本期摘要

前瞻思維別讓你的大數(shù)據(jù)嚇著客戶

基思·卡特（Keith Carter）

近年來智能手機(jī)和平板電腦的普及已經(jīng)將權(quán)力的重心轉(zhuǎn)移到客戶手中。有了相對便宜的移動設(shè)備，消費(fèi)者可以即時(shí)訪問商品描述、其他消費(fèi)者的意見和評論，并且可以比較幾乎任何想買的商品價(jià)格。借助大數(shù)據(jù)，顧客甚至能夠比店鋪銷售人員更了解產(chǎn)品。

與此同時(shí)，大數(shù)據(jù)也為銷售人員提供了加深了解客戶并預(yù)見客戶需求的機(jī)會。銷售人員在客戶進(jìn)店之前就能了解關(guān)于該客戶的所有細(xì)節(jié)。他們會為客戶提供購買建議，進(jìn)行有針對性的銷售。但是，獲取客戶數(shù)據(jù)的零售商需要警惕：在提供個(gè)性化服務(wù)的同時(shí)，不侵犯客戶隱私。

如果我們認(rèn)識銷售人員，或者如果銷售人員是我們的朋友，我們對他們提供的個(gè)性化服務(wù)會有一種親切感，但如果是我們以前從未見過的陌生人對自己的習(xí)慣了如指掌，并提供個(gè)性化服務(wù)，你可能會因?yàn)樽约旱碾[私被暴露無遺而覺得受到了冒犯。因此，零售商必須在個(gè)性化服務(wù)和侵犯隱私之間劃清界限，真正做到利用大數(shù)據(jù)改善客戶體驗(yàn)，而不是破壞客戶體驗(yàn)。

專 欄你的客戶市場容量是多少

夏智誠（Mark Hutchinson）

假設(shè)現(xiàn)在GE是你的客戶，而你是負(fù)責(zé)這個(gè)客戶的主管。假設(shè)你們是賣鉛筆的，你會怎么做？也許首先你得介紹GE的老大杰夫·伊梅爾特和你們公司的CEO認(rèn)識，安排兩人見個(gè)面，然后杰夫在會談中同意購買一盒你們的鉛筆。

如果你止步于此，認(rèn)為GE現(xiàn)在就是你的一位客戶了，那么你對銷售額也別有過多指望。但是如果你夠聰明的話，可能會進(jìn)一步要求認(rèn)識一下采購經(jīng)理，通過會見采購經(jīng)理，你將發(fā)現(xiàn)GE是一個(gè)如此龐大的公司，它有那么多不同的部門和業(yè)務(wù)集團(tuán)，分布在世界各地那么多不同的國家?，F(xiàn)在，你可能會意識到自己簡直是機(jī)遇無限啊！

不過，這時(shí)候你需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫你一點(diǎn)一點(diǎn)開始了解這些制定決策的團(tuán)隊(duì)并且估算出GE在全球每年要購買多少鉛筆。在營銷術(shù)語中，我們把這稱為“客戶的市場容量”。

銷售人員往往傾向于單個(gè)訂單或具體項(xiàng)目，而忽略了更廣闊的市場。在我拜見客戶時(shí)，我目睹了這樣的情形反復(fù)發(fā)生。所以我們需要更仔細(xì)地傾聽，當(dāng)你真正保持耐心來傾聽時(shí)，對方便會告訴你他想要的是什么。

專 欄四渡赤水：那些偉大決策背后的試錯(cuò)與學(xué)習(xí)

宮玉振

“四渡赤水”戰(zhàn)役在紅軍長征中具有決定性意義。然而這“四渡”并不是事先設(shè)計(jì)出來的，而是根據(jù)形勢和環(huán)境的演變，不斷調(diào)整行動方向的結(jié)果。四渡赤水的過程其實(shí)就是紅軍不斷地在機(jī)動中尋找北上機(jī)會的過程，也是一個(gè)不斷試錯(cuò)與學(xué)習(xí)的過程。紅軍一渡赤水時(shí)并沒想到要二渡赤水，二渡赤水時(shí)也沒想到三渡赤水。然而正是在借鑒一渡和二渡經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，毛澤東最終形成了通過三渡和四渡相結(jié)合，來調(diào)動敵人、擺脫追敵的方案。如果說一渡、二渡更多的是對形勢的被動適應(yīng)，那么三渡和四渡就是通過主動的行為來引導(dǎo)和塑造形勢了。

商業(yè)領(lǐng)域中許多成功戰(zhàn)略也往往是試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的結(jié)果。20世紀(jì)本田重型摩托車進(jìn)軍美國之初沒有打開市場，遂順勢而為推出輕型摩托車，從而大獲成功?！秾O子兵法》說：“夫兵形象水?！薄八虻囟屏?，兵因敵而制勝?！彼魅绱?，決策也是如此。無論是在戰(zhàn)場還是在商場上，環(huán)境都是戰(zhàn)略最大的變量。決策者要保持行動與策略的彈性，保持心智的流動性，在不斷的試錯(cuò)與學(xué)習(xí)中理解大勢的本質(zhì)，才能真正駕馭變化的環(huán)境。

專 欄以色列創(chuàng)新的基因

丁明峰

今年三月我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)參加了“以色列創(chuàng)新智慧之旅”，去尋找創(chuàng)新的基因，弄明白為什么一個(gè)八百萬人口的小國能在高科技領(lǐng)域創(chuàng)造出人均產(chǎn)出全球第一的成就。

在交流中我們產(chǎn)生了很多碰撞，以色列創(chuàng)新的基因漸漸地浮現(xiàn)在我們面前。這些基因包括：一、準(zhǔn)確地自我定位。以色列公司無論大小，都將自身定位于全球產(chǎn)業(yè)鏈中，盡可能與世界各國形成互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)，他們做公司是為了讓國際大公司收購，而不是把公司做成龐然大物。二、各有特點(diǎn)。在以色列做公司必須有特點(diǎn)，否則沒人愿意收購，這或許是他們創(chuàng)新的真正驅(qū)動力，而這與以色列人凡事不愿跟風(fēng)的基因有關(guān)。三、激情源于對未來的夢想。以色列人擁有堅(jiān)定的宗教信仰，他們不懼失敗，無論老少都有要去實(shí)現(xiàn)夢想的沖動。我自己的人生也曾兩度被夢想點(diǎn)燃，它們帶給我巨大的人生跨越。如今我的夢想是讓集團(tuán)旗下所有公司進(jìn)入細(xì)分領(lǐng)域的第一陣營，讓我們員工的收入高于社會平均水平，讓大家以公司為傲。我看到很多員工有與我同樣的夢想，我相信一旦注入創(chuàng)新的激情，夢想將一步步變成現(xiàn)實(shí)。

正知正行大三湘：和農(nóng)民結(jié)成命運(yùn)共同體

周新平

2008年，我放棄了跨國公司中國區(qū)總裁的職位，回到家鄉(xiāng)“務(wù)農(nóng)”。一是想擁有一份自己的事業(yè)，二是希望能為家鄉(xiāng)父老做一點(diǎn)事。坦率地說，在當(dāng)時(shí)，幫助農(nóng)民并不是我的首要目標(biāo)。但是，在創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷波折后，我終于意識到了這份事業(yè)的意義。如今，大三湘已經(jīng)成為原香茶油的第一品牌，是湖南省重點(diǎn)扶持的五個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)之一。截至目前，我們帶動了七千多農(nóng)戶直接參與油茶的種植和管理，提高了他們的收入水平。但是，這份事業(yè)的艱辛遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。天下事唯“三農(nóng)”最難——在親身經(jīng)歷后，我才真正體會到這句話的含義。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們經(jīng)歷了重重考驗(yàn)。例如，因?yàn)橛筒枋窍∪辟Y源，90%以上的廠家都是“掛羊頭賣狗肉”——打茶油品牌賣調(diào)和油，甚至一些企業(yè)以次充好。在付出種種努力，卻無法撼動市場后，有的同事動搖了，提出也要做調(diào)和油，有的同事甚至因?yàn)闃I(yè)績壓力而離職。但是，我們還是決定堅(jiān)守底線。為了讓消費(fèi)者一眼就能分辨出誰是“李逵”、誰是“李鬼”，我們與國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)合作，在2012年10月完成了新產(chǎn)品的研制，讓大三湘成為了國內(nèi)唯一一家擁有茶油冷榨冷提技術(shù)的國家高新技術(shù)企業(yè)。新產(chǎn)品不但保留了原香味，還保留了茶油中大量的原生態(tài)活性物質(zhì)，被譽(yù)為“有生命的油”。

最初，在營銷上，我們走傳統(tǒng)路線，做市場宣傳，發(fā)展經(jīng)銷商，開專賣店，但都屢屢受挫。為了讓消費(fèi)者以最實(shí)惠的價(jià)格吃上最安全的油，我們決定放棄經(jīng)銷商，直供消費(fèi)者。經(jīng)歷長期探索后，在2013年下半年，我們終于開發(fā)出了新模式——會員制。在每個(gè)季度，我們會把油直接送到會員家中。此外，會員擁有一畝三分地的冠名茶山，每年可以免費(fèi)參觀，體驗(yàn)種植采摘，還可以參加我們組織的愛心活動。另外，我們還組織了會員俱樂部，為會員提供交流和合作的平臺。因?yàn)闀T制不但能讓會員享受優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，還可以讓其了解我們的大義名分和買單的意義，大三湘的銷售業(yè)績實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的突破。

除了帶動農(nóng)民致富，我們還堅(jiān)持做慈善活動。但是，要過上幸福的日子，僅僅賺錢還不夠。因此，下一步，我們會推出“幸福鄉(xiāng)村計(jì)劃”。另外，按照大三湘的計(jì)劃，企業(yè)在未來幾年會上市。我們可以讓農(nóng)民以土地經(jīng)營權(quán)入股，讓其成為企業(yè)的主人翁?？傊?，我們希望能和農(nóng)民成為“命運(yùn)共同體”。他缺了我不行，我缺了他也不行。他們賺了錢就等于我們賺了錢，他們做得好就等于我們做得好，他們幸福就等于我們幸福。

雖然前路漫漫，但我相信，我在2011年時(shí)寫下的夢想一定能實(shí)現(xiàn)——

我有一個(gè)夢想：讓油茶花開遍三湘大地！漫山茶果金黃，村村茶油飄香！

我有一個(gè)夢想：在油茶花盛開的地方，鄉(xiāng)親們能過上有尊嚴(yán)的生活，幼有所依，老有所養(yǎng)！

我有一個(gè)夢想：在油茶花盛開的地方，農(nóng)村的孩子像城里的寶貝一樣，幸福地生活，快樂地成長！

新商業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)加減法

劉 潤

為什么互聯(lián)網(wǎng)將引發(fā)中國商業(yè)革命？因?yàn)橹袊说纳詈徒煌绞揭呀?jīng)被互聯(lián)網(wǎng)徹底改變?；ヂ?lián)網(wǎng)掀起的是一場社會生活的革命，而商業(yè)模式正是建立在社會生活模式的基礎(chǔ)之上的。社會交往方式變了，經(jīng)濟(jì)交換方式也必然隨之改變。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，現(xiàn)在的尷尬是“老辦法不管用，新辦法不會用”。本文將通過一個(gè)簡單的“互聯(lián)網(wǎng)加減法”模型，說明商業(yè)新時(shí)代的游戲規(guī)則和全新玩法，幫助傳統(tǒng)企業(yè)化解“本領(lǐng)恐慌”。

面對互聯(lián)網(wǎng)“踢門”，傳統(tǒng)企業(yè)需要做的是，拋棄“捍衛(wèi)信息不對稱帶來的商業(yè)利益”的傳統(tǒng)思維，全面互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化有兩條路徑：互聯(lián)網(wǎng)減法——減去信息流、資金流和物流中的低效環(huán)節(jié)；互聯(lián)網(wǎng)加法——在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)加入“用戶”這個(gè)因素。

傳統(tǒng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，需要經(jīng)歷三級跳。

首先，要苦練超級效率 互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊，不是來自高大上的商業(yè)模式，而是來自充分競爭下的效率優(yōu)勢。每個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都可以利用互聯(lián)網(wǎng)（電商平臺、社會化傳播等），提升自己接觸客戶的效率。

其次，要搶奪用戶時(shí)間 在如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們花在手機(jī)上的時(shí)間超過了其他任何媒體，企業(yè)要搶奪的是用戶的時(shí)間。傳統(tǒng)企業(yè)普遍可以做的一件事是開展社會化營銷，找到適合自己產(chǎn)品或服務(wù)做平臺傳播的社區(qū)。

最后，顛覆價(jià)值主張 當(dāng)把用戶時(shí)間搶過來后，就要?jiǎng)?chuàng)造新的價(jià)值主張。途徑之一就是大數(shù)據(jù)分析。對數(shù)據(jù)的分析是未來一大趨勢。通過發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)，企業(yè)能夠找到很多新的商業(yè)機(jī)會和商業(yè)價(jià)值。

此外，對于傳統(tǒng)企業(yè)，我還有三個(gè)戰(zhàn)略建議。

第一，逐步放棄基于信息不對稱的既得利益。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題，是組織問題，即組織是否愿意放棄信息不對稱帶來的既得利益。利用互聯(lián)網(wǎng)保護(hù)原有的商業(yè)模式是一定會失敗的，互聯(lián)網(wǎng)就是要讓信息變得對稱。因此企業(yè)要未雨綢繆，逐步放棄既得利益，在這個(gè)過程中形成新的贏利點(diǎn)。

第二，想明白做平臺還是做產(chǎn)品。

做平臺和做產(chǎn)品需要完全不一樣的能力。做平臺，需要把用戶數(shù)量快速提升到高水平，突破引爆點(diǎn)。從開始傳播到引爆點(diǎn)，這個(gè)過程是極其痛苦的，但也是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的必經(jīng)之路。這個(gè)過程一定要靠一些非網(wǎng)絡(luò)的手段來完成，比如免費(fèi)。做產(chǎn)品有兩種思路。一種是做標(biāo)品。做標(biāo)品，就要苦練超級效率，推出價(jià)格超低的大產(chǎn)品，才有可能在互聯(lián)網(wǎng)上引爆銷售。另一種是做高附加值產(chǎn)品。這種產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上會賣得很好，但也特別考驗(yàn)?zāi)愕暮诵哪芰?，你是不是更懂消費(fèi)者，你的產(chǎn)品是不是真的與眾不同。

第三，主動做顛覆推演，并據(jù)此設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑圖。

在新的移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有人都站在同一條起跑線上，所以傳統(tǒng)企業(yè)需要做一次顛覆推演——針對移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，試著推導(dǎo)如何顛覆自己。傳統(tǒng)企業(yè)可以跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人聊一聊，看看自己的行業(yè)或企業(yè)可能遇到什么樣的挑戰(zhàn)，然后根據(jù)這個(gè)推演設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑圖。

傳統(tǒng)企業(yè)既不要高估互聯(lián)網(wǎng)今天給你帶來的沖擊，也不要低估互聯(lián)網(wǎng)在未來5年～10年對你的顛覆。最終互聯(lián)網(wǎng)會變成水電一樣的基礎(chǔ)資源，服務(wù)于一切行業(yè)。當(dāng)沒有人再把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)回事的時(shí)候，這個(gè)變革就完成了?？辞暹@個(gè)過程，采取適當(dāng)?shù)男袆?，將決定你是成為轉(zhuǎn)型的炮灰還是弄潮兒。

焦 點(diǎn)為虛擬化工作“補(bǔ)虛”

保羅·萊奧納爾迪（Paul M. Leonardi）

黛安娜·貝利（Diane E. Bailey）

斯蒂芬·巴利（Stephen R. Barley）

電子郵件、即時(shí)通信、網(wǎng)絡(luò)會議，等等，都是當(dāng)今職場上組織用來在團(tuán)隊(duì)間傳達(dá)和協(xié)調(diào)任務(wù)的常用數(shù)字工具。它們既有助于組織運(yùn)行，又可以削減成本。然而，數(shù)字工具的頻繁使用既能解決問題，又會引發(fā)問題。新技術(shù)會導(dǎo)致信任危機(jī)，給跨時(shí)區(qū)或跨文化溝通帶來困難，并對異地工作交流提出挑戰(zhàn)。新技術(shù)對于組織結(jié)構(gòu)和工作方式的影響不容小覷。

本文介紹了三種公司常用的虛擬工作模式。

1. 虛擬團(tuán)隊(duì)：運(yùn)用或操縱數(shù)字工具 數(shù)字化工作的第一大模式是團(tuán)隊(duì)成員分布于四面八方，相互之間通過數(shù)字工具（比如IP語音、電子郵件、即時(shí)通信或網(wǎng)絡(luò)會議）進(jìn)行交流。由于見面交流的機(jī)會有限，團(tuán)隊(duì)成員之間建立信任、協(xié)調(diào)工作會變得更加困難。

2. 遙控：通過數(shù)字工具進(jìn)行操作 第二類虛擬工作利用數(shù)字技術(shù)協(xié)調(diào)的不是人際關(guān)系，而是人與物的關(guān)系。例如，在造紙廠和煉油廠，操作人員會通過遍布整個(gè)廠區(qū)的感應(yīng)裝置采集數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上從電腦終端發(fā)布指令，激活啟動裝置，改變設(shè)備的運(yùn)行方式。遙控的問題在于，通過數(shù)字界面操縱實(shí)物會改變工作結(jié)構(gòu)和員工對操作對象的理解和信任。以前員工是從實(shí)物中獲得認(rèn)識和理解，而現(xiàn)在他們必須控制這種沖動，放棄往日的直接感觸，轉(zhuǎn)而學(xué)會信任技術(shù)。

3. 模擬：在數(shù)字工具內(nèi)操作 第三類虛擬工作并非要協(xié)調(diào)人與物的關(guān)系或人際關(guān)系，而是要完全消除兩者之間的聯(lián)系。用數(shù)字工具完全代替真人或?qū)嵨?。模擬的問題在于，人們對模擬軟件過度信任，以至于認(rèn)為模擬可以完全代替實(shí)物。

許多企業(yè)出于經(jīng)濟(jì)利益考慮，正在利用虛擬技術(shù)將業(yè)務(wù)外包到用工成本低廉的國家。這種新型工作方式對于知識傳播的影響值得關(guān)注。在異地人員之間傳遞知識仍然是公司面臨的最大挑戰(zhàn)之一。這需要一種新的工作模式來有效管理分布性知識對組織結(jié)構(gòu)的影響。作者以一家美國汽車生產(chǎn)商的外包業(yè)務(wù)為例說明這一變化。

這家美國汽車生產(chǎn)商將工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)外包給印度。為了確保印方不僅接受產(chǎn)品知識，而且根據(jù)需要轉(zhuǎn)化，美方制定了一套五步流程，其他面臨類似問題的企業(yè)也同樣可以借鑒這一流程。

1. 界定工作要求 首先，必須清楚說明每一項(xiàng)需要做的工作。

2. 監(jiān)督進(jìn)展 要建立某種機(jī)制對工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督。

3. 加工回件 回件很可能與自己的預(yù)期不符，甚至需要返工。

4. 規(guī)劃任務(wù) 合理地規(guī)劃任務(wù)可以節(jié)約資源并且適時(shí)安排各項(xiàng)工作。

5. 審查質(zhì)量 協(xié)調(diào)人員還應(yīng)當(dāng)采取合適的把關(guān)模式對回件質(zhì)量進(jìn)行審查。

當(dāng)然，不是虛擬團(tuán)隊(duì)的所有組織問題都可以用上述方法來解決，還有意想不到的人性因素。比如，人們對于變化的種種不安、成見或利益沖突等人的因素必須考慮在內(nèi)。只有這樣，一方得益才不會招致另一方的怨恨或給另一方增加不必要的壓力。合作才是共贏的關(guān)鍵。

上述案例應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)警示。公司為了削減成本頻頻采用虛擬模式，它們用數(shù)字工具取代人和物。然而，有時(shí)候它們發(fā)現(xiàn)，這樣做會降低生產(chǎn)效率。于是，它們又加大投資用于學(xué)習(xí)?？墒沁@只會進(jìn)一步降低生產(chǎn)效率，因?yàn)槿藗儾辉訇P(guān)注實(shí)際工作，而是忙著教別人如何工作。數(shù)字化組織的管理者必須問自己一個(gè)問題：為了整體效果，應(yīng)當(dāng)如何組織工作才能在學(xué)習(xí)知識和短期效率之間取得平衡？

焦 點(diǎn)團(tuán)隊(duì)煉金術(shù)

切爾茜·范迪弗（Chelsea Vandiver）

在Ziba設(shè)計(jì)咨詢公司有一位才華橫溢的創(chuàng)意總監(jiān)。她能夠想出其他任何人都想不出來的點(diǎn)子，為公司贏得了一個(gè)又一個(gè)客戶。然而在完成項(xiàng)目方面，她存在一些問題：不是沒有按時(shí)完成任務(wù)，就是成本超出了預(yù)算。公司派了一位項(xiàng)目經(jīng)理與這位創(chuàng)意總監(jiān)搭檔做一個(gè)新的客戶項(xiàng)目。這種搭配產(chǎn)生了立竿見影的效果，事情一下子井井有條起來，他們不但能按時(shí)完成各項(xiàng)任務(wù)、不超出預(yù)算，而且還拿出了讓客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全部滿意的解決方案。

每次這兩人搭檔，他們的工作就天衣無縫。而如果分開的話，這位非常有才華的創(chuàng)意總監(jiān)就磕磕絆絆，難以完成任務(wù)。最關(guān)鍵的因素不在于這兩人的個(gè)人能力，而在于這兩人在一起時(shí)的工作方式——作者把這稱作“團(tuán)隊(duì)煉金術(shù)”。

每個(gè)人都有長處和短處，恰當(dāng)?shù)娜藛T組合能夠彌補(bǔ)其短板，發(fā)揮其特長。在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有四個(gè)關(guān)鍵角色：創(chuàng)意者、修訂者、執(zhí)行者和協(xié)作者。這四種角色應(yīng)當(dāng)遵循以下搭配原則。

規(guī)則1：創(chuàng)意者需要修訂者 創(chuàng)意者想出各種概念，讓他的團(tuán)隊(duì)深入挖掘；修訂者找出其中最有用的概念，給出反饋，讓團(tuán)隊(duì)集中精力。

規(guī)則2：創(chuàng)意者和修訂者需要執(zhí)行者 執(zhí)行者熱愛從無到有的創(chuàng)造性過程。對執(zhí)行者來說，沒有什么比看到抽象的東西變成現(xiàn)實(shí)更能帶給他們滿足感。執(zhí)行者對團(tuán)隊(duì)的其他人說：“告訴我你們想要什么，我就能讓它變成現(xiàn)實(shí)。”

規(guī)則3：大型團(tuán)隊(duì)需要協(xié)作者 在小型團(tuán)隊(duì)中，基本不需要協(xié)作者，因?yàn)榇蠹冶舜苏J(rèn)識，目標(biāo)一致，很容易分享信息和協(xié)同工作。但在大型團(tuán)隊(duì)中，要實(shí)現(xiàn)分享就需要一個(gè)專門負(fù)責(zé)這件事的專家——協(xié)作者。

團(tuán)隊(duì)煉金術(shù)就是要通過不同的角色搭配，讓每個(gè)人都各盡其用，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大效力。不同角色的重要性在項(xiàng)目進(jìn)行過程中會發(fā)生變化。大多數(shù)項(xiàng)目都可以分解為三個(gè)階段：界定、規(guī)劃和開發(fā)。一般來說，修訂者主導(dǎo)界定階段，與創(chuàng)意者在規(guī)劃階段緊密合作，接著就退居幕后，讓創(chuàng)意者和執(zhí)行者在開發(fā)階段承擔(dān)主要任務(wù)。較復(fù)雜的項(xiàng)目可以設(shè)幾個(gè)創(chuàng)意者和執(zhí)行者，不過修訂者一般只有一個(gè)，除非需要多個(gè)修訂者來做完全不同的任務(wù)，因?yàn)橐切抻喺咧g意見相左，那還不如沒有修訂者。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大，協(xié)作者的價(jià)值就越大。他要負(fù)責(zé)安排任務(wù)，協(xié)調(diào)所有人的工作，并確保各位創(chuàng)意者和執(zhí)行者之間溝通充分，避免重復(fù)工作。

如果你想要達(dá)到最佳的“煉金”效果，就要準(zhǔn)備好讓團(tuán)隊(duì)成員在不同時(shí)間承擔(dān)不同角色。一個(gè)協(xié)作者可能在項(xiàng)目的早期規(guī)劃階段承擔(dān)修訂者的角色；他的協(xié)作能力或許要等到規(guī)劃階段才能用得上，這時(shí)會有更多的創(chuàng)意者和執(zhí)行者加入進(jìn)來。在界定階段，執(zhí)行者也能成為有效的修訂者，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)把規(guī)劃出來的方案付諸實(shí)施。執(zhí)行者有一雙銳利的眼睛，能在早期討論階段判斷方案是否切合實(shí)際，幫助鏟除不可行的點(diǎn)子，免得牽扯太多精力。更常見的情況是，幾乎所有人都能擔(dān)任創(chuàng)意者。有效的“頭腦風(fēng)暴”就是建立在這種能力之上。

無論什么項(xiàng)目，要想讓團(tuán)隊(duì)煉金術(shù)發(fā)揮作用，你就要把身邊的每一位專業(yè)人士看作一個(gè)完整的人，而不僅僅是一個(gè)職銜、一份簡歷或一系列技能的組合。如果能理解這一“煉金術(shù)”的精髓，小企業(yè)幾乎可以無限地變得更靈活，大企業(yè)則可以變得更有創(chuàng)造力。

最佳實(shí)踐蔡司光學(xué)：績效管理精益化

葛偉煒 趙克強(qiáng)

CNMA是德國蔡司集團(tuán)旗下專門生產(chǎn)光學(xué)鏡片的工廠之一。1998年建廠之后，工廠的管理比較粗線條，導(dǎo)致CNMA的產(chǎn)品合格率和交貨期等指標(biāo)始終不盡如人意。2007年，時(shí)任CNMA總經(jīng)理的彭偉成立運(yùn)作優(yōu)化部，在全廠推行精益管理，并將精益思想上升到公司戰(zhàn)略的高度。經(jīng)過精心規(guī)劃，與精益相關(guān)的各類工具、方法和系統(tǒng)按部就班地推行到全廠，其中就包括績效管理體系。

CNMA的績效管理變革圍繞持續(xù)改善展開，具體而言，通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，將精益戰(zhàn)略落到實(shí)處。

績效計(jì)劃：合格率螺旋上升，不合格率減半 在CNMA，上至總經(jīng)理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時(shí)達(dá)到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數(shù)值時(shí)，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時(shí)，比較上季度實(shí)際達(dá)成指標(biāo)的平均值和由數(shù)據(jù)模型測算出來的目標(biāo)值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的最低不合格率，減掉一半后的數(shù)值作為新的KPI。在確定KPI的同時(shí)，相關(guān)管理人員和員工已經(jīng)就如何實(shí)現(xiàn)KPI達(dá)成共識，并制訂了具體實(shí)施方案。

績效輔導(dǎo)：基層幫扶，管理層“五個(gè)一” 為了確保員工能真正達(dá)成指標(biāo)，CNMA針對基層員工和管理層，建立了完善的輔導(dǎo)制度。對于基層員工，CNMA全面實(shí)施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔(dān)任低級別員工的導(dǎo)師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關(guān)操作技能的上崗證；而導(dǎo)師的幫扶數(shù)量等指標(biāo)直接與獎(jiǎng)金掛鉤，不僅能拿到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，幫扶的經(jīng)歷還將成為其日后晉升管理崗位的重要依據(jù)。

針對管理層，彭偉建立了“五個(gè)一”制度。管理人員每周都要隨機(jī)抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進(jìn)行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內(nèi)。實(shí)施“五個(gè)一”的最終目的，一方面是促使管理人員下一線了解情況，填補(bǔ)管理體系漏洞，同時(shí)提升自己的管理能力；另一方面也是將員工日常操作中出現(xiàn)的各種情況展示出來，供大家學(xué)習(xí)借鑒。

績效評估：IT系統(tǒng)，實(shí)時(shí)呈現(xiàn) 領(lǐng)班每天都會根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點(diǎn)，并將打點(diǎn)情況輸入系統(tǒng)。每天評估的好處是能夠及時(shí)糾正員工操作中的錯(cuò)誤和問題，既可避免因質(zhì)量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應(yīng)的回報(bào)。此外，由于CNMA在設(shè)定KPI時(shí)是從上往下層層分解的，而績效的實(shí)際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來，主管、經(jīng)理甚至廠長的績效就自動鏈接到所管理部門的績效上。這使得績效評估一目了然。

績效激勵(lì)：各層面評比，形成改善閉環(huán) CNMA通過不同的評比活動，與前三個(gè)績效管理環(huán)節(jié)中持續(xù)改善的舉措相呼應(yīng)，并在組織內(nèi)形成了改善閉環(huán)。例如，每年CNMA會在所有生產(chǎn)線的每個(gè)崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規(guī)范的絕佳機(jī)會。比賽結(jié)束后，培訓(xùn)員會與獲得全能冠軍或單項(xiàng)能手的員工反復(fù)溝通，探討其做得效率高且質(zhì)量好的真正原因，并且會對照現(xiàn)有的操作規(guī)范手冊，觀察冠軍、能手們的實(shí)際操作動作，從中研究出優(yōu)化或改善方法，并據(jù)此修改操作手冊。

正是通過邏輯嚴(yán)密、前后呼應(yīng)的各項(xiàng)績效管理制度，才使得持續(xù)改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結(jié)果，也就是說，精益化的績效管理，構(gòu)筑了CNMA的競爭力。

商評案例為何留不住外地好小伙兒

鄭興山 李琳鋆 王婧婧

吳堅(jiān)強(qiáng)和女友從大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后一同來到上海闖蕩，渴望在上海安家落戶。經(jīng)過多次跳槽，兩人月收入接近兩萬，但面對動輒五六十萬元的購房首付，小兩口只能望洋興嘆。男大當(dāng)婚女大當(dāng)嫁，來自女友母親的壓力，令吳堅(jiān)強(qiáng)頭疼不已。此時(shí)，獵頭向吳堅(jiān)強(qiáng)拋出了漲薪40%的橄欖枝，女友建議吳堅(jiān)強(qiáng)跳槽。然而，吳堅(jiān)強(qiáng)是億佳軟件公司重點(diǎn)項(xiàng)目P3的負(fù)責(zé)人，很有可能拿到股權(quán)，屆時(shí)首付就不成問題了，現(xiàn)在跳槽豈不是竹籃打水一場空？吳堅(jiān)強(qiáng)要女友再等一段時(shí)間，說他們馬上就可以買房了。

然而，一封來自新任CTO的群發(fā)郵件打破了吳堅(jiān)強(qiáng)的美夢。為適應(yīng)客戶對JAVA產(chǎn)品的需要，公司決定調(diào)整P3底層框架平臺化開發(fā)思路，由.NET技術(shù)路線調(diào)整為JAVA技術(shù)路線。這就意味著技術(shù)平臺部過去三年的工作全白干了，而且部門面臨解散。

從技術(shù)角度來說，吳堅(jiān)強(qiáng)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為P3是工作以來最得意的平臺，很多不可能完成的任務(wù)，都在他們不達(dá)目的誓不罷休的決心下一一被攻克，自封“攻城獅”一點(diǎn)都不為過。

可是現(xiàn)在，吳堅(jiān)強(qiáng)覺得自己被忽悠了，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，公司連他的意見都沒問，就直接把項(xiàng)目砍掉了。股權(quán)、首付款都泡湯了，吳堅(jiān)強(qiáng)憑什么還要繼續(xù)留在這個(gè)公司？他和同事們紛紛開始考慮辭職。

看著郵箱里技術(shù)平臺部十幾封辭職信，人事部經(jīng)理王青梅感嘆，這個(gè)月的員工離職率又要爆表了。億佳是高科技民營軟件股份公司，目前擁有200名員工，70%來自外地，平均年齡28歲。王青梅當(dāng)初也納悶，為什么招來招去都是外地員工？后來才琢磨明白，軟件行業(yè)拼的是腦力和體力，外地員工能吃苦。

軟件開發(fā)人員流動率大。一方面，工程師重復(fù)編寫代碼，工作比較枯燥。另一方面，新技術(shù)層出不窮，吸引資本瘋狂投入，所以市場上永遠(yuǎn)有誘人的高薪職位，跳槽后平均漲薪30%。第三，國內(nèi)公司對底層核心技術(shù)開發(fā)能力要求不高，新員工入職后，通過培訓(xùn)和自學(xué)都能快速上手，跳槽的沉沒成本并不高。

王青梅也是外地人，她深知在上海安個(gè)家對年輕人來說多么重要。王青梅曾試圖租用工業(yè)園區(qū)內(nèi)的宿舍解決員工住宿問題，然而隨之而來的安全、管理、入住員工的資格挑選等問題阻撓項(xiàng)目實(shí)施，最終計(jì)劃夭折。

王青梅找到技術(shù)平臺部的經(jīng)理張恒光了解情況。張恒光認(rèn)為，這些年輕人正是成家立業(yè)的時(shí)候，公司給不了錢，給不了理想，給不了歸屬感，憑什么留住他們？！王青梅無言以對。

億佳軟件公司董事長兼總經(jīng)理李和剛下飛機(jī)就接到王青梅的短信，匯報(bào)技術(shù)平臺部大規(guī)模辭職一事。李和沒想到，P3項(xiàng)目被砍，居然爆發(fā)大規(guī)模辭職！相比本地員工，李和更喜歡肯吃苦的外地員工，但令他頭疼的是外地員工要買房。李和理解年輕人面臨的結(jié)婚和住房壓力，但是為何一提結(jié)婚就要買房？租房不也可以嗎？

這些年，為了留住人才，李和沒有少動腦筋。EMBA課堂上講的“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”，李和都踐行過：公司采用市場緊隨型的薪酬方案，每月安排公司文體娛樂活動，逢年過節(jié)會給員工送上小禮物，并組織員工旅游。公司還規(guī)劃了技術(shù)和管理的雙線職業(yè)發(fā)展路徑，以滿足不同人才的成長需要。

可是現(xiàn)在，李和有一種說不出的憋屈，億佳對員工這么好，員工還是不領(lǐng)情，難道億佳真的留不住外地好小伙兒？請看三位專家和四位網(wǎng)友的點(diǎn)評。

專 題如何化解全球化運(yùn)營的三大矛盾

單小虎 施力偉（Olivier Schwab）

在全球化的道路上，中國企業(yè)面臨著各類復(fù)雜問題和艱難挑戰(zhàn)。為此，世界經(jīng)濟(jì)論壇攜手Strategy&公司（原博斯公司）對125家領(lǐng)先的中國全球化企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，真正使得中國全球化領(lǐng)軍企業(yè)卓爾不群的是執(zhí)行力，即在全球化進(jìn)程中系統(tǒng)地應(yīng)對運(yùn)營挑戰(zhàn)的能力。經(jīng)過進(jìn)一步分析中國全球化領(lǐng)軍企業(yè)的最佳實(shí)踐，作者針對全球運(yùn)營模式設(shè)計(jì)了一套研究框架，該框架包含四個(gè)重要組成部分：文化、管控、流程和人才。

跨越文化鴻溝 對于首次涉足全球運(yùn)營的中國企業(yè)而言，首先面臨的挑戰(zhàn)是跨越文化鴻溝、摒棄成見、消除猜忌，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧、高效的工作氛圍。領(lǐng)軍企業(yè)的做法是：1.制定全球統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。聯(lián)想在2004年收購了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，在文化整合的過程中，以“開誠布公、相互尊重、求同存異”作為指導(dǎo)方針，不遺余力地從文化角度實(shí)現(xiàn)新公司的整合。2.對當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)做出有力的貢獻(xiàn)。例如，由于海外業(yè)務(wù)主要集中在發(fā)展中國家，中國水電就積極投身當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的扶貧、衛(wèi)生和教育事業(yè)。3.移植創(chuàng)新基因。許多領(lǐng)軍者都將創(chuàng)新納入價(jià)值體系，并通過流程和績效管理體系予以制度化。

控制和授權(quán)間的制衡之道 調(diào)研總結(jié)了全球化領(lǐng)軍企業(yè)的最佳實(shí)踐：1.授權(quán)海外管理團(tuán)隊(duì)。東軟賦予了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)極大的決策權(quán)。除一兩位中國總部指派的財(cái)務(wù)人員外，許多東軟的海外管理團(tuán)隊(duì)均完全由當(dāng)?shù)厝耸拷M成。2.建立用于快速溝通的渠道。幾乎所有調(diào)研訪談的領(lǐng)軍企業(yè)都在諸如商業(yè)情報(bào)系統(tǒng)的IT基礎(chǔ)設(shè)施上投入巨資，從而為匯報(bào)體系提供支持。因此，許多領(lǐng)軍企業(yè)幾乎能第一時(shí)間獲得其海外業(yè)務(wù)的商業(yè)數(shù)據(jù)。

流程的標(biāo)準(zhǔn)化和靈活性 在標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新之間、授權(quán)和控制之間保持平衡，從而以最小風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)海外市場并做出積極響應(yīng)，是全球運(yùn)營的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。1.全球范圍內(nèi)推動標(biāo)準(zhǔn)化。在20世紀(jì)90年代末期開始全球化時(shí)，華為在運(yùn)營效率方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際競爭對手。為了縮小差距，華為在1997年啟動了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，聘請IBM重塑其業(yè)務(wù)流程并開發(fā)一套IT支持系統(tǒng)。通過該項(xiàng)目，產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)流程得以優(yōu)化，而且在華為的整個(gè)運(yùn)營體系包括海外分支機(jī)構(gòu)中，這些流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。2.在可控范圍內(nèi)允許靈活性。使得領(lǐng)軍企業(yè)脫穎而出的，并非是它們隨意地臨時(shí)變通已有流程，而是在流程設(shè)計(jì)中，廣泛應(yīng)用場景規(guī)劃，在運(yùn)營手冊中明確規(guī)定簡化決策流程的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。3.實(shí)施嚴(yán)格的風(fēng)控機(jī)制。領(lǐng)軍企業(yè)的風(fēng)控機(jī)制非常全面，所應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)不僅針對運(yùn)營方面，還涉及財(cái)務(wù)、政治、社會和環(huán)境等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

全球化人才 除了文化，在管理母國和東道國之間的沖突方面，全球運(yùn)營模式框架下沒有任何一個(gè)要素的重要性超過人才。1.培養(yǎng)全球高管團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)軍企業(yè)組建了具備不同文化背景和全球視野的高管團(tuán)隊(duì)，能夠有效地應(yīng)對各類業(yè)務(wù)問題。2.聘用和激勵(lì)當(dāng)?shù)厝瞬?。領(lǐng)軍企業(yè)的海外員工本土化率高于其他中國企業(yè)，2012年，華為在海外的中高層管理人員、全部管理崗位管理者和全體海外員工的本土化率分別達(dá)到了22%、29%和73%。3.為外派人才提供培訓(xùn)并將他們安排到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。與其他中國全球化企業(yè)相比，領(lǐng)軍企業(yè)為外派員工提供了更好的人才發(fā)展計(jì)劃。

中國企業(yè)全球化領(lǐng)軍者的最佳實(shí)踐，為如何把握全球化進(jìn)程中的各種重大復(fù)雜問題和沖突，開辟了前行的道路。成功管理文化、管控、流程和人才四大要素，能夠協(xié)助中國企業(yè)在全球化進(jìn)程中處理好母國和東道國、標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新、控制和授權(quán)這三大不可避免的運(yùn)營矛盾。