(duì)非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)需要分解為階段性工作任務(wù)和階段性資源占用，明確評(píng)價(jià)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而平衡財(cái)務(wù)類(lèi)和非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、長(zhǎng)短期的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)通過(guò)全面預(yù)算將戰(zhàn)略實(shí)施落地的管理目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的應(yīng)用和結(jié)合

戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)戰(zhàn)略地圖分解為可執(zhí)行的關(guān)鍵控制事項(xiàng)，接下來(lái)的主要工作就是使這些關(guān)鍵事項(xiàng)嚴(yán)格得到執(zhí)行，這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)為戰(zhàn)略控制。在制定了全面預(yù)算后也面臨如何有效執(zhí)行的課題，稱(chēng)之為財(cái)務(wù)控制。只有發(fā)揮戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的作用并結(jié)合使用，公司戰(zhàn)略規(guī)劃才可能得到最終有效執(zhí)行。

戰(zhàn)略地圖可繼續(xù)細(xì)化成管理透視表，業(yè)務(wù)管理層對(duì)管理透視表形成日/周/月的監(jiān)測(cè)，關(guān)注執(zhí)行過(guò)程的偏差，并及時(shí)形成或調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃。

如圖3所示，戰(zhàn)略地圖分解到具體指標(biāo)時(shí)很可能和全面預(yù)算中某些預(yù)算指標(biāo)相同，事實(shí)上，正是這些預(yù)算指標(biāo)將戰(zhàn)略控制體系和財(cái)務(wù)控制體系有機(jī)地聯(lián)系和結(jié)合到了一起。財(cái)務(wù)核算和日常跟蹤需要解釋現(xiàn)實(shí)和預(yù)算的差異，更為重要的是財(cái)務(wù)分析不能就數(shù)說(shuō)數(shù)，必須和戰(zhàn)略績(jī)效配合將數(shù)據(jù)背后的原因找出來(lái)，厘清數(shù)據(jù)和績(jī)效行動(dòng)邏輯關(guān)系，財(cái)務(wù)部門(mén)和戰(zhàn)略績(jī)效部門(mén)共同制定下步的業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。因此，有效戰(zhàn)略執(zhí)行必然要依賴(lài)于戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的良好結(jié)合。

在戰(zhàn)略地圖的實(shí)施中，戰(zhàn)略控制主要關(guān)注公司應(yīng)該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰(zhàn)略控制的首要挑戰(zhàn)來(lái)源于不斷變化的外部環(huán)境。哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的“五力模型”中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境概括為：供應(yīng)商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品等。一般來(lái)講戰(zhàn)略控制需要從這五個(gè)方面分析，制定監(jiān)控異動(dòng)的KPI指標(biāo)，在外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)反饋給公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者。同時(shí)這些KPI應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算的基本假設(shè)和前提條件，這些指標(biāo)的異動(dòng)也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)控制帶來(lái)影響。

財(cái)務(wù)控制的方式通常是用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比對(duì)之前制定的量化標(biāo)準(zhǔn)，綜合型指標(biāo)如ROE、EVA等，還有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、盈利能力和償債能力等指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來(lái)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和控制，這些指標(biāo)形成了公司運(yùn)營(yíng)管理的KPI。在實(shí)際運(yùn)用中，這些KPI既要和同期、預(yù)算比，但更為重要的是要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者、行業(yè)水平比，同競(jìng)爭(zhēng)者和行業(yè)水平對(duì)比對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營(yíng)管理更有意義。

企業(yè)的戰(zhàn)略通?？梢苑譃槿?lèi)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。一般來(lái)講，運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的多元化公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制，如制訂明確的定量成本目標(biāo)、周轉(zhuǎn)效率等；而運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制，如對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)效率的主觀衡量、創(chuàng)新能力的提升等。實(shí)際上，無(wú)論定位在哪種類(lèi)型的戰(zhàn)略模式，都需要同時(shí)考慮戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制，如豐田汽車(chē)公司既確定了以精益為手段的成本領(lǐng)先管理，也在不斷鼓勵(lì)創(chuàng)新。因此，公司戰(zhàn)略管理只不過(guò)在不同的模式和發(fā)展階段對(duì)于戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同。

在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，有些業(yè)務(wù)單位之間具有較強(qiáng)的相關(guān)性，這些業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)部通?？梢孕纬少Y源和管理共享，在這種情況下，往往會(huì)強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略控制的運(yùn)用，需要充分發(fā)揮不同業(yè)務(wù)之間的合作創(chuàng)新能力，這時(shí)非具體化的戰(zhàn)略KPI控制就更為有效。在業(yè)務(wù)單元相關(guān)性不強(qiáng)的情況下，各個(gè)業(yè)務(wù)單元需要聚焦自己的經(jīng)營(yíng)，由于財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)那些行動(dòng)和能力不需共享的戰(zhàn)略，這時(shí)突出財(cái)務(wù)控制就更為有效。

無(wú)論公司突出哪種控制模式，都要平衡好兩者之間的關(guān)系，既要關(guān)注短期利益、也需注重長(zhǎng)期利益，這樣才能做到“戰(zhàn)略有支撐、經(jīng)營(yíng)有方向”。

（作者單位：中化國(guó)際<控股>股份有限公司）