馬克華菲：把電商做成“店商”

陳賦明+劉雪慰+鄧聶

2014年2月15日午后，馬克華菲公司（Mark Fairwhale）CEO楊坤田在朋友圈分享了一條微信，推介第64屆柏林國際電影節(jié)入圍的幾部中國電影。在這條微信的結(jié)尾，他留下了一個懸念——“第64屆柏林國際電影節(jié)與FJ將會撞出什么火花？”

FJ是馬克華菲旗下四條服裝品牌線之一Fairwhale Jeans的簡稱，目標(biāo)消費群體是那些向往自由獨立、縱情灑脫、年齡在25歲到35歲之間的都市男青年。通常說起華裳璀璨、群星云集的電影節(jié)，我們想到的都是Giorgio Armani和Dior這類國際大牌，而馬克華菲出現(xiàn)在中國市場不過才十幾年，而且又是本土品牌，它與世界三大電影節(jié)之一的柏林電影節(jié)如何搭界？朋友們在等待楊坤田揭曉謎底。

2月16日上午，先是傳來廖凡在柏林電影節(jié)獲最佳男主角銀熊獎的消息，緊接著楊坤田在朋友圈發(fā)布微信透露，影帝廖凡此時正身著FJ在柏林街頭拍攝跨界時尚藝術(shù)大片。他還分享了一組《STYLE》雜志拍攝的圖片。圖片上，廖凡在蒙蒙細雨中頷首輕撫一塊猶太人紀念碑，表情凝重虔誠，他身上那套廓形流暢、面料精細的閃銅色FJ西裝與粗糲的深灰色石塊形成對比，一暖一冷，一明一暗，給人帶來強烈的視覺和心靈沖擊。此時的廖凡也不再是那個觀眾眼中永遠的“金配角”，他的自信和霸氣完全釋放出來，變身為既前衛(wèi)又傳統(tǒng)，既內(nèi)斂又充滿張力的“風(fēng)格男神”，而這正是馬克華菲一向追求的品牌內(nèi)涵。

廖凡尚未回國，他身穿馬克華菲FJ服裝在柏林的街拍圖片已經(jīng)通過各種社交媒體傳到移動終端。緊接著，國內(nèi)的型男們開始涌入馬克華菲的門店尋找與明星同款的西裝、長褲、襯衫……

28歲的石小凱是湖南湘鄉(xiāng)的一名健身教練，自稱是廖凡的“腦殘粉”，他在朋友圈看到了“男神駕到柏林”的圖片，很想即刻擁有一件與廖凡同款的FJ襯衫，可是他所在的小城沒有馬克華菲的門店，連專柜也沒有。于是，石小凱打開電腦，進了馬克華菲的天貓旗艦店。

說實話，石小凱并沒抱太大希望，他想著天貓店里大概不是舊款，就是斷碼。這也難怪，近年來，龐大的庫存已成為國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的“生死考”，企業(yè)除了通過各種線下渠道和活動打折促銷，還把線上渠道作為一個清庫存的出口。令石小凱喜出望外的是，在馬克華菲天貓店里，他真拍到一件與廖凡身上那件酷似的襯衫，雖不同款，但也是今春新品，他得償所愿。

事實上，近幾年來，國內(nèi)涌現(xiàn)出無數(shù)石小凱這樣的消費者，他們通過電商渠道購買品牌服裝，從線上為服裝商貢獻越來越多的銷售額。羅蘭貝格管理咨詢公司今年三月發(fā)布的最新報告顯示：中國電子商務(wù)交易規(guī)模在社會零售總額中的占比近年來呈快速上升趨勢。2008年，電商占比還僅為1%，短短五年后，這一數(shù)字已上升至8%。預(yù)計到2015年，電商交易在社零總額中的占比將達12%，電商交易總額或?qū)⒔咏?萬億元。（參見副欄“中國電商交易規(guī)模在社零總額中的占比”）就拿馬克華菲來說，在2010年淘寶“雙十一”活動中，馬克華菲單日銷售額是1，100萬元，到2013年攀升至8，200萬元，位列男裝單日銷售排行榜第五。全年網(wǎng)上銷售額也從2010年的3，600萬元增加到2013年的4.2億元，增長了10倍多。

電商的強勢崛起，令傳統(tǒng)品牌制造企業(yè)既喜又憂。品牌宣傳和貨品銷售多了一個新渠道，可是若想從這個渠道受益，企業(yè)的供應(yīng)鏈必須更高效，運營管理必須更精細，業(yè)務(wù)整合度也必須更高，這一切對傳統(tǒng)企業(yè)都是不小的挑戰(zhàn)。于是，不少企業(yè)的決策者們問：電商這東西到底該怎么玩？是不是要將原先的一切推倒重來？

在對包括馬克華菲在內(nèi)的諸多開辟電商渠道的企業(yè)采訪調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)那些成功“觸電”的企業(yè)都會遵循一個規(guī)律：它們會根據(jù)自身產(chǎn)品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營和管理模式；與此同時，建立相應(yīng)的支撐體系來保障“去得了”。（參見副欄“中國品牌制造企業(yè)電子商務(wù)全景圖”）

在這個過程中，我們還看到因為定位不同，品牌制造企業(yè)的電商渠道或多或少都與線下渠道有所關(guān)聯(lián)，有些方面甚至就是線下的翻版，這是因為這些企業(yè)認識到：無論是電商，還是店商，其本質(zhì)都只有一個——零售。

馬克華菲的電商渠道定位

電商渠道的定位必須視產(chǎn)品品類以及企業(yè)內(nèi)部情形而定。這些年，電商的品類一直在演化，如果按照顧客購買時對消費體驗的需求程度與品類標(biāo)準(zhǔn)化程度來劃分，我們可以看到主要網(wǎng)購品類經(jīng)歷的發(fā)展歷程。

第一波主要是標(biāo)準(zhǔn)化程度高，購買時消費體驗需求低的品類，包括圖書音像、3C以及大家電。這類產(chǎn)品線上銷售額占該品類整體零售的比例較高，且隨著網(wǎng)購層級市場的滲透及消費者購物習(xí)慣變遷，未來線上銷售占比將繼續(xù)大幅提升。第二波是標(biāo)準(zhǔn)化程度高，購買時消費體驗需求也較高（個性化因素明顯）的過渡性品類，主要包括化妝品、母嬰用品、服裝鞋帽箱包以及小家電等。該品類線上銷售額占品類整體零售比例適中。而第三波是電商逐漸滲透的品類，其標(biāo)準(zhǔn)化程度低，且消費體驗需求高，因此線下實體零售店仍是主要銷售途徑，不過其中的生鮮品與家居用品有逐漸向線上發(fā)展的趨勢。（參見副欄“電商的品類分析”）

品類多樣性/網(wǎng)購成熟度和企業(yè)內(nèi)部的投資意愿決定了企業(yè)對其電商的定位和模式選擇，即作為企業(yè)的創(chuàng)新渠道、重要渠道還是補充渠道。對于品類多樣性/網(wǎng)購成熟度高且內(nèi)部投資意愿強的企業(yè)，電商往往會作為其創(chuàng)新渠道長期存在，它的目標(biāo)是實現(xiàn)線上突破或完全代替線下，“小米”是這種定位的主要代表。而兩者均處于適中程度，則使電商成為企業(yè)的重要渠道，即線上線下協(xié)同并舉，將在線零售業(yè)務(wù)作為驅(qū)動收入的新增長點，進行客戶/產(chǎn)品/地域的擴展，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不發(fā)生轉(zhuǎn)變，本文介紹的馬克華菲比較接近此種情形。如果品類多樣性/網(wǎng)購成熟度低，企業(yè)投資意愿弱，則電商只能作為企業(yè)的補充渠道，在線零售業(yè)務(wù)只是作為一種新的渠道支持線下業(yè)務(wù)，將線下業(yè)務(wù)簡單復(fù)制到線上，線上業(yè)務(wù)并不承擔(dān)主要銷售角色，這是目前國內(nèi)大多數(shù)“觸電”企業(yè)的定位。endprint

應(yīng)該說，馬克華菲對電商的定位是慢慢清晰起來的。2008年那會兒，電商已經(jīng)興起，但唱主角的大多是淘品牌，傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”的并不多。雖然不知這個新興渠道前景如何，意識超前的馬克華菲公司CEO楊坤田還是決定大膽試水。不過，那時候電商對于馬克華菲還算不上是“渠道”，而是一個像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣用來清庫存的“下水道”。

2010年，馬克華菲首次參加了淘寶的“雙十一”活動，單日銷售額突破千萬，占到全年線上銷售近三分之一。這次“井噴”讓公司突然看到了電商的巨大潛力，于是，公司決定將電商重新定義為新的零售業(yè)務(wù)渠道，作為線下零售的補充。后來，隨著線上銷售額快速增長，從2010年的3，600萬元猛增至2012年的2億元，到了2013年，公司開始更加重視新渠道的零售職能，并將其提升為與線下渠道同等重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

馬克華菲的電商業(yè)務(wù)模式

將電商確定為重要渠道后，應(yīng)該采用相應(yīng)的渠道組合，同時對貨品構(gòu)成、價格、營銷手段進行籌劃，合理分配線上線下利益和營銷資源，并制定電商的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)。

渠道：“合”與“和”

2012年上半年，馬克華菲的電商出了些問題：線上分銷渠道出現(xiàn)“反彈”情緒。當(dāng)時，馬克華菲的線上渠道雖然分直營（以淘寶系為主）和分銷（包括加盟商和其他平臺）兩大塊，但在資源配置上有點厚此薄彼，分銷渠道得到的支持和資源相對較少，價格也受到管制。這讓分銷商很難做出業(yè)績，于是他們開始四處抱怨。與此同時，馬克華菲線上直營渠道雖然得到較多資源支持，但業(yè)績達成情況不甚理想。于是，電商團隊內(nèi)部在業(yè)務(wù)發(fā)展上出現(xiàn)分歧。

線上渠道間的沖突集中爆發(fā)，促使公司下決心改變失衡的渠道現(xiàn)狀。馬克華菲電子商務(wù)公司總經(jīng)理王丹認識到不能把雞蛋放在一個籃子里，單靠直營無法支撐業(yè)績，必須重視分銷商的利益和價值，要多渠道均衡發(fā)展。為此他們推行了三項舉措：

一、同時訂貨。平衡匹配資源，直營和分銷商訂貨不再分先后，分銷商想做多大、想得到多少貨品資源，就給他多少資源，只要能保證完成指標(biāo)。二、同款同價。在價格管控上，直營和分銷商一視同仁，不論是直營店，還是分銷店，同一款貨品的售價一致。三、擴充支流。為了分攤業(yè)績風(fēng)險，電商團隊還壯大了分銷商隊伍——“增多了放雞蛋的籃子”，他們授權(quán)更多的加盟店，并進入其他主流電商平臺。

三項舉措成效顯著。到2012年底，馬克華菲電商渠道的銷售額基本實現(xiàn)了雙足并立，直營和分銷各占一半。2013年年初，電商團隊趁熱打鐵，又制定了一個叫“三分天下”的策略，把業(yè)績指標(biāo)分到三大渠道——直營、分銷和特銷。特銷渠道主要放在電商平臺“唯品會”，銷售時間較長的過季庫存以及電商訂貨會上剩余的貨品。2013年，電商團隊與唯品會合作實現(xiàn)了近1億元的銷售額。

為了減少渠道間的沖突，電商團隊還改變了價格管控的方式，有放有收。比如，規(guī)定分銷商可以自行組織營銷活動，但活動價格必須經(jīng)過馬克華菲的審批。原則上，分銷商只能促銷自己的差異化貨品，并且有最低價格限制。另外，每個月電商團隊都會發(fā)布一份賣價表，并規(guī)定活動價格水平，同時規(guī)定一個月可以申請的活動次數(shù)。王丹說：“把所有規(guī)則都定清楚了，并且對大家都公平合理，接下去就是按規(guī)則玩?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2018/01/20/sypl201404sypl20140411-5-l.jpg" style=""/>

不僅如此，馬克華菲還另建了一套管理系統(tǒng)來支持分銷渠道。各渠道訂完貨后，王丹他們會通過一個信息系統(tǒng)對不同渠道進行虛擬分倉。比如，你是一個加盟商，今年春季訂了2萬件貨，這些貨到了后，會根據(jù)你的SKU數(shù)直接虛擬分到你的倉庫。銷售一兩個星期后，你可能發(fā)現(xiàn)某個貨并不好賣。這時候，你可以把它放出去，看有沒有人愿意接收。如果另一個加盟商或平臺商愿意接收，這個貨就直接移到他的虛擬倉；如果沒人愿意接收，你就得自己想辦法，比如降價或通過其他途徑解決。

目前，馬克華菲的電商渠道組合主要有四塊，除了上面提到的直營、分銷和特銷，還有官網(wǎng)。馬克華菲的官網(wǎng)相當(dāng)于品牌的“櫥窗”，負責(zé)品牌的宣傳，培養(yǎng)消費者對品牌的情感，雖然官網(wǎng)中也有自營的馬克華菲官方商城，但現(xiàn)階段并不以銷售為導(dǎo)向。

貨品結(jié)構(gòu)：兵分三路

看一個企業(yè)的電商運營模式，要看它如何規(guī)劃渠道中的貨品結(jié)構(gòu)，是清庫存，賣線下同步款，還是賣線上專供款？我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，幾個排名靠前的傳統(tǒng)男裝品牌在電商渠道的貨品構(gòu)成都類似，只是比例上有較大不同。顯然，各品牌都會根據(jù)自己的情形制定貨品策略，馬克華菲也不例外。經(jīng)過這些年的演變，目前馬克華菲的貨品構(gòu)成包括三塊：庫存、同步款和專供款（參見副欄“馬克華菲電商渠道貨品構(gòu)成”）。

庫存——線上“奧特萊斯” 2008年剛“觸電”時，馬克華菲也曾將電商渠道作為清庫存的“下水道”，能賣多少賣多少。但是后來，公司逐漸意識到這種做法對公司來說其實弊大于利。首先，清庫存會嚴重破壞企業(yè)辛苦培育起來的品牌價值。為了能盡快處理掉庫存，企業(yè)往往都會給出可觀的折扣，但這樣一來，顧客在為賺到便宜狂喜不已的同時，心里不免也會生出一個疙瘩：都說買的不如賣的精，商家是不會做虧本生意的，既然他們能把價格降到這么低，那么店里先前標(biāo)的“正價”就是虛高，或者說利潤很大，以后再去買他家正價的東西就是冤大頭。顧客的這種念頭對任何品牌來說，都是致命的。而且這樣盲目地清庫存，不光損害品牌，還可能危及企業(yè)的生存，結(jié)果就是“把洗澡水和孩子都倒掉了”。

在馬克華菲目前的電商渠道中，庫存部分的比例是不固定的，主要看上一年線上線下剩余庫存而定。公司取消了線下專門的清庫存渠道，庫存只在線上銷售。每年線下直營渠道的剩余庫存都會被回收，加盟渠道的剩余庫存則由加盟商自己決定，愿意退就退，不愿意退，加盟商就自己繼續(xù)銷售。這兩個渠道回收的所有庫存，加上前一年線上渠道未售完的庫存以及當(dāng)年線上專供款的剩余庫存，就構(gòu)成了來年電商貨品結(jié)構(gòu)中的庫存部分。像2014年待售的庫存部分就包括了2012年線上渠道未售完的庫存、2013年線下渠道回收的庫存，以及2013年線上專供款的剩余庫存。對于線下庫存，公司是按照一定價格賣給電商團隊，由電商團隊自行決定線上售價。endprint

同步款——為線下做“直營” 馬克華菲電商渠道的同步款在貨品構(gòu)成中占比最小，而且比例相對固定，約占5%～10%。同步款都是線下新品，價格也跟線下渠道完全相同，上線后只進入直營渠道，比如開在天貓、京東等電商平臺的官方旗艦店。線上推出同步款的目的并不是為了銷售，而是為了展示馬克華菲當(dāng)季最新的主打設(shè)計，起到引領(lǐng)潮流趨勢、帶動銷售的作用。

同步款之所以占比最小，是因為王丹考慮到：如果直接把線下貨品同步拿到線上去賣，一則電商團隊無法自由定價，運營勢必缺乏靈活性；二則可能會沖擊線下渠道，損及公司利益；三則電商團隊也無法緊跟網(wǎng)購用戶的需求，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品。所以，他和電商團隊認為把線下貨品完全拿到線上同步銷售，絕非良策。于是，他們在貨品結(jié)構(gòu)中加入了第三塊——線上專供款。

專供款——線上線下同步開發(fā) 專供款是公司品牌事業(yè)部專門為線上渠道開發(fā)的貨品，不在線下渠道銷售。公司品牌事業(yè)部在開發(fā)每季貨品時，根據(jù)流行趨勢分析和商品企劃統(tǒng)一進行開發(fā)、打樣和組貨，以保證線上線下的貨品在同一時間傳遞出同樣的風(fēng)格和調(diào)性，同時也保證消費者在線上線下不同渠道購買的都是當(dāng)季流行的貨品。也就是說，專供款貨品在到達電商團隊手里之前，跟線下貨品基本上沒有什么區(qū)別，基礎(chǔ)價格也采用與線下相同的定價公式。公司會以一定的結(jié)算價格，將線上專供款貨品賣給電商團隊，由他們組織在線上銷售。這個做法有些類似公司為電商團隊做“貼牌”，只不過貼的這個“牌”也是“馬克華菲”，所不同的是“特供”（參見副欄“有一種范兒叫線上專供款”）。

專供款在電商渠道貨品構(gòu)成中的比例是浮動的，隨上一年剩余庫存波動。如果上一年剩余庫存不多，電商團隊就多開發(fā)一些專供款來補充貨品；如果剩余庫存較多，就減少專供款比例。例如，2013年，馬克華菲電商渠道的貨品構(gòu)成是：同步款10%、庫存40%、專供款50%。2013年馬克華菲線下渠道的銷售非常好，能給電商的庫存很少，所以2014年線上渠道的庫存占比減少為30%，專供款就增至70%。線上所有直營店鋪售賣的基本都是新品。

既然線上專供款越來越走俏，那么馬克華菲為什么不考慮創(chuàng)立一個線上品牌呢？事實上，2010年，馬克華菲初步將電商定義為新零售渠道時，就曾開發(fā)了一個線上品牌——MF1863。創(chuàng)立一個專門的線上品牌是傳統(tǒng)企業(yè)擴大電商渠道的一個常見做法。以前市場普遍認為，網(wǎng)購群體對價格較為敏感，而且以年輕人居多，如果直接把傳統(tǒng)品牌放到網(wǎng)上去賣，與線下同價的話，就會限制購買力；而價格低于線下的話，則會損害線下渠道和品牌價值。所以一個可行的做法就是開發(fā)線上品牌，以相對較低的價格來吸引網(wǎng)購用戶，如美特斯邦威的AMPM、以純的A21、九牧王的格利派蒙等。然而，馬克華菲的線上品牌并不如預(yù)期的那樣令網(wǎng)購用戶趨之若鶩，徜徉在各個網(wǎng)購平臺的“親們”對這個陌生牌子毫無認知，不知道它與馬克華菲的血緣關(guān)系，結(jié)果公司不得不投入精力重新教育網(wǎng)購用戶。這個線上品牌自己沒立起來，對線下品牌馬克華菲也毫無助益。沒過多久，公司CEO楊坤田意識到“這個事情再做下去沒有意義”，便停用了這個品牌，在線上直接使用馬克華菲線下的品牌，以保持品牌形象的一致性，更好地提高消費者對品牌的認知度。

貨品需求規(guī)劃：“逆推法”

馬克華菲的線上渠道像線下傳統(tǒng)渠道一樣，也采用訂貨會制度。不過，在線上直營和分銷渠道一起參加訂貨之前，還有一個關(guān)鍵和艱巨的任務(wù)——在年初時進行貨品需求規(guī)劃。馬克華菲的貨品需求規(guī)劃采用的是逆推法，整個流程可以簡略表述為：認（指標(biāo)）——估（銷售額）——算（需求）——盤（庫存）——篩（可用）——補（新品）——選（款）——訂（貨）。王丹說，這個方法也是慢慢磨合出來的。

例如，今年公司給電商團隊下達的銷售指標(biāo)是4億元，他們首先將這4億元分拆，讓直營運營部（負責(zé)所有直營店鋪）和分銷渠道部（負責(zé)分銷商、平臺商和特銷渠道）根據(jù)各自情況認領(lǐng)自己擬達到的指標(biāo)。接著，再將4億元分到春夏秋冬四季，這樣每一季大致的銷售額方案就估算出來了。

接下來，這個方案將提交給電商團隊的商品部，該部門負責(zé)貨品規(guī)劃和分配、價格管控、視覺呈現(xiàn)（貨品拍攝）等，它會根據(jù)銷售額方案，再結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、男裝的整體網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)（大盤數(shù)據(jù)）和競品數(shù)據(jù)，計算出春夏秋冬四季每一季的貨品需求——需要什么樣的貨品，多少個SKU，每個SKU的深度（單款單色貨品的數(shù)量）。接著，商品部拿這些數(shù)據(jù)與公司上一年年底的庫存數(shù)據(jù)進行比對，庫存數(shù)據(jù)會準(zhǔn)確顯示今年各季還存了什么貨，多少款，每個款的深度。商品部先從庫存中篩選出今年能用的貨品，然后就可以規(guī)劃今年要開發(fā)的專供款新品了。比如，今年春季本來需要300個款，12萬件貨，現(xiàn)在公司庫存能夠提供100個款，2萬件貨，那么缺口就是200個款，10萬件貨，這些貨就需要用專供款新品來補充。

商品部將四季的專供款新品規(guī)劃匯總成需求報告，提交給品牌事業(yè)部的開發(fā)團隊。開發(fā)團隊根據(jù)這份需求報告，再結(jié)合今年流行趨勢，把各款新品開發(fā)出來后，請電商團隊來選出線上渠道所需的那些款。

接著，直營運營部和分銷渠道部邀請直營店鋪、加盟商和平臺商一起參加訂貨會，訂貨會上的貨品包括篩選后的庫存，以及新開發(fā)的專供款。大家根據(jù)各自的能力和目標(biāo)，提出訂貨需求。商品部把所有貨品與需求進行匹配后，將剩余的貨品交給唯品會。至此，大貨（也就是大批量貨品，相對于快速反應(yīng)時的小批量貨品而言）分配就算完成，剩下的就是給生產(chǎn)工廠下單，然后等著拿貨、上架、銷售。

向線下學(xué)習(xí)用戶管理

人們一個普遍的認識是，電商渠道會吸引并搶奪線下用戶，因此線上線下必然存在沖突。馬克華菲利用自己的客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)，通過手機號碼這個變量，對線下線上所有用戶進行了一番統(tǒng)計。之所以采用手機號碼，王丹的解釋是“很多變量都可能重合，但手機號碼的重合度比較低，所以通過手機號碼，我們可以準(zhǔn)確統(tǒng)計出哪些用戶線上線下都在購買”。統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在同一年齡段，線上線下用戶的重合度只有15%，也就是說，馬克華菲線上渠道目前尚未對線下渠道構(gòu)成多大的威脅。endprint

為什么用戶群年齡相同，重合度卻只有15%？原因有二：一是習(xí)慣，很多喜歡逛街的人除了網(wǎng)購，仍會去商場或?qū)嶓w店血拼；二是電商真正彌補的是線下的渠道不足。企業(yè)不可能到所有區(qū)域去開店，對于不在覆蓋區(qū)域內(nèi)的人來說，比如前面提到的湖南湘鄉(xiāng)健身教練石小凱，線上渠道可能就是唯一的購買途徑。還有一個就是購物體驗，有些人享受線下購物的那種現(xiàn)場感和踏實感，這是線上很難給予的。

因此，對于線上用戶的管理，王丹主張團隊成員向線下學(xué)習(xí)如何讓用戶重復(fù)購買，他建議CRM主管去看線下渠道是如何為VIP服務(wù)的。為此，馬克華菲電商渠道建立了會員營銷體系和會員關(guān)懷體系。天冷時會提醒用戶穿衣服，天暖了會提醒用戶把羽絨服拿出去曬一曬，用戶過生日會送上快樂祝福；給用戶發(fā)完貨會提醒用戶已發(fā)貨并詢問是否收到貨、對貨品有何意見等。

馬克華菲電商渠道的支撐體系

電商渠道戰(zhàn)略再好，如果沒有支撐體系做保障，也不能順利實施。為此，將電商渠道視為重要渠道的企業(yè)，必須在組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)、人力資源配置及關(guān)鍵流程等多方面實施相應(yīng)舉措。為了實現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來建設(shè)電商新團隊，并對供應(yīng)鏈做了合理配置。

組織結(jié)構(gòu)：線下翻版

2012年年初，王丹率領(lǐng)的電商團隊正式獨立出來，自負盈虧、獨立核算。公司給他們的考核指標(biāo)包括銷售額、利潤率、庫存消化率及市場地位。說到電商團隊為什么要獨立出來，王丹表示：“這得益于楊總對未來的判斷。電商的運營節(jié)奏較快，如果公司的電商業(yè)務(wù)要快速發(fā)展，并從傳統(tǒng)企業(yè)中脫穎而出，就需要更短的流程、更快的反應(yīng)速度、更獨特的團隊文化。如果跟公司現(xiàn)有的體系在一起，電商業(yè)務(wù)就會處處受制于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。商品開發(fā)、渠道布局、營銷計劃、貨品核算、倉庫物流等各個方面，都會出現(xiàn)很多問題。一旦獨立出來自負盈虧，就可以加快決策，包括對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整?！?/p>

到2014年年初，馬克華菲電商團隊的員工已近100人，較2011年的30多人增長了兩倍，而且今年還會再增加三分之一。電商團隊現(xiàn)有五個部門，包括直營運營部、分銷渠道部、商品部、客服部（專門負責(zé)接待和退換貨），以及市場部（負責(zé)營銷策劃、CRM等）。從這點上看，馬克華菲電商團隊的組織架構(gòu)和公司的沒什么兩樣。值得一提的是，這個架構(gòu)并不是一開始就有，也不是王丹事先規(guī)劃好的，而是隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，人員和職能不斷增加和分拆最后形成的。

這個組織結(jié)構(gòu)背后的邏輯是什么？王丹說可以用一個詞來解釋，那就是“零售”。“雖然我在電商領(lǐng)域，但我從來都不認為自己是在做電商，而是在做零售，在賣需求給市場。當(dāng)你真的把自己當(dāng)成零售商，你會發(fā)現(xiàn)，你不僅僅是在線上渠道開個店，把貨賣給用戶就可以了。你還要做很多事情，比如要做市場需求分析，然后做商品開發(fā)，選貨，下單。拿到貨后，你要把貨拍成圖片，上傳，建立詳情圖，就像線下做海報一樣。這是第一步，而且往往要提前8個月到1年就做好，否則，后面的銷售就跟不上。換句話說，我們雖然做的是電商，但很多前期工作跟線下沒什么兩樣。我們是基于傳統(tǒng)企業(yè)的電商，做的還是品牌，所以得學(xué)會更好地整合線下資源。”

在這個組織結(jié)構(gòu)中，大家各司其職，使得業(yè)務(wù)進展越來越順利。就拿2013年線上銷售業(yè)績來說，全年4.2億元的銷售額不僅比2012年多做了2億多元，而且遠超公司下達的3億元指標(biāo)。這個業(yè)績讓大家瞠目結(jié)舌，覺得很不可思議?！白詈笪覀兎治鱿聛?，有兩個核心要素：一是楊總的大力支持，他力排眾議調(diào)集了公司所有有利的資源支持電商業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型；二是因為我們有這樣一個團隊，每一個環(huán)節(jié)都有專門的人在做事情，而他做的事情同時支撐著其他人的工作。我們終于明白，組織就應(yīng)該是這樣的?！蓖醯じ锌?。

團隊：核心競爭力

雖然王丹認為電商之本在于零售，但在他看來，當(dāng)前決勝電商渠道的關(guān)鍵點已不在零售端，而是在后臺。前幾年是電商的野蠻生長期，業(yè)務(wù)逐年呈爆發(fā)式增長，后臺一直是跟著前臺的需求在跑。到了現(xiàn)在這個階段，已呈現(xiàn)出強者愈強的局面，大家在品牌、企業(yè)資源等方面都不相上下的情況下，拼的是后臺的實力，并將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_推動前臺的業(yè)務(wù)發(fā)展。不管是哪個渠道，一切運營都要靠團隊完成，只有團隊穩(wěn)定，并充滿干勁兒，渠道才有健康發(fā)展的根基，從這點上說，團隊才是電商渠道的核心競爭力。

電商行業(yè)的人員流動性普遍很大，但馬克華菲的電商團隊從2011年的三十幾人發(fā)展到今天的近百人，整個隊伍一直很穩(wěn)定。那么，在電商人員普遍浮躁，電商團隊又需承擔(dān)利潤率等考核指標(biāo)的現(xiàn)實面前，他們是如何保持團隊穩(wěn)定，并激發(fā)成員的忠誠度和敬業(yè)度的？王丹的回答是“70%在于相同的價值觀，20%在于激勵，10%在于這兩年的快速增長”。

首選是價值觀，不是能力 馬克華菲電商團隊招人時，最關(guān)注的并不是薪酬成本或技術(shù)能力，而是一個人的價值觀，看他的價值觀是否跟團隊一致。激情、協(xié)作、責(zé)任心，這是進入馬克華菲電商團隊的三個“硬”指標(biāo)。團隊中曾有一名員工，研究生畢業(yè)，數(shù)據(jù)分析能力非常強，但他總認為自己的專業(yè)能力很強，聽不進他人的任何意見，不愿意協(xié)作，也不擅長溝通。他的表現(xiàn)不但影響到工作，也影響到團隊的士氣，主管找他談了許多次，也未見其改觀，不久前他被王丹勸退了。

敬業(yè)來自“擅業(yè)”和“樂業(yè)” 馬克華菲電商團隊格外注重崗位與人的匹配度。比如，他們希望商品部招的人能擁有傳統(tǒng)線下經(jīng)驗，因為線上和線下的貨品規(guī)劃流程沒有太大差別；如果是招運營人員，他們則會要求對方有線上背景，因為線上渠道的運營需要員工懂得互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)；而對于部門經(jīng)理，則要求必須在30歲以上，因為“經(jīng)理這一級別的人，其實不是看他有多強的專業(yè)能力，更重要的是溝通協(xié)調(diào)能力，而這離不開閱歷的積淀”。endprint

分銷渠道部經(jīng)理盛振宇2006年加入馬克華菲，先后在零售、渠道、商品等多個崗位工作，對線下渠道的運營可謂熟門熟路。2010年年底，馬克華菲做了一次大的組織調(diào)整（但不涉及電商團隊）。公司CEO楊坤田當(dāng)時告訴管理層，他們可以根據(jù)自己的興趣和發(fā)展期望做出選擇，到更適合自己的崗位上去工作。盛振宇希望給自己一個新的挑戰(zhàn)，就提出想去陌生的電商團隊?！爱?dāng)時，電商那邊正好急需一個懂商品的人，而我在這一塊做了多年的相關(guān)工作，加上我也有這個意愿，于是公司就讓我去負責(zé)電商的商品協(xié)調(diào)和規(guī)劃。”盛振宇現(xiàn)在已是電商團隊的核心管理者。

“線上達人”更需要關(guān)愛 電商團隊的管理者很容易產(chǎn)生一個誤解，以為做電商的人習(xí)慣沉浸在虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界，一個個都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事實是這群“線上工作者”更需要來自線下“實打?qū)崱钡年P(guān)心。盛振宇說，人們出來工作，要求無非就兩個：一個是賺錢，一個是開心。如果公司給的待遇跟其他企業(yè)差不多，工作環(huán)境又讓人開心，員工就會很穩(wěn)定。

馬克華菲電商團隊的辦公區(qū)擺放了許多綠色植物，這是為了減少電腦給員工帶來的輻射。在這里，每逢過年過節(jié)，員工都會收到各種禮物，比如生日的祝福、情人節(jié)的玫瑰花、感恩節(jié)的棒棒糖，每年圣誕節(jié)還有盛大派對。2014年春節(jié)前，電商團隊給每位員工的父母購買了一套保暖內(nèi)衣，并給他們寄去一封CEO楊坤田親筆書寫的感謝信，感謝他們養(yǎng)育了優(yōu)秀的子女，為公司送來了優(yōu)秀的人才。

電商團隊每月會評比月度之星，通過全民公選，推舉出當(dāng)月在某個方面表現(xiàn)特別突出的同事，然后將獲選者的照片貼到光榮墻上。電商辦公區(qū)有一塊業(yè)績墻，上面是直營團隊和分銷團隊的全年業(yè)績PK。兩個團隊都有自己的月度業(yè)績指標(biāo)，哪個團隊指標(biāo)完成得更好，就獲勝，并獲得一筆額外的團隊基金。團隊成員可以用這筆基金去搞各種活動犒勞自己。

激勵“新生代”挑戰(zhàn)自我 不過，在設(shè)定業(yè)績指標(biāo)時，團隊管理者也會充分考慮年輕員工的心態(tài)和特征。王丹說：“60、70后的責(zé)任心非常強，不管什么困難他們都能承受，而對于80、 90后的孩子，如果你的目標(biāo)高于他們的預(yù)期，他們就會反彈，不但不接受，還會產(chǎn)生消極思想。如果你給出的目標(biāo)剛好是他們能夠接受的，他們就愿意去完成，如果你再多關(guān)心他們，多支持他們，他們甚至?xí)园l(fā)地挑戰(zhàn)自己，實現(xiàn)高于目標(biāo)的業(yè)績?！?/p>

在馬克華菲，我們聽到一個“1億之約”的故事。2013年“雙十一”結(jié)束后，電商團隊當(dāng)月8，000萬元銷售額的任務(wù)指標(biāo)已經(jīng)完成，但兩個部門經(jīng)理主動提出要爭取做到1億元。他們?yōu)槭裁磿o自己加碼？立約人之一盛振宇回憶說：“從10號到12號，我們連著兩天兩夜都在公司。12號下午，我和王總、直營部經(jīng)理周昊，還有兩個主管，一起去倉庫查看后端物流情況。當(dāng)晚從倉庫回來的路上，我們在盤算這次活動做了多少銷售額。算完之后，我一想，這個月離月底還有十多天，我們已經(jīng)做了快9，000萬了，接下來應(yīng)該還能再做一些。于是，我信口對周昊說，咱倆這個月沖1億吧，我覺得好像有戲。周昊想了想問我，你能做多少？我說，我再做個700萬，你也再做個300萬，加起來就能有1個億，怎么樣？他說回去算一下。第二天一早，我倆碰了一下頭，這1個億就定了。最后，那個月真的就沖過了1個億?！?/p>

盛振宇和周昊的“1億之約”聽上去是“信口”定下的，背后透出的是兩位經(jīng)理對自身能力的信心和對自己團隊的信任。談起與員工的關(guān)系，盛振宇說：“在我們內(nèi)部，王丹總經(jīng)理是給我們經(jīng)理打雜的，我們是給主管打雜的，主管則是給員工打雜的。領(lǐng)導(dǎo)不是給下面的員工施壓，而是要為他們服務(wù)?！?/p>

資源向線下借力

在調(diào)研中，我們還發(fā)現(xiàn)，無論在供應(yīng)鏈、貨品開發(fā)、訂貨、用戶管理，還是組織結(jié)構(gòu)方面，王丹的電商團隊與公司和線下渠道都有著很多交集與資源共享，這大幅節(jié)省了資源和成本。以供應(yīng)鏈為例，馬克華菲沒有為電商渠道單建一條供應(yīng)鏈，而是線下線上共用一條供應(yīng)鏈，他們有效利用線上和線下的時間差，使這條供應(yīng)鏈變得更高效。他們將線上貨品的訂貨會和生產(chǎn)下單安排在線下貨品之前，所有工廠都是先生產(chǎn)線上的訂單，然后再生產(chǎn)線下的訂單，這個節(jié)奏保證了電商貨品的充足性和到倉的時效性。另外，線上和線下還共用一個倉儲中心，只是里面有一個2萬多平方米的倉庫是專屬電商的，內(nèi)部的布局、信息系統(tǒng)以及倉庫人員，都是按照電商的方式來配備，并且獨立于其他線下倉庫。

談到馬克華菲的供應(yīng)鏈策略，王丹認為未必求快，還要考慮到企業(yè)的內(nèi)部情形，畢竟重新打造整個IT系統(tǒng)和物流系統(tǒng)是一筆不小的投入。2012年之前，王丹也希望像某些淘品牌所宣稱的三個月期貨制那樣，實現(xiàn)每三個月就有新貨上架銷售。但是，要做到快并不容易，尤其是基于傳統(tǒng)企業(yè)做電商，同時線上銷售已達到一定規(guī)模。

“當(dāng)盤子做得越來越大時，你做任何事情都會牽一發(fā)而動全身。這時你要打的是陣地戰(zhàn)，不是游擊戰(zhàn)。打陣地戰(zhàn)一定要有前期的戰(zhàn)略統(tǒng)籌和規(guī)劃，兵馬未動糧草先行，所有計劃都是一步一步往前推的，每一步都需要時間?！蓖醯び藐嚨貞?zhàn)做比喻，“比如說，馬克華菲是一家輕公司，注重品牌建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)，貨品生產(chǎn)都交給外部供應(yīng)商。代工廠正常的生產(chǎn)周期是4個月，你能把它縮短至1個月嗎？不可能。因為代工廠的產(chǎn)能和生產(chǎn)排程并不是專門為你準(zhǔn)備的，要縮短你的生產(chǎn)周期，就會打亂所有的排單計劃。如果說生產(chǎn)周期不能縮短到1個月，你就必須在4個月前下單，那么4個月前你要下單的貨樣從哪里來？你又得留足貨品開發(fā)時間、打樣時間、選料時間，這至少得3個月。也就是說，從設(shè)計師出圖稿，到你拿到貨，需要7個月。這就是全部時間了嗎？還不是。設(shè)計師在動手設(shè)計新品之前，還得出國采風(fēng)，了解新一季的流行趨勢，然后再結(jié)合你提出的貨品需求，開始構(gòu)思設(shè)計。一個流程下來，八九個月就沒了。按照這個倒推的話，會發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)做電商，線上和線下的做法其實是一回事，如果在銷售期間能做到一定的快速翻單補貨，那就非常不錯了?！眅ndprint

自電商興起以來，人們一直將它看作一個全新的商業(yè)形態(tài)，認為在互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)中，其定位和業(yè)務(wù)模式必然也必須有異于傳統(tǒng)線下模式，于是在發(fā)展電商渠道時，不可避免地產(chǎn)生了“貪快求新”、“重技輕人”的心態(tài)，以至于忽略了“電商”作為“商”的本質(zhì)。因此，我們不難看到，現(xiàn)在的電商企業(yè)面臨的三大問題：首先是運營。能不能從純電商模式回歸到零售本質(zhì)，關(guān)注如何提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何更好地服務(wù)客戶，如何更有效地利用企業(yè)資源，這是很多電商管理者面臨的首要課題。其次是團隊。什么是電商的核心競爭力？電商的核心競爭力一定是人。如何能夠把一幫始終有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚為招人發(fā)愁，這是電商管理者需要研究的另一個課題。最后是資源整合。商品開發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈等各個環(huán)節(jié)如何跟線下各部門打通，保證資源的有效組合和利用最大化，而不是給企業(yè)產(chǎn)生新的成本和浪費。

通過對馬克華菲電商團隊的觀察，我們發(fā)現(xiàn)他們對這三大問題有著清醒的認識，所以他們能夠準(zhǔn)確定位，并始終將注意力放到團隊建設(shè)、渠道均衡布局、精細化運營等方面。

有人曾問王丹：“‘雙十一為什么不多囤點貨？”王丹回答說：“我們的貨都是根據(jù)銷售計劃來確定的，如果銷售超出預(yù)期，可以通過快單來彌補，如果囤了太多的貨，一旦賣不完，怎么辦？來年接著賣庫存嗎？我們的貨都是從公司真金白銀買來的，賣不掉，就會成為庫存，年終一計提，會對利潤有很大的影響，而利潤會影響?yīng)劷鸬陌l(fā)放，獎金又關(guān)系到團隊的穩(wěn)定。同時，如果來年貨品中有大量庫存，勢必會影響新品的開發(fā)，新品少又會影響消費者的購買熱情，進而對品牌造成影響。所以，這種不健康的做法，我們堅決不會干。要想企業(yè)長久發(fā)展下去，健康是最重要的，我們不會盲目擴張?！?/p>

2014年3月16日傍晚，楊坤田在朋友圈又發(fā)了一條微信，分享他當(dāng)日在中歐國際工商學(xué)院聽李善友教授講課的幾張PPT，其中一張演示了人們目前對互聯(lián)網(wǎng)理解的三個層次：層次一，數(shù)字化。將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具，提高效率，降低成本。層次二，互聯(lián)網(wǎng)化。利用互聯(lián)網(wǎng)改變運營流程，做電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營銷。層次三，互聯(lián)網(wǎng)思維。用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)，進行商業(yè)模式和價值觀的創(chuàng)新。

這三個層次與我們前文提到的電商渠道的三個定位——補充渠道、重要渠道、創(chuàng)新渠道相互印證。對馬克華菲而言，電商目前已經(jīng)超越了補充渠道，成為公司的重要渠道。至于日后它是否會成為創(chuàng)新渠道，還要看馬克華菲整個企業(yè)能否上升到第三個層次，能否顛覆傳統(tǒng)服裝行業(yè)，出現(xiàn)商業(yè)模式和價值觀的創(chuàng)新。

在楊坤田分享的最后一張PPT中，有這樣四句話：

褚橙——吃的不是橙，是永不放棄。

陳歐——賣的不是搽臉油，是做自己。

黃太吉——吃的不是煎餅，是中國夢。

Roseonly——賣的不是花，是承諾。

也許有一天我們會看到這樣一句話：馬克華菲——穿的不是衣服，是優(yōu)雅人生。

然而，不管品牌制造商的電商之路未來能走多遠，它總要回歸到“為商”的本質(zhì)——把產(chǎn)品賣給個體的人，就像王丹他們，不斷摸索了好久，到最后發(fā)現(xiàn)自己找到的是早已熟悉的一條路：做好零售，照應(yīng)好主顧。

觀點概要

成功“觸電”的傳統(tǒng)企業(yè)普遍遵循一個規(guī)律：它們根據(jù)自身產(chǎn)品特性和投資意愿，首先為電商渠道定位，明確“去哪兒”；然后確定“怎么去”，選擇適合自己的渠道組合、運營和管理模式；與此同時，建立相應(yīng)的支撐體系來保障“去得了”。

“去哪兒” 馬克華菲對電商的定位經(jīng)歷了一個演變過程：從最初的清庫存，到后來新的零售業(yè)務(wù)渠道，再到今天的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模塊。

“怎么去” 馬克華菲形成了多渠道均衡發(fā)展的“三分天下”局面——直營、分銷和特銷三個渠道均衡貢獻線上業(yè)績，還建立了同步款占比最小、庫存和專供款占比浮動的電商貨品體系，并跟線下渠道一樣采用了訂貨會制度。

“去得了” 為了實現(xiàn)電商渠道定位，將其打造成一個嶄新的零售渠道，馬克華菲重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，花大力氣來建設(shè)電商新團隊，并對供應(yīng)鏈做了合理配置。

有一種范兒叫線上專供款

王丹的電商團隊沒有產(chǎn)品開發(fā)人員，所有開發(fā)工作都交由品牌事業(yè)部下屬的產(chǎn)品開發(fā)部，王丹只是向他們提出自己的貨品需求。這樣做，一方面是因為線上和線下使用的都是馬克華菲品牌，產(chǎn)品在風(fēng)格設(shè)計上必須保持一致；另一方面，馬克華菲線上線下用戶的重合度雖然只有15%，卻屬于同一個年齡群體，所以在產(chǎn)品設(shè)計上也就沒必要針對他們分別考慮。當(dāng)然，還有一個重要原因，那就是節(jié)約公司資源，不必為相同的用戶群和風(fēng)格定位而組建兩套設(shè)計班子。

馬克華菲線上專供款的開發(fā)流程是這樣的：開發(fā)團隊每年會多次前往歐洲和日本等地，洞察最新的流行時尚?；貋砗螅麄儠茸鲆粋€商品企劃，然后召集電商和線下團隊開會，詳細講解企劃內(nèi)容。電商團隊聽完講解，需要拿出一份新品需求報告，對下一年的新品需求做出預(yù)測。開發(fā)團隊將線上線下所有需求匯總后，就能確定下一年需要開發(fā)多少款大衣、羽絨服、牛仔褲、T恤等，以及需要什么樣的面料，面料何種價位，等等。接著，他們就開始著手進行產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)出來后，電商團隊就可以去選款了。

電商團隊在提交貨品需求的同時，還會提供包括定價在內(nèi)的更多信息和建議供開發(fā)人員參考。比如，他們會說本季羽絨服需要10個款，希望最低價699元，最高價3，999元。這樣，開發(fā)人員會計算成本必須控制在多少，并根據(jù)這個成本來選擇合適的面料。

電商團隊在向開發(fā)團隊提交貨品需求報告時，有時也會提供一些商品截圖——包括今年自己賣得最好的幾款商品，以及競爭對手賣得比較好的幾款商品——供開發(fā)人員參考。比如，某款夾克今年在線上賣得很好，而明年的一個流行元素是拼接，設(shè)計師們可能就會設(shè)計一款融合拼接元素的夾克。至于用什么面料拼接，用什么色彩，這些都由設(shè)計師來把握。

那么，這樣開發(fā)的產(chǎn)品能貼合用戶需求嗎？王丹說：“服裝是一種非標(biāo)類產(chǎn)品，除了定制服裝外，你很難確切知道用戶需要什么樣的衣服，事實上連用戶都不是特別清楚什么樣的衣服才最適合自己。比如說，你今天想買一件夾克，也許你已經(jīng)想好了款式、面料、顏色，但到了商場或網(wǎng)上一比較一挑選，最終買的很可能不是你原先想的那樣。所以說，非標(biāo)類產(chǎn)品是一種感性消費，而不是理性消費。對于感性消費，你可以去影響和引導(dǎo)消費者?！眅ndprint