為虛擬化工作“補(bǔ)虛”

保羅·萊奧納爾迪（Paul+M.Leonardi）+黛安娜·貝利（Diane+E.Bailey）+斯蒂芬·巴利（Stephen+R.Barley）

電子郵件、即時(shí)通信、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，等等，都是當(dāng)今職場上組織用來在團(tuán)隊(duì)間傳達(dá)和協(xié)調(diào)任務(wù)的常用數(shù)字工具。它們既有助于組織運(yùn)行，又可以削減成本，凡此種種益處盡人皆知。然而，技術(shù)進(jìn)步也可能會(huì)擾亂公司運(yùn)行，甚至嚴(yán)重?fù)p害公司利潤，對此人們則比較陌生。

根據(jù)十年來的研究，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)字化關(guān)系既能解決問題，又會(huì)引發(fā)問題。新技術(shù)會(huì)導(dǎo)致信任危機(jī)，給跨時(shí)區(qū)或跨文化溝通帶來困難，并對異地工作交流提出挑戰(zhàn)。鑒于這些情況，新技術(shù)對于組織結(jié)構(gòu)和工作方式的影響不容小覷。隨著公司的工作流程逐步虛擬化，這種影響變得越來越明顯。

在本文中，我們將辨析公司常用的三種虛擬工作模式，探討它們對于組織流程與結(jié)構(gòu)的影響。我們將重點(diǎn)關(guān)注美國某汽車制造商。這家公司選擇外包部分工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，從中我們可以看出虛擬化對外包模式的影響：不僅工作轉(zhuǎn)移了，而且工作性質(zhì)也發(fā)生了改變。針對虛擬化帶來的種種組織挑戰(zhàn)，公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？我們將就此提出建議。

三種虛擬工作模式

早在電腦革命之初，虛擬化模式曾經(jīng)深深吸引了思想家、作家以及設(shè)計(jì)師等人士，因?yàn)橐酝挥猩眢w力行才能完成的工作將來有望通過電腦就能完成，于是他們憧憬著將來有一天自己能夠完全擺脫體力勞動(dòng)。

事實(shí)上，虛擬工作的可能性正在迅速從科幻變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。如今，通過采用數(shù)字工具代表或代替實(shí)實(shí)在在的物品、流程或人員的方式，醫(yī)生可以從地球的另一端給病人實(shí)施手術(shù)，軍事人員可以遙控?zé)o人飛機(jī)。

當(dāng)今職場上有三種主流的虛擬工作模式。它們對于工作的組織方式都有一定的影響。

1. 虛擬團(tuán)隊(duì)：運(yùn)用或操縱數(shù)字工具 數(shù)字化工作的第一大模式是團(tuán)隊(duì)成員分布于四面八方。在這類團(tuán)隊(duì)中，成員之間相隔較遠(yuǎn)，所以只能通過數(shù)字工具進(jìn)行交流。這里的“數(shù)字工具”指的是可以代表其他事物的東西，用計(jì)算機(jī)術(shù)語來說，就是IP語音（Voice Over IP）、電子郵件、即時(shí)通信或網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，它們均可以代表真人。

團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用數(shù)字工具——閱讀郵件，答復(fù)郵件，以這種方式與遠(yuǎn)方的同事進(jìn)行溝通。此外，他們還對這些數(shù)字工具進(jìn)行操縱——寫報(bào)告，計(jì)算數(shù)據(jù)表或利用軟件繪制建筑圖紙。盡管成員之間見面交流的機(jī)會(huì)有限，但是他們工作的本質(zhì)并未發(fā)生根本變化，員工角色也不會(huì)因?yàn)樘摂M團(tuán)隊(duì)而有所改變。例如，管理者如果需要某個(gè)異地人士的技能，他會(huì)組建虛擬團(tuán)隊(duì)。但是，當(dāng)新成員加盟團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們不會(huì)因?yàn)樵诰€工作而擔(dān)負(fù)新的職責(zé)。恰恰相反，他們履行的職責(zé)和以往一樣。唯一不同的是他們不再當(dāng)面溝通，而是利用數(shù)字工具進(jìn)行合作，共同完成任務(wù)。

這并非說通過數(shù)字方式來互動(dòng)就不會(huì)造成各種問題。比如，虛擬團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任會(huì)變得更加困難——缺乏信任，人們將難以分享信息。虛擬團(tuán)隊(duì)在完成工作方面會(huì)遇到重重阻礙。高度關(guān)聯(lián)的任務(wù)往往需要協(xié)同合作。如果相互依賴的團(tuán)隊(duì)成員之間無法見面，協(xié)調(diào)工作就會(huì)變得更加困難。

2. 遙控：通過數(shù)字工具進(jìn)行操作 第二類虛擬工作利用數(shù)字技術(shù)協(xié)調(diào)的不是人際關(guān)系，而是人與物的關(guān)系。例如，在連續(xù)生產(chǎn)的工廠里，如造紙廠和煉油廠，操作人員會(huì)通過遍布整個(gè)廠區(qū)的感應(yīng)裝置采集數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上從電腦終端發(fā)布指令，激活啟動(dòng)裝置，改變設(shè)備的運(yùn)行方式。所有這一切都是在遠(yuǎn)離廠區(qū)的控制室里完成的。

曾幾何時(shí)，人們認(rèn)為通過操縱符號(hào)影響被操縱者的想法簡直是癡人說夢，這就猶如在偶人身上扎針迫害敵人一樣。而今遙控已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，而且隨處可見。然而，和虛擬團(tuán)隊(duì)一樣，遙控也會(huì)帶來自身的一系列問題。事實(shí)表明，通過數(shù)字界面操縱實(shí)物會(huì)改變工作結(jié)構(gòu)和員工對操作對象的理解和信任。此外，通過數(shù)字工具進(jìn)行操作也會(huì)改變員工的角色。

以造紙廠為例。在廣泛運(yùn)用數(shù)字化信息系統(tǒng)之前，操作人員為了獲得生產(chǎn)信息，主要依賴對機(jī)器和原料的直接感觸。他們通過撫摸紙卷就能判斷濕度；通過用木棍敲打成品，就能了解重量的變化。隨著遙控的出現(xiàn)，員工離開了嘈雜高大的機(jī)器設(shè)備，來到裝有空調(diào)的房間。這種距離既是實(shí)實(shí)在在的，又頗具象征意味。它增加了員工與實(shí)物之間的分析距離，而以前員工則是從實(shí)物中獲得認(rèn)識(shí)和理解的。事實(shí)上，研究表明操作人員在努力接受這種新型信息化工作模式的過程中，常常想離開控制室，到現(xiàn)場檢查設(shè)備，但是他們必須控制這種沖動(dòng)，放棄往日的直接感觸，轉(zhuǎn)而學(xué)會(huì)信任技術(shù)。

另有研究表明虛擬工作面臨的技術(shù)系統(tǒng)比較復(fù)雜。這不僅會(huì)增加操作人員的認(rèn)知負(fù)擔(dān)，而且需要不同的組織形式。究其原因，復(fù)雜的數(shù)字界面改變了操作人員的工作性質(zhì)。某些工程師、心理學(xué)家和計(jì)算機(jī)研究人員正在研究數(shù)字控制系統(tǒng)對身體、認(rèn)知和社會(huì)關(guān)系的要求。專家建議組織對這些研究給予更多關(guān)注。不幸的是，此類建議基本上無人理會(huì)。其中的主要原因在于管理者不想放棄自己對于車間工人的部分控制權(quán)。

3. 模擬：在數(shù)字工具內(nèi)操作 第三類虛擬工作也會(huì)改變數(shù)字工具和實(shí)物之間的關(guān)系。然而，模擬技術(shù)并非要協(xié)調(diào)人與物的關(guān)系或人際關(guān)系，而是要完全消除兩者之間的聯(lián)系。這將使我們進(jìn)一步接近科幻王國。

醫(yī)生在講授解剖學(xué)和手術(shù)時(shí)不再使用有血有肉的尸體或病人，而是越來越多地采用電腦人體模擬軟件。同樣，消防員正在運(yùn)用模擬軟件分析火勢或濃煙在建筑內(nèi)的動(dòng)向以及人員撤離方案。在上述情況中，虛擬不再意味著通過數(shù)字工具與遠(yuǎn)方的人或物打交道，而是用數(shù)字工具完全代替真人或?qū)嵨铩?/p>

人們正在采用模擬技術(shù)，然而這也會(huì)帶來一系列問題，其中最大的問題莫過于論證（verification）和驗(yàn)證（validation）這兩種技術(shù)之間存在著天壤之別。所謂“論證”指的是對各種假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。模擬軟件正是基于這些假設(shè)構(gòu)建了數(shù)學(xué)模型的方程、參數(shù)和算法。而“驗(yàn)證”恰恰與此相反。它指的是對模擬推測進(jìn)行實(shí)踐檢驗(yàn)，即在被模擬環(huán)境下觀察實(shí)物的真實(shí)表現(xiàn)。

許多研究表明，模擬分析的一大問題就是驗(yàn)證不足。在工程模擬中，人們常常反映模擬軟件驗(yàn)證不足主要存在兩大原因：工程師對于模擬工作的復(fù)雜性缺乏經(jīng)驗(yàn)；管理者為了削減成本，往往認(rèn)為模擬足以用來決策。

對模擬軟件無比信任，以至于認(rèn)為模擬可以完全代替實(shí)物，這種情況不僅限于工程師或急于削減成本的管理者。事實(shí)表明，理科學(xué)生常常輕信自然現(xiàn)象和課堂實(shí)驗(yàn)的電腦模擬。某教授不得不提醒學(xué)生，模擬不能代替現(xiàn)實(shí)世界。一公里或一厘米究竟有多長，周長為一米的球究竟有多大，諸如此類的感覺目前還沒有東西可以代替。

商界領(lǐng)袖同樣需要這樣的提醒。只有當(dāng)現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)可以證明數(shù)字模型時(shí)，模擬軟件才真正有價(jià)值。副欄“三種虛擬工作模式”說明了這一點(diǎn)：如果說虛擬團(tuán)隊(duì)和遙控對組織的一大影響是信任缺失的話，那么模擬的問題就在于無根據(jù)地過度信任，這將削弱組織成效。

重塑我們的工作模式

許多公司之所以對于數(shù)字化和虛擬化給組織結(jié)構(gòu)和工作方式帶來的變化有濃厚的興趣，一大原因在于技術(shù)進(jìn)步令人目不暇接。2005年，遍布全球的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)所使用的貿(mào)易工具是電子郵件、Lotus Notes、電話、數(shù)據(jù)庫以及視頻會(huì)議。其中有一個(gè)明顯缺失，就是報(bào)告絲毫沒有提及“轉(zhuǎn)化性技術(shù)”（transformational technology），即在輸入轉(zhuǎn)為輸出過程中對數(shù)字工件（artifact）*進(jìn)行重塑、修改或操縱的技術(shù)，這些技術(shù)將在根本上改變數(shù)據(jù)形式。轉(zhuǎn)化性技術(shù)的例子舉不勝舉，其中包括數(shù)據(jù)分析表、文字處理軟件以及復(fù)雜的電腦模擬技術(shù)等。

傳統(tǒng)技術(shù)與轉(zhuǎn)化性技術(shù)之間的關(guān)鍵差異在于：前者僅僅傳輸和儲(chǔ)存工件，對于工件的內(nèi)容、形式以及目的改變很少；而后者的輸出工件無論在內(nèi)容、形式還是目的上與原先的輸入都大相徑庭。

轉(zhuǎn)化性技術(shù)得到了越來越多的應(yīng)用，這給許多企業(yè)帶來了深遠(yuǎn)變化。這種變化在某些行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯。在這些行業(yè)，企業(yè)出于經(jīng)濟(jì)利益考慮，正在將業(yè)務(wù)外包到用工成本低廉的國家。而在幾年前，由于項(xiàng)目工件的分享機(jī)制比較缺乏，不同地方的人難以合作完成某個(gè)項(xiàng)目。那時(shí)候，只有當(dāng)業(yè)務(wù)可以按照職能劃分時(shí)，才會(huì)對其進(jìn)行外包或分割外派，因?yàn)檫@種情況下較少需要合作。美國汽車工業(yè)就是一個(gè)典型的例子。多年來，為了減少合作需要，該行業(yè)進(jìn)行外包的往往是某種車型的整車設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)：某款車在某地設(shè)計(jì)，另一款車在別處設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)唯一需要做的是運(yùn)輸最終產(chǎn)品——完全設(shè)計(jì)好的整車。

如今，轉(zhuǎn)化性技術(shù)的不斷應(yīng)用使業(yè)務(wù)外包方式發(fā)生了脫胎換骨的變化。特定領(lǐng)域的復(fù)雜業(yè)務(wù)現(xiàn)在不僅可以按照不同職能而且可以在職能內(nèi)進(jìn)行全球外包。表面來看，對于力求節(jié)約成本的公司而言，由轉(zhuǎn)化性技術(shù)帶來的業(yè)務(wù)外包可謂天降財(cái)路。然而，這種新型工作方式對于知識(shí)傳播的影響值得關(guān)注。一方面，轉(zhuǎn)化性技術(shù)很可能蘊(yùn)含著隱性知識(shí)。如果說諸如文件傳輸協(xié)議和數(shù)據(jù)庫那樣的交流存儲(chǔ)技術(shù)傳遞的是顯性知識(shí)，那么轉(zhuǎn)化性技術(shù)則提供了一種新的可能，它可以傳遞隱性知識(shí)。這又回到了前面的問題：工件可以在轉(zhuǎn)化性技術(shù)以內(nèi)被創(chuàng)造、解讀和操縱，但沒有明文顯示它們是如何被創(chuàng)造的，它們反映了什么假設(shè)或者它們的目標(biāo)用途是什么。

在異地人員之間傳遞知識(shí)仍然是公司面臨的最大挑戰(zhàn)之一。眾多公司都在頻繁使用轉(zhuǎn)化性技術(shù)，這需要一種新的工作模式來有效管理分布性知識(shí)對組織結(jié)構(gòu)的影響。我們將以一家美國汽車生產(chǎn)商的外包業(yè)務(wù)為例說明這一變化。在本文中，我們姑且將這家汽車生產(chǎn)商稱為“國際汽車公司”。

應(yīng)對新挑戰(zhàn)

過去幾年中，我們研究了國際汽車公司在數(shù)字工程外包方面所做的種種努力。我們認(rèn)為這是一個(gè)可供研究的絕佳案例，因?yàn)樗w現(xiàn)了傳統(tǒng)行業(yè)為了適應(yīng)數(shù)字化關(guān)系必須面臨的新型組織挑戰(zhàn)。

在決定對工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包時(shí)，國際汽車公司管理者采用了常規(guī)做法：他們尋找那些員工受過教育、擁有工程技術(shù)、能夠處理外包知識(shí)的地區(qū)，于是選中了印度的某個(gè)地方。我們關(guān)注的焦點(diǎn)是美國公司總部及其墨西哥工程設(shè)計(jì)中心的工程師們?nèi)绾螌I(yè)務(wù)外包到印度。

在印度建立外包中心后不久，美國和墨西哥的管理者發(fā)現(xiàn)外包地的工程師雖然擁有操作性知識(shí)——知道如何制造，也知道如何分析——但是他們?nèi)狈υ\斷性知識(shí)，即他們沒有能力解讀產(chǎn)品，也不理解為什么要那樣制造，他們不能解讀分析報(bào)告，也不懂報(bào)告為什么要那樣寫。當(dāng)?shù)毓こ處熤袔缀鯖]有人設(shè)計(jì)過汽車，事實(shí)上也很少有人經(jīng)常乘坐小汽車。簡而言之，雖然當(dāng)?shù)毓と吮容^熟悉一般性工程知識(shí)，但是他們在產(chǎn)品知識(shí)上的欠缺使他們無法解讀工件中的隱性知識(shí)，無法將其轉(zhuǎn)化為新知識(shí)。因此，公司不得不開發(fā)新的工作方式。

對工作流程的啟示

為了解決這一問題，美國總部的協(xié)調(diào)人員以及墨西哥工程設(shè)計(jì)中心的工程師必須確保既向印度外包中心傳遞產(chǎn)品知識(shí)，又對其進(jìn)行轉(zhuǎn)化。為此，他們研發(fā)了一套五步流程，其他面臨類似問題的企業(yè)也同樣可以借鑒這一流程。

1. 界定工作要求 首先，必須清楚說明每一項(xiàng)需要做的工作。墨西哥工程師給印度工程師發(fā)去了詳細(xì)的PPT，上面一一注明了印方工程師應(yīng)當(dāng)注意的各種問題。通過這種方法，他們幫助當(dāng)?shù)毓こ處煂W(xué)習(xí)如何解讀知識(shí)。雖然公司很有必要列明需要完成哪些任務(wù)，但是真正要做到這一點(diǎn)也不容易，尤其是如果任務(wù)比較特別，新問題又層出不窮。這意味著必須根據(jù)不同的任務(wù)設(shè)置不同的要求。

2. 監(jiān)督進(jìn)展 由于同事和自己不在同一地點(diǎn)辦公，應(yīng)當(dāng)更多考慮怎樣才能在不見面的情況下進(jìn)行溝通。往日的見面盡管隨意，但是它能傳遞有價(jià)值的信息。不妨建立某種機(jī)制對工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督。對于國際汽車公司的管理者而言，這是一個(gè)考慮重點(diǎn)。由于印度工程師在地球另一端采用自己的一套技術(shù)并在自己的服務(wù)器上存儲(chǔ)文件，國際汽車公司管理人員必須積極利用數(shù)字工具對其工作進(jìn)行全天候監(jiān)督。副欄“虛擬旁聽方案”介紹了美國一家金融服務(wù)公司為了推動(dòng)重要組織信息共享所采用的方法。

3. 加工回件 接下來要有一套大家都熟悉的處理回件的流程。由于虛擬互動(dòng)更多地是關(guān)于知識(shí)轉(zhuǎn)化，人們應(yīng)當(dāng)想到回件可能與自己的預(yù)期不符，甚至需要返工?；氐絿H汽車公司的案例中，當(dāng)印度工程師的回件需要加工時(shí)，某些墨西哥工程師對其印度同仁的技術(shù)產(chǎn)生了懷疑。他們開始對整個(gè)外包的效果進(jìn)行反思。相比之下，美國協(xié)

調(diào)人員則比較坦然：對他們而言，檢查和加工回件是意料之中的事。

4. 規(guī)劃任務(wù) 這適用于采取把關(guān)模式的企業(yè)。虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)利用轉(zhuǎn)化性技術(shù)協(xié)調(diào)各種資源，并且讓大家感到多項(xiàng)業(yè)務(wù)正在齊頭并進(jìn)。為了評估印度外包中心當(dāng)前的任務(wù)量與員工產(chǎn)能，美國中心的協(xié)調(diào)人員與印度方面的團(tuán)隊(duì)成員定期進(jìn)行電話會(huì)議。這樣可以更加合理地規(guī)劃任務(wù)，節(jié)約資源并且適時(shí)安排各項(xiàng)工作。

5. 審查質(zhì)量 協(xié)調(diào)人員還應(yīng)當(dāng)采取合適的把關(guān)模式對回件質(zhì)量進(jìn)行審查。美國協(xié)調(diào)人員必須確保印度回件在發(fā)給美國工程師之前已經(jīng)沒有漏洞。這意味著如果來自印度的模型或分析沒有達(dá)到美方工程師設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，它們將被自動(dòng)退回進(jìn)行修改，直到達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止。如此一來，美國工程師接到的印度回件已然經(jīng)過首輪篩選，明顯的錯(cuò)誤已經(jīng)被解決，這可以為他們節(jié)省時(shí)間和精力。

人性因素

當(dāng)然，不是虛擬團(tuán)隊(duì)的所有組織問題都可以用上述方法來解決，還有意想不到的人性因素。

國際汽車公司各主要成員方對組織挑戰(zhàn)的看法各不相同。印方工程師非常感激墨西哥工程師的工作，視對方為良師。與此相反，墨西哥工程師則討厭花這么多時(shí)間交流知識(shí)，這使他們無暇顧及自己的工作。

美國工程師則喜歡給印方工程師交代工作。這樣一來，他們就無須操心像包裝那種不被人關(guān)注的工作，也不用盯著對方完成任務(wù)，并彌補(bǔ)回件漏洞，因?yàn)橛袇f(xié)調(diào)員會(huì)為他們做這些工作。美方協(xié)調(diào)員對這項(xiàng)新任務(wù)總的來說比較滿意，因?yàn)檫@樣他們可以對他人發(fā)號(hào)施令。然而，印方工程師卻視美方協(xié)調(diào)員為絆腳石。在他們看來，協(xié)調(diào)員擋在了自己和美方工程師之間。印方工程師特別希望直接和美方工程師進(jìn)行交流，向其學(xué)習(xí)。

管理者應(yīng)當(dāng)留意一個(gè)情況，那就是許多人都不愿意讓中間人為自己傳話。如果這位中間人對于自己的工作一竅不通，他們就更覺反感。為了更快說明情況，減少誤會(huì)，許多操作人員不想依賴中間人，而是希望和自己的同行進(jìn)行直接溝通。

國際汽車公司的管理者慢慢明白了隨時(shí)接觸被模擬的實(shí)物和操作流程對于印方工程師是多么重要。于是，他們在印度外包中心建起了拆卸間。印方工程師可以在那兒觸摸汽車零部件，對其進(jìn)行觀察。我們的數(shù)據(jù)顯示，項(xiàng)目越龐大、越復(fù)雜，就越需要采用直接感知模式。由于數(shù)字化關(guān)系看不見、摸不著，像這樣的適當(dāng)觸摸和直接感受就顯得越發(fā)重要。

最重要的是，我們要認(rèn)識(shí)到，并非每個(gè)人對于新模式都反應(yīng)相同。例如，在我們的研究中，有關(guān)人員對于突然降臨的變化就反應(yīng)不一，所以必須審慎考慮人的因素——他們的種種不安、成見和利益沖突——尤其在安排新任務(wù)、表決新方案時(shí)，更加需要考慮人的因素。只有這樣，一方得益才不會(huì)招致另一方的怨恨或給另一方增加不必要的壓力。合作才是共贏的關(guān)鍵。

虛擬團(tuán)隊(duì)的困境

上述案例應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)警示。公司為了削減成本頻頻采用虛擬模式，它們用數(shù)字工具取代人和物。然而，有時(shí)候它們發(fā)現(xiàn)，這樣做會(huì)降低生產(chǎn)效率。于是，它們又加大投資用于學(xué)習(xí)。可是這只會(huì)進(jìn)一步降低生產(chǎn)效率，因?yàn)槿藗儾辉訇P(guān)注實(shí)際工作，而是忙著教別人如何工作。

這就是虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的困境。這一問題在外包領(lǐng)域表現(xiàn)得尤其明顯：某項(xiàng)工作安排對于幫助員工學(xué)習(xí)最具成效，但它妨礙了其他工作，而后者在產(chǎn)品研發(fā)和提供服務(wù)方面效率最高。鑒于這一點(diǎn)，數(shù)字化組織的管理者將來必須問自己一個(gè)問題：為了整體效果，應(yīng)當(dāng)如何組織工作才能在學(xué)習(xí)知識(shí)和短期效率之間取得平衡？

觀點(diǎn)概要

虛擬工作的可能性正在從科幻快速邁向現(xiàn)實(shí)。然而，數(shù)字化工作模式帶來的問題與解決的問題同樣多。新技術(shù)會(huì)導(dǎo)致信任危機(jī)，給跨時(shí)區(qū)或跨文化溝通帶來困難，并對異地工作交流提出挑戰(zhàn)。

本文探討了當(dāng)前的三種主流數(shù)字工作模式——虛擬團(tuán)隊(duì)、遙控和模擬——對于組織流程與結(jié)構(gòu)的影響。虛擬團(tuán)隊(duì)和遙控對組織的影響是信任缺失，而模擬的問題則在于無根據(jù)地過度信任，這將削弱組織成效。

作者以美國一家汽車制造商的外包業(yè)務(wù)為例，分析了傳統(tǒng)行業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對當(dāng)今數(shù)字化關(guān)系給組織結(jié)構(gòu)帶來的新挑戰(zhàn)。對于那些為了削減成本而頻頻采用虛擬模式、試圖用數(shù)字工具取代人和物的組織，這個(gè)案例也提供了警示和教訓(xùn)。

三種虛擬工作模式

在迫切希望采用虛擬模式的同時(shí)，商界領(lǐng)袖應(yīng)當(dāng)清楚這種變化對自己的組織將產(chǎn)生何種影響。

虛擬旁聽方案

過去，你如果想知道單位里“誰了解什么”，只要問一下就明白了。如果你想知道“誰認(rèn)識(shí)誰”，不妨看看誰和誰坐在一起，誰和誰在聊天，或者誰和誰共進(jìn)午餐。這是邁向解決問題和完成工作的第一步。研究顯示，準(zhǔn)確掌握“元知識(shí)”（關(guān)于知識(shí)的知識(shí)）可以幫助團(tuán)隊(duì)更加出色地完成任務(wù)，匯聚眾人智慧謀求創(chuàng)新，同時(shí)避免重復(fù)勞動(dòng)。

今天的虛擬組織使獲取“元知識(shí)”的難度加大了。你也許知道某些團(tuán)隊(duì)成員在用電子郵件進(jìn)行交流，但是你不清楚郵件里說了些什么，也不知道郵件還抄送給了誰。線上交流往往不同于線下交往，所以查看員工LinkedIn里的聯(lián)系人不足以讓你知道“誰和誰熟悉”。過去，人們可以通過旁聽別人談話來掌握情況，而今那種隨意的方式幾乎蕩然無存。

的確是這樣嗎？為了看清企業(yè)層面的社交網(wǎng)站是否能夠幫助員工獲取工作知識(shí)，我們對一家金融服務(wù)公司進(jìn)行了研究。企業(yè)的專有網(wǎng)站，如IBM公司的Connections，或Chatter、Jive和Socialcast等網(wǎng)站，往往比Facebook更優(yōu)越。在這些網(wǎng)站上，人們的交流大都與工作有關(guān)。我們發(fā)現(xiàn)參與這些網(wǎng)站的員工比沒有參與的員工消息更靈通。前者知道“誰了解什么”以及“誰認(rèn)識(shí)誰”，不過他們并未主動(dòng)關(guān)注網(wǎng)站，而是無意中接觸到了別人的交流信息。

換言之，看到別人在開放平臺(tái)上的信息不啻于聽到別人隔著工作間對話，只不過前者屬于在線形式。雖然有人抱怨網(wǎng)站里盡是“無聊的八卦”，但是如果問他們單位里誰都了解誰或誰與誰熟悉，他們的回答反映出他們對于組織的這些情況摸得比較準(zhǔn)確。而這一切靠的就是查看周圍員工線上的公開聊天記錄。

今天，工作流程與網(wǎng)絡(luò)變得越來越復(fù)雜，越來越不透明和分散。處于這樣一個(gè)時(shí)代，旁聽模式意味著企業(yè)層面的社交網(wǎng)站能夠成為幫助員工及時(shí)了解周圍信息的可行方法之一。