面對周云龍授權一人全權負責經(jīng)營，另一人退出管理的提議，孫以明該如何選擇？

“孫以明似乎更喜歡沿著舊有的道路穩(wěn)健前進，但彭羅斯與《易經(jīng)》早就預測了很多企業(yè)的成長就此停滯。要突破這種瓶頸，創(chuàng)業(yè)家要有一種‘二次創(chuàng)業(yè)的決心與勇氣。”

孫以明與周云龍兩位合伙人面臨的僵局在很多企業(yè)的發(fā)展過程中都典型地存在。培元藥業(yè)是繼續(xù)以原料藥為主，穩(wěn)定發(fā)展；還是冒風險，發(fā)展制劑，做美國FDA認證，甚至引進風險投資，進行收購兼并？這兩條路一條穩(wěn)中求進，一條險中求勝，似乎成了兩位合伙人之間不可調(diào)和的矛盾。這種矛盾其實是在企業(yè)發(fā)展過程中必然存在的，最有可能發(fā)生在企業(yè)成長的瓶頸階段。

管理學家彭羅斯在著名的《企業(yè)成長理論》一書中將其稱為“彭羅斯之頸”（Penrose effect）。她認為，企業(yè)作為一個獨特的資源集合體，在成長過程中，由于資源的限制，將不可避免地遇上成長瓶頸。在一定的成長階段，創(chuàng)業(yè)家所積累的能力與經(jīng)驗可能非常適合飛速發(fā)展的市場環(huán)境，但在下一個階段，隨著企業(yè)運營活動范圍擴大，過去高速發(fā)展所積累的經(jīng)驗法則反倒成為企業(yè)發(fā)展的阻力，因此培元藥業(yè)每年保持20%以上的凈利潤增長將是一個極難達到的目標。

培元藥業(yè)與許多處于瓶頸階段的企業(yè)一樣，有著以下特征：

1. 創(chuàng)業(yè)十多年后，資產(chǎn)達到1億元，員工1，600人，當初創(chuàng)業(yè)的激情正在逐漸消退；

2. 研發(fā)、市場等戰(zhàn)略的制定缺乏長遠計劃，隨著國際競爭環(huán)境的變化，競爭對手的快速成長，可能被對手拉開距離；

3. 一些主管形成圈子文化，各部門之間資源分享受阻、內(nèi)耗嚴重，只關注局部利益，與公司的愿景、價值觀并不一致，企業(yè)創(chuàng)業(yè)累積的凝聚力開始喪失；

4. 關鍵崗位主管形成各自的利益小團體，并開始左右創(chuàng)始人的想法；而創(chuàng)始人沒有勇氣去捅破，或者故意以此作為創(chuàng)業(yè)團隊成員間的制衡，又或者根本沒有意識到；

5. 創(chuàng)始人對發(fā)展的戰(zhàn)略、資源的配置逐漸產(chǎn)生分歧，不能形成一致的目標，聚合各自的力量。

這一階段，正如《易經(jīng)》所言，企業(yè)創(chuàng)始人可能“知進而不知退，知存而不知亡，知得而不知喪”。孫以明對這一瓶頸的認識與另一位創(chuàng)業(yè)者周云龍不同，他似乎更喜歡沿著舊有的道路穩(wěn)健前進。但彭羅斯與《易經(jīng)》一樣，早就預測很多企業(yè)的成長就此停滯，“盈不可久也”。要突破這種瓶頸，創(chuàng)業(yè)家要有一種“二次創(chuàng)業(yè)”的決心與勇氣。例如谷歌的兩位創(chuàng)始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page），與培元藥業(yè)一樣是雙頭創(chuàng)始人領導，他們就能不斷拋棄過去一次創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新。從網(wǎng)頁搜索到移動安卓系統(tǒng)，從自動駕駛汽車到谷歌眼鏡，到最近大舉收購硬件公司Nest，谷歌的這兩位創(chuàng)始人面對每一次的“再創(chuàng)業(yè)”都能精誠合作，不斷推陳出新。

如果孫以明與周云龍都能明白公司發(fā)展正處于一個關鍵的瓶頸點或者轉(zhuǎn)折點上，兩位創(chuàng)業(yè)者應該可以更好地從大局出發(fā)，而不被雞毛蒜皮的權力爭奪（例如研發(fā)部vs.營銷部）、內(nèi)部不同部門的圈子利益劃分（常青vs.陳其鋒）斗瞎了眼睛。我們給出的建議是：

兩位創(chuàng)始人應在一個寬裕的時間段里，找一處風景美好的地方，關閉手機，隔絕外界的干擾，進行反思與新的規(guī)劃。

第一天，仔細閱讀TCL集團總裁兼董事長李東生的《鷹的重生》一文，探討對TCL二次創(chuàng)業(yè)的理解與分析，開拓彼此的思路。

第二天，請海正藥業(yè)的高管分享申請美國FDA的經(jīng)驗，將其作為標桿企業(yè)，學習他與輝瑞等國際藥業(yè)巨頭的合作經(jīng)驗；選擇一位成功融入風險投資的創(chuàng)業(yè)家，聽取他與風險投資家或者外來資本如何共處的經(jīng)驗。

第三天，兩位創(chuàng)始人對培元藥業(yè)過去的成功與失敗進行復盤，總結過去的經(jīng)驗、教訓，對兩人過去做出的一些關鍵決策進行回顧與反思。

第四天，重新展望未來，鍛造新的企業(yè)愿景、使命和價值觀，策劃新的藍海市場。

第五天，對未來的國際化思路、競爭戰(zhàn)略、資源配置（風險投資、并購）等模式形成共識。

第六天，召集企業(yè)各部門高管，勇敢地解剖自己，對自己在過去為了部分利益，可能偏離企業(yè)價值觀的部分進行反省，鼓勵各部們高管放棄部門成見，真正地參與和推動企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。

如果有機會，更應帶領高管拜訪印度的制藥巨頭，例如南新制藥公司、瑞迪博士實驗藥廠和西普拉制藥公司等，這些公司從原料藥（仿制藥）起家，通過與美國、加拿大、歐洲等先進制藥企業(yè)的合作，在國際化的過程中，通過制劑的出口，變革了原來出口原料藥的低端商業(yè)模式，提高了產(chǎn)品利潤率與競爭力。孫以明應該眼光向外，帶領研發(fā)、制造部門的員工樹立新的企業(yè)愿景，用新的管理模式替代舊的模式，在全球價值鏈的變化中提升企業(yè)的競爭力。

李東生說二次創(chuàng)業(yè)將是一場“徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新”，培元藥業(yè)正處于這樣的關鍵時期。從這個角度去思考，孫以明將從坐井觀天的孤獨中走出來，重新定位自己與合伙人的關系，在新的企業(yè)愿景中找到自己的位置。

“像孫以明和周云龍這樣的‘多頭領導態(tài)勢，會逐漸衍生為‘高層本位，這種高層本位會向下延展，形成部門本位，這是埋在培元藥業(yè)管理層的炸彈?！?/p>

透過本案例，我們看到的是：處于快速發(fā)展期的培元藥業(yè)，管理文化和整體管理水平存在著不健康的因素。

案例中描述的培元藥業(yè)，應該處于企業(yè)發(fā)展的第三階段，也就是規(guī)范化階段。在這個階段，最常見的問題就是內(nèi)部管理失控，團隊運作不協(xié)調(diào)。而培元藥業(yè)反映出的問題，恰恰就是高層不協(xié)調(diào)。從案例的描述看，這些隱患早已存在，日積月累，就成了大問題，這類現(xiàn)象在很多企業(yè)里具有共性。

我們僅就案例所提供的線索進行討論。

首先，在進行規(guī)范化管理的同時，出現(xiàn)了周云龍的隨意性“酌情”指揮，可是此時，孫以明雖然明知周云龍的做法不可取，卻仍以“不是原則性問題”為借口，一再姑息，放任自流。正是這種放任自流，助長了周云龍的隨意管理習慣，逐漸發(fā)展到“我說了算數(shù)”的程度，間接促成了現(xiàn)在這種局面的形成，這就是管理的隨意性帶來的災難性后果。endprint

其二，周云龍的隨意插手指揮，使公司形成了“多頭領導”的態(tài)勢，這是企業(yè)管理的大忌！一來容易讓下屬無所適從，二來容易造成下屬員工的派別之分。而他們倆“其中一人已經(jīng)在公開場合發(fā)表過意見，另一個人絕對不會公開反對或插手”的做法，看起來是互不拆臺，實際上卻在不知不覺中壘高了高層之間的嫌隙之墻，埋下了“掰”的種子。十幾年的日積月累，終于造成了不易挽回的局面。

第三，高層分工分管無可厚非，但是在缺乏自我協(xié)調(diào)控制能力的情況下，這種沒有協(xié)調(diào)裁決方的分管方法，在前兩條因素的影響下，卻會逐漸衍生為“高層本位”，這種高層本位會向下延展，形成部門本位。這是埋在企業(yè)管理層的炸彈，遲早會被引爆。

第四，周云龍在外樹立個人形象和大功獨攬的做法，已經(jīng)表明他的個人表現(xiàn)欲和控制欲在膨脹。這種膨脹的結果，必然會造成對他人尤其是孫以明的傷害。

孫以明的隱忍讓步，是周云龍自以為是和虛榮心不斷膨脹的重要原因。在培元藥業(yè)內(nèi)部，已然形成了兩個小山頭。孫以明擔心“銷售中心基本上都是周云龍的人，萬一他們不服我，私下做一些手腳”，道出了兩個山頭的存在。兩個山頭之間就形成了企業(yè)發(fā)展的“第三道鴻溝”?！爸軐O之爭”正是這道很難逾越的鴻溝兩面的山頭之爭。

對于最終導致要“掰”的導火索，我認為周云龍也是站在市場前沿的角度來看待公司發(fā)展的，他所建議的市場發(fā)展方向，雖然在培元藥業(yè)的現(xiàn)狀下有冒進之嫌，但也不無道理，市場先機是需要把握好時間點的，一旦時機喪失，再跟進時的市場獲取和成本都將面臨難度加大的問題，當然前提條件是公司有足夠的實力和能力。如果沒有全面分析公司的整體情況就貿(mào)然出擊，確實有可能給公司帶來滅頂之災。

面對這道決策難題，看起來周云龍還有“醉翁之意不在酒”之嫌，在周云龍的要求背后，似乎隱藏的是他的私欲和好大喜功。從“他對自己竟是如此見外，他藏掖著想法，難道是在等待機會先斬后奏”來看，孫以明要解開這個結，不是一件容易的事。而如果孫以明退出管理，將公司全部交到周云龍的手里，這也是一招險棋，更需慎重。

因此，建議孫以明采取“三部曲”。第一部曲：孫以明可以開誠布公地與周云龍深談，從創(chuàng)業(yè)初衷到攜手發(fā)展，從艱難起步到今日輝煌，細數(shù)昔日兄弟共創(chuàng)基業(yè)，今日攜手再闖難關的心情……動之以情，曉之以理，試著喚醒周云龍漸已忘卻的初心。同時認真分析企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀、面對的形勢、戰(zhàn)略布局的樂觀前景和風險隱患，試著以客觀的分析說服周云龍。

同時，孫以明應該做第二手準備：說服不了周云龍，怎么辦？

此時就要唱第二部曲：孫以明可以提議也有權提議召開董事會擴大會議，擴大討論決策的范疇，集中大家的智慧，進行前瞻性分析，共同探討這個決策的風險和利益所在。不要怕會議上有爭論，有爭論才能明辨是非。

如果會議仍然解決不了問題，而孫以明決定獨自經(jīng)營，那就只好再唱第三部曲了：孫以明需要明確提出獨自擔綱的前提條件，比如進行績效分工等，尤其是對他有擔憂的地方要提出具有制約性的限制條件，以制約方法作為獨自經(jīng)營時對前沿市場和其他對立因素的保障，換取弱勢主動權，減少被動因素。同時加強內(nèi)部機制建設，強化規(guī)范管理，規(guī)避內(nèi)部風險，尤其要解決內(nèi)部分化、團隊溝通及合作困難等問題，同心協(xié)力方能取勝！

希望周孫二人可以冰釋前嫌，祝福培元藥業(yè)能夠健康發(fā)展！

“對賭協(xié)議的提出，看似是為了解決經(jīng)營管理權的問題，實質(zhì)是股權之爭，誰擁有控股權，誰就有決策權?！?/p>

培元藥業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展后，周云龍、孫以明兩位合資人就企業(yè)的發(fā)展重點、發(fā)展方式產(chǎn)生了分歧，無法通過溝通來協(xié)調(diào)，于是周云龍董事長向?qū)O以明總經(jīng)理提出了具有“對賭”性質(zhì)的提議，即由一方全權負責經(jīng)營，如果未達成經(jīng)營目標，業(yè)績差額部分就用其股份折算補償給另一方，并移交管理權。雖然這一提議有些不近人情，但這何嘗不是深思熟慮的結果。從有利于培元藥業(yè)未來發(fā)展的角度來看，由周云龍一人全權負責更值得期待。

首先，對賭提議的一人全權負責制，化解了培元藥業(yè)兩大股東在戰(zhàn)略方向上不統(tǒng)一的矛盾。 “誰能保證今后三年公司凈利潤平均增長20%，就按誰的主張，一人來管”可以理解為一方自行放棄為期三年對企業(yè)的管理權限，無條件對另一方授權。一般公司的重大決策，通過公司董事會、股東會合議，最終形成決議，是提案、堅持、妥協(xié)、表決的過程，更是控股權占支配地位的充分表現(xiàn)。該提議規(guī)避了其中的周折，也是基于雙方的基本信任，雖然帶有條件，但充分放手，允許試錯，值得推崇。周云龍大膽提出對賭提議，不僅體現(xiàn)了他敢于擔當?shù)挠職?，也表現(xiàn)出他急于改變企業(yè)戰(zhàn)略方向不統(tǒng)一的矛盾。同時，他提出凈利潤平均增長20%的目標，說明他對企業(yè)未來發(fā)展已做好明確的規(guī)劃。

其次，一人全權負責制，解決了培元藥業(yè)多頭管理的問題。企業(yè)的日常管理運營，經(jīng)營目標的達成，需要系統(tǒng)集成，不歡迎例外管理。周孫二人都可以拍板，表現(xiàn)出培元藥業(yè)在日常管理中的權職不夠清晰。二者的分工是基于兩人之間的信任，沒有規(guī)范約束和具體界定，跨界行為時有發(fā)生，管理交叉的弊病已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展。周云龍一人全權負責，可以更好地為發(fā)展制劑做準備。其中FDA認證可以采用服務外包的模式，由專業(yè)團隊主導，評估風險，確定路線圖，設置時間表，設定預算投入，企業(yè)內(nèi)部全力以赴配合執(zhí)行。在企業(yè)內(nèi)部管理中，對積累的資料按80/20法則進行數(shù)據(jù)分析，系統(tǒng)化考慮資源配置。對外銷售，需量化增長指標，如年增長不低于25%，并設立開拓新市場的目標。對內(nèi)生產(chǎn)，以研發(fā)為依托，明確降低成本指標，從原材料采購、生產(chǎn)效率、單位能耗、庫存、物流、資金回收等多方面著手，全方位提高企業(yè)的精細化管理程度，逐步建立責、權、利明晰的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

再次，對賭提議的股權變更風險，雖是經(jīng)營壓力，但更是激發(fā)經(jīng)營者努力進取的動力，是促發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的機遇。企業(yè)經(jīng)營不進則退，待在舒適區(qū)，不積極主動求變，將喪失先機，商業(yè)領土不斷被蠶食，企業(yè)逐漸貶值。培元藥業(yè)的發(fā)展已進入相對穩(wěn)定期，周云龍認識到需要賦予新的使命，需要出擊式的主動突破，才是培元藥業(yè)的立足之道。周云龍的創(chuàng)新、求變是創(chuàng)業(yè)的動力源泉，也是企業(yè)家必備的素質(zhì)。培元藥業(yè)要進軍制劑領域，對資金的需求肯定超過企業(yè)自身的融資實力，引進風投是必然的選擇。風投的進入也可以采取對賭的方式，制訂合理可行的協(xié)議條款，把握好融資和控制之間的平衡點。逐利是風投的目的，但企業(yè)終究是企業(yè)家的，企業(yè)家不能喪失控制權。風投加入后，企業(yè)應著手規(guī)范經(jīng)營管理，加強制度建設、流程建設，建立決策機制、業(yè)務流程，充分發(fā)揮協(xié)商機制，依法治理公司。

企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，合資人之間就發(fā)展理念產(chǎn)生分歧是一種常態(tài)，雷士照明股東的分家就具有典型性，和培元藥業(yè)的情況相似。雷士照明以股東的股權徹底變更而畫上句號，雖然創(chuàng)始人吳長江獲得了控股權，擁有了自由決策的空間，但企業(yè)已傷痕累累，坎坷不斷。

培元藥業(yè)的對賭提議，開啟了解決此類問題的新思路。挑戰(zhàn)成功不僅能給股東創(chuàng)造更多的回報，提升企業(yè)價值，而且在股權沒有發(fā)生變更的情況下，使挑戰(zhàn)者擁有了決策權和經(jīng)營管理權。挑戰(zhàn)失敗，則可能喪失部分股權，而獲得補償?shù)墓芾碚咦詣訐碛辛斯芾頇?，又能開始一段新的企業(yè)征程。

培元藥業(yè)的對賭提議條款有待商酌，應該添加目標超額達成的股權無償轉(zhuǎn)讓，如超額1%，無償轉(zhuǎn)讓1%的股份；不管是無償轉(zhuǎn)讓還是補償，可以設置封頂數(shù)，如67%，33%；還可以在對賭進行中增設一些風險觸發(fā)條件，保護雙方當事人，等等。

合伙人要掰，不是不能接受，但要將對企業(yè)的傷害減到最小程度。成長中的企業(yè)人，應滿懷契約之心，在創(chuàng)業(yè)伊始就明確股權設置與分工，在創(chuàng)業(yè)進程中逐步邁向規(guī)范化管理，在企業(yè)成長中學會包容和兼聽。少一點自大，多一點自信；少一點固執(zhí)，多一點堅持；少一點狂熱，多一點理性；少一點爭執(zhí)，多一點理解……那么，真正企業(yè)家的隊伍又多了一個你！endprint