財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的模式選擇

財(cái)務(wù)共享對集團(tuán)企業(yè)來講是一種新的更為綜合、低成本、高效率的財(cái)務(wù)管理模式，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將這一財(cái)務(wù)管理模式付諸實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。但由于各個(gè)集團(tuán)企業(yè)所面臨的約束條件千差萬別，因而其所選擇的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也種類繁多。從職能、組織架構(gòu)、權(quán)限及集中度來分析，目前國內(nèi)的一些企業(yè)已經(jīng)建立起較為成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，下面選擇一些典型案例，供建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)參考。

一、寶鋼模式：涵蓋廣闊，分工明晰

寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點(diǎn)建立，一年后平移至寶鋼集團(tuán)，同時(shí)為集團(tuán)下分子公司提供會計(jì)核算等服務(wù)工作。寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的定位是專業(yè)化、加強(qiáng)質(zhì)量控制、成為效率提升的執(zhí)行者。

寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有一支由200多名專業(yè)財(cái)會人員組成的團(tuán)隊(duì)，支持寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)的會計(jì)核算業(yè)務(wù)，覆蓋范圍達(dá)到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業(yè)的所有成員企業(yè)，覆蓋以上海本地企業(yè)為主的68家單位，也對其他企業(yè)提供服務(wù)。

寶鋼財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要由以下八個(gè)小組構(gòu)成，如圖1。

寶鋼共享中心是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)共享中心，涵蓋了會計(jì)核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細(xì)化了242個(gè)子流程，對應(yīng)242個(gè)崗位類型。

共享中心在設(shè)立之初即推行了會計(jì)科目、會計(jì)流程等的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，充分考慮實(shí)物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進(jìn)行會計(jì)處理，在稅務(wù)單證組設(shè)有統(tǒng)一的掃描中心，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；生成會計(jì)檔案后再將所有的原始單據(jù)傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運(yùn)營管理的復(fù)雜性，目前共享中心管理的財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要同時(shí)對接60多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，所以需要很大程度的自由與靈活性。寶鋼管理層充分意識到流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，為此在共享中心內(nèi)部專門成立系統(tǒng)支持與運(yùn)營小組，主要負(fù)責(zé)理清哪些流程需要優(yōu)化，并負(fù)責(zé)組織優(yōu)化項(xiàng)目的設(shè)立。因?yàn)閷氫搩?nèi)部管理長流程的特點(diǎn)，在共享中心設(shè)立之初就充分強(qiáng)調(diào)流程管理與優(yōu)化的重要性，理順并標(biāo)準(zhǔn)化流程，為后續(xù)穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。通過一系列的流程優(yōu)化與系統(tǒng)創(chuàng)新項(xiàng)目，目前共享中心的服務(wù)效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團(tuán)管理效率的提升目標(biāo)。此外，核算標(biāo)準(zhǔn)化流程的推行和管控的加強(qiáng)成為實(shí)施共享中心帶來的另一益處。

在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業(yè)，有生產(chǎn)工藝長、業(yè)務(wù)流程長的特點(diǎn)，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務(wù)范疇，而是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，分別置于各個(gè)業(yè)務(wù)單元下。

二、海爾模式：流程再造，信息支撐

為了配合公司整體戰(zhàn)略的發(fā)展，2006年海爾財(cái)務(wù)管理部進(jìn)行了組織變革，著眼構(gòu)建更專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理體系，將原來各個(gè)產(chǎn)品線的財(cái)務(wù)單元分為三個(gè)中心，即核算中心、成本中心和經(jīng)營中心。伴隨著海爾的逐步發(fā)展與成長，2007年在全公司范圍內(nèi)實(shí)施了流程再造項(xiàng)目，海爾財(cái)務(wù)共享是海爾財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的重要前提，通過將各業(yè)務(wù)單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區(qū)的業(yè)務(wù)單元，之后逐步擴(kuò)大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元，全過程基本持續(xù)了三到四年時(shí)間。海爾設(shè)置共享中心的目的是為了強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理效率的提升，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的控制以及有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

海爾通過流程再造項(xiàng)目以及共享中心信息化平臺的實(shí)施與上線，塑造了目前的財(cái)務(wù)管理模式。目前海爾財(cái)務(wù)人員分為三類角色：第一類是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)方向、路徑、政策、資源和風(fēng)險(xiǎn)都集中在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)；其次是共享財(cái)務(wù)通過整合互聯(lián)網(wǎng)資源，打造云端管理模式，為集團(tuán)提供高效、合規(guī)的會計(jì)服務(wù)；第三類是分散的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，在實(shí)現(xiàn)最大限度的集中管控之后，海爾財(cái)務(wù)更多地融入到業(yè)務(wù)中去，用他們的專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，成為與業(yè)務(wù)水乳交融的一份子。目前財(cái)務(wù)管理部中70%的人員在扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色，10%在扮演技術(shù)財(cái)務(wù)（涵蓋稅務(wù)、現(xiàn)金、風(fēng)險(xiǎn)控制等領(lǐng)域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數(shù)據(jù)）支持者與風(fēng)險(xiǎn)管控者的角色。

海爾財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部的組織設(shè)置完全遵循了財(cái)務(wù)流程，服務(wù)10大類流程以及120個(gè)子流程，涵蓋了會計(jì)核算的所有內(nèi)容。具體操作層面，共享中心分為九個(gè)業(yè)務(wù)小組，分別處理與特定流程相關(guān)的業(yè)務(wù)，如圖2。

除了通常納入共享服務(wù)范疇的會計(jì)核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運(yùn)資金管理的特質(zhì)。資金管理部門主要負(fù)責(zé)金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營以及融資平臺管理，即通常意義上的財(cái)務(wù)司庫管理。

成本管理作為全球供應(yīng)鏈管理的一部分，必須要貼近業(yè)務(wù)才能提高成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。有鑒于此，海爾并沒有把成本管理納入共享服務(wù)的范疇，成本核算仍然由各個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)。

以流程為導(dǎo)向的管理在海爾內(nèi)部已經(jīng)達(dá)成了充分的共識，海爾共享服務(wù)中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產(chǎn)生高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理加強(qiáng)集團(tuán)管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續(xù)不斷推進(jìn)流程的優(yōu)化也是海爾共享服務(wù)的工作重點(diǎn)。在流程處理團(tuán)隊(duì)之外，共享中心內(nèi)還設(shè)有質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營流程與流程優(yōu)化，由三至四名組員構(gòu)成。該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)組織各流程小組的骨干力量參與流程創(chuàng)新項(xiàng)目。

海爾的經(jīng)驗(yàn)也證明了需要扎實(shí)的信息系統(tǒng)建設(shè)以確保效率的提升。

三、華為模式：網(wǎng)絡(luò)引領(lǐng)，側(cè)重控制

自2006年起華為集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。共享服務(wù)中心的建立和網(wǎng)絡(luò)的完善，加強(qiáng)了公司總部對全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制，成為財(cái)務(wù)內(nèi)控有效實(shí)施的最強(qiáng)有力的保障；同時(shí)通過持續(xù)推動(dòng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與簡化，大幅提升了財(cái)務(wù)專業(yè)流程的運(yùn)行效率。

構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對于華為而言創(chuàng)建了一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會計(jì)處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)。

在華為，共享的首要目標(biāo)不是為了成本的節(jié)約，而是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的強(qiáng)有力的手段。財(cái)務(wù)共享最終是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享的運(yùn)營模式主要配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置。

四、平安模式：集中共享，提升風(fēng)控

二十一世紀(jì)初，平安集團(tuán)確定了實(shí)施后援集中的戰(zhàn)略目標(biāo)，引入了共享服務(wù)理念，其主要是對企業(yè)內(nèi)部各獨(dú)立公司的后臺服務(wù)職能進(jìn)行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺服務(wù)共享中心，以實(shí)現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運(yùn)營管理。

在平安數(shù)科的共享服務(wù)平臺中，財(cái)務(wù)共享平臺是非常重要的一個(gè)組件。目前在財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺上有17條服務(wù)線，45項(xiàng)服務(wù)子目。2012年財(cái)務(wù)共享平臺提供的服務(wù)達(dá)到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經(jīng)成為整體服務(wù)價(jià)值鏈中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，包括會計(jì)服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家專業(yè)公司客戶把可以集中或想要集中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財(cái)務(wù)作業(yè)中心，由后者進(jìn)行拆分或打包，交給這個(gè)平臺上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財(cái)務(wù)處理或提供財(cái)務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化——通過標(biāo)準(zhǔn)化把復(fù)雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

此外針對集團(tuán)內(nèi)部的一些小型公司，財(cái)務(wù)作業(yè)中心嘗試推動(dòng)全委托模式，除承擔(dān)現(xiàn)有的會計(jì)核算、資金往來業(yè)務(wù)外，還涵蓋預(yù)算編制、會計(jì)報(bào)表編制、日常稅務(wù)申報(bào)、出納審計(jì)等工作，提供整套財(cái)務(wù)管理服務(wù)。

鑒于上海的運(yùn)營成本日益增高，同時(shí)單一地區(qū)具有系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)作業(yè)中心在深圳、成都、內(nèi)江和合肥逐步設(shè)立了四個(gè)分中心，以降低成本并分散風(fēng)險(xiǎn)。五個(gè)中心的職能各有側(cè)重：上海作為管理中心，承擔(dān)部門總體規(guī)劃、運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)接洽、重點(diǎn)資金業(yè)務(wù)等工作，并為上海的公司總部提供現(xiàn)場服務(wù)；深圳為平安集團(tuán)深圳總部提供現(xiàn)場服務(wù)，以及預(yù)算審批、投資類資金往來服務(wù)；成都、合肥、內(nèi)江則是主要的會計(jì)類、資金類標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供地區(qū)，并相互作為業(yè)務(wù)備份。當(dāng)一地遇上突發(fā)事件暫停工作，其他地區(qū)可以迅速承接起來，保持服務(wù)持續(xù)性，避免對整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)造成致命影響。

在集中共享和分中心運(yùn)營的模式下，如何科學(xué)有效地設(shè)置管理架構(gòu)和組織體系成為財(cái)務(wù)作業(yè)中心必須面對的挑戰(zhàn)。結(jié)合業(yè)務(wù)管理實(shí)際，財(cái)務(wù)作業(yè)中心采用了矩陣式組織架構(gòu)，部門負(fù)責(zé)人下轄數(shù)位服務(wù)線經(jīng)理，分別管理不同的服務(wù)流程。各個(gè)地區(qū)設(shè)置現(xiàn)場運(yùn)營經(jīng)理，承擔(dān)該地區(qū)的人事、行政等運(yùn)營管理。

在各分中心的業(yè)務(wù)一線，每個(gè)人都按照客戶與服務(wù)線經(jīng)理確定的《操作手冊》進(jìn)行會計(jì)業(yè)務(wù)處理?，F(xiàn)場10到15人設(shè)一位組長，三位組長設(shè)一位區(qū)域主管，區(qū)域主管向現(xiàn)場的運(yùn)營經(jīng)理匯報(bào)，形成基層團(tuán)隊(duì)管理架構(gòu)。