復盤：定位與重新定位

《商業(yè)評論》創(chuàng)刊12年以來，一直長期跟蹤、梳理優(yōu)秀的中國企業(yè)案例。這期間，最傳奇的當屬加多寶公司的涼茶業(yè)務——從年銷售額1個多億增長到超過200億元，并且在2012年還經(jīng)歷了一次品牌切換。在這個長期跟蹤過程中，我們與特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司中國區(qū)合伙人鄧德隆合作，在每個關鍵節(jié)點都進行了復盤，在本期，我們就將這些案例聚合在“焦點”欄目中發(fā)表。

本刊在2004年11月號上發(fā)表了《躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點》一文，這是我們雜志關于加多寶涼茶業(yè)務的第一個案例。事實上，10億元的確是一個初創(chuàng)品牌非常難以跨越的門檻。香港鴻道集團先從王老吉涼茶創(chuàng)始人王澤邦的后人手里獲得涼茶配方，又在1997年得到廣藥集團的紅罐王老吉商標授權，之后成立了加多寶公司苦心經(jīng)營王老吉品牌。然而在2002年以前，王老吉涼茶只是一個區(qū)域品牌，銷售業(yè)績連續(xù)數(shù)年維持在1億元左右。導致這一結果的主要原因，就是王老吉涼茶缺乏清晰的定位，當時的廣告語“健康家庭，永遠相伴”簡直適用于任何消費品。

2002年，加多寶公司開始與特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司的品牌專家鄧德隆等人合作，王老吉涼茶的銷售業(yè)績有了巨大的改變。首先，他們?yōu)橥趵霞M行定位，加多寶公司把紅茶、綠茶等業(yè)務全部停掉，專注于涼茶這一有前景的品類，而王老吉作為涼茶始祖，具備成為這個品類代表的優(yōu)勢。但是人們把涼茶當作藥飲，必然導致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。因此，公司把王老吉從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預防上火的飲料”，轉向“怕上火喝王老吉”的號召性訴求，同時在廣告上大量投入，并在易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店鋪貨，從而迅速取得了銷量突破。在2004年8月，王老吉涼茶的年銷售額越過了10億元大關。

到了2007年，加多寶公司的涼茶業(yè)務突破了50億元大關。在這個關鍵節(jié)點，鄧德隆等專家又為我們復盤，撰寫了第二篇文章《再談王老吉：定位之后如何長大》。在這篇文章中，作者提出了“品牌的戰(zhàn)略源點期”的概念，特指品牌自推出到定位初步建立，在顧客心智中成為這個全新品類的代表的過程。在這期間，企業(yè)可以通過明確品類歸屬、塑造代表品項、獲得高級信任狀的支持等克服初始的認知挑戰(zhàn)，通過選擇源點人群、規(guī)劃市場推進等方法創(chuàng)造趨勢，最后還介紹了及時補充品牌勢能的方法。

加多寶公司的涼茶業(yè)務在2012年遇到了巨大挑戰(zhàn)，廣藥集團在5月12日收回了“王老吉”的商標使用權。加多寶公司馬上開始了品牌切換工作，一開始他們犯了錯誤，沒有奏效。后來，他們重新定位，出爐了新的廣告語：“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，喝加多寶?！睆V告語告訴消費者，原來喝的涼茶產(chǎn)品現(xiàn)在改名叫加多寶了，怕上火，現(xiàn)在喝加多寶，并且將“還是原來的配方，還是熟悉的味道”植入心智，消除顧客心智的不安全感，并調動顧客心智力量去追回“熟悉”的味道，從而將王老吉在顧客心智中的烙印承接過來，進行驚險的乾坤大挪移。當然，真正的品牌切換工作并非一蹴而就，加多寶公司從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術有一套系統(tǒng)的打法，具體方法請大家參閱本期的《再定位：加多寶重生記》。

加多寶涼茶業(yè)務的高速發(fā)展看上去是一個奇跡，但是這個奇跡的背后是有規(guī)律可循的。記得以前有位企業(yè)家說到開創(chuàng)市場的艱辛，不得不“把金子當銀子賣”，對于企業(yè)和員工來說，這的確是很悲催的事。企業(yè)如果沒有自己獨特的定位，就只能拼價格、拼成本，而員工就是拼奉獻、拼加班、拼投入，企業(yè)和員工始終處于苦呵呵的狀態(tài)，而定位解決的是企業(yè)戰(zhàn)略問題。有了好的戰(zhàn)略，企業(yè)管理層和廣大員工的日常工作才能事半功倍，才能有大的發(fā)展。這才是我們要研習加多寶涼茶業(yè)務“定位與重新定位”案例的最大意義所在。