本期摘要

前瞻思維從創(chuàng)業(yè)者到領(lǐng)導(dǎo)者

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

“我們從來都不缺好點子，但是好點子并不一定能保證我們成功?！痹?jīng)自己成功創(chuàng)業(yè)、現(xiàn)在普林斯頓大學(xué)任教的德里克·利多教授在接受本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂的采訪中如是說。在利多教授看來，企業(yè)從初期構(gòu)想到實現(xiàn)財務(wù)的可持續(xù)性，創(chuàng)業(yè)者需要經(jīng)歷四個完全不同的階段，每個階段都需要一套特定的領(lǐng)導(dǎo)技能。掌握了這些技能的人不再只是創(chuàng)業(yè)家，而是創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者。

這四個階段分別是：1.客戶論證：從一個創(chuàng)意開始，到找到一個愿意花錢購買產(chǎn)品或服務(wù)的客戶為止。2.運營論證：提供讓那位客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，并設(shè)法找到更多客戶。3.財務(wù)論證：證明企業(yè)能夠通過改變市場和競爭環(huán)境創(chuàng)造價值。4.建立創(chuàng)新流程：保證獲取新客戶的速度不低于流失老客戶的速度。到了第四階段，企業(yè)即使離開創(chuàng)始人也依然能夠順利運行。

在這一發(fā)展過程中，每家企業(yè)都會從以項目為基礎(chǔ)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨榛A(chǔ)。項目的目標是實現(xiàn)改變，而流程的目標是控制變化。要成功度過這四個階段，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)五種技能——自我意識、基本業(yè)務(wù)技能、關(guān)系構(gòu)建技能、事業(yè)心，以及領(lǐng)導(dǎo)變革技能。

專 欄湘軍團隊精神：制度設(shè)計為何重要

宮玉振

湘軍不是國家的正規(guī)軍，然而曾國藩用很短時間將這群散兵游勇打造成那個時代最具凝聚力和戰(zhàn)斗力的部隊，他是怎么做到的？

曾國藩在編練湘軍前，先分析了當時作為正規(guī)軍的綠營為何屢屢潰敗，他發(fā)現(xiàn)綠營的“世兵制”造成了營內(nèi)官兵互不相識，也無交情，打起仗來“近營則避匿不出，臨陣而狂奔不止”。

于是，他在湘軍采取了全新的制度設(shè)計——層層招募制。湘軍的待遇很高，但只有被上司招募，才能加入湘軍，所以下級對上司心懷感激。不僅如此，曾國藩還規(guī)定在作戰(zhàn)時任何一級軍官一旦戰(zhàn)死，其手下的軍隊就會就地解散。這樣一來，所有人都會盡力保住自己的長官。

管理者的關(guān)鍵任務(wù)是制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導(dǎo)到對組織有利的方向。

華為公司企業(yè)文化的核心是“艱苦奮斗”。華為近15萬員工，主體以80后為主，為什么能形成艱苦奮斗的文化？ 這要歸功于制度設(shè)計。華為的制度設(shè)計是“高效率、高壓力、高工資”，所有的制度設(shè)計都圍繞著保證奮斗者的利益最大化而展開，奮斗也就變成了員工自覺、自發(fā)的行為。

專 欄讓你的品牌High起來

哈維爾 ？ 奧利弗（Xavier Oliver）

當人們步入超市，看到貨架上琳瑯滿目的商品，他們很可能不會執(zhí)意要找某個特定的品牌，而只是挑那些不用動腦筋選擇的商品，比如商品旁有醒目的促銷標志，或者葡萄酒標簽上明確寫著“與雞肉配飲”。人們已經(jīng)變得對品牌漠不關(guān)心，毫無忠誠度可言，隨意從一個品牌換到另一個而絲毫沒有內(nèi)疚。

另一方面，在廣告信息的狂轟濫炸下，人們自行發(fā)展出一種生存機制來屏蔽這些噪音，像瀏覽電視頻道一樣來購物：越來越多地使用靜音，并且跳過廣告。

在這樣的環(huán)境下，公司未來的出路不是以更便宜的價格賣更多雷同的產(chǎn)品，而是要把品牌和消費者夢寐以求的價值聯(lián)系起來：你的品牌帶給人們什么樣的夢想？什么樣的創(chuàng)新使你的品牌比別人的更好？誰可以為你的品牌提供讓人心動的證言，用他們的親身體驗來激發(fā)其他人對品牌的興趣，進而形成病毒式傳播？這些價值應(yīng)該驅(qū)動你未來的品牌塑造活動，因為一定是激情而不是冷漠才能引導(dǎo)你走上可持續(xù)增長之路。

專 欄做一只“不死鳥”

林光明

所謂堅韌不拔，就是指在壓力下迅速恢復(fù)，反彈到正常狀態(tài)，同時面對挫折，堅持既定方向不放棄。這里包含了兩層意思：一是領(lǐng)導(dǎo)者要有抗壓能力，能夠在壓力下迅速恢復(fù)；二是領(lǐng)導(dǎo)者要有面對逆境和挫折的意志。

堅韌不拔的動力來自對自我的深刻認知，相信自己，堅持宏大的信念。堅韌不拔的人不為逆境所左右，因為他們胸懷遠大的目標，將逆境帶來的悲傷和痛苦看成暫時的磨煉。他們具有一種心智能力，能夠在逆境中以風輕云淡的心態(tài)應(yīng)對，如翠竹一樣，狂風下會彎曲，但是難以被折斷，永遠挺拔向上。

堅韌不拔者往往能夠冷靜、客觀地了解所處的真實狀況。他們坦然地理解逆境是人生的一部分，相信自己能夠把控自己的人生，而不是消極地怨天尤人。他們還善于迂回繞過障礙解決難題，并且獲取外部資源的幫助。

逆境與壓力如大浪淘沙般淘汰掉許多管理者的同時，其實也促成了另外一些領(lǐng)導(dǎo)者的成長。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者把挑戰(zhàn)看作成長的機會，并從逆境和失敗中學(xué)習，而不是把自己當作逆境的犧牲品。正如南非前總統(tǒng)納爾遜·曼德拉說的：人生最偉大的榮耀不在于你從未失敗，而是來自每次你都能夠從跌倒中站起來。

東方商業(yè)智慧王道與霸術(shù)：企業(yè)管理中的“陽儒陰法”

黃光國

“陰陽均衡”是了解中國文化的一個核心概念，這一概念對現(xiàn)代中國企業(yè)經(jīng)營的管理策略也有極為重要的影響。本文中，臺灣大學(xué)黃光國教授以臺灣“經(jīng)營之神”王永慶的故事為例，向我們展示了王永慶在人格塑型和企業(yè)精神培育方面凸顯出的“陽儒”之王道，以及在企業(yè)制度建設(shè)方面采用的“陰法”之霸術(shù)。

順著王永慶的故事脈絡(luò)，我們可以清楚地看出：他一生的行事風格充分反映出儒家“反求諸己”的人文精神。他從母親的身教中學(xué)到“勤儉樸實”四個字，并且以此作為經(jīng)營企業(yè)的圭臬。在待人處事方面，他表現(xiàn)出的是儒家傳統(tǒng)“推己及人”的厚道；在管理企業(yè)方面，卻將法家管理的精髓發(fā)揮到淋漓盡致。他為“陽儒陰法”的策略管理提供了極佳的范例。

從儒家的修養(yǎng)理論來看，“勤儉樸實”反映的正是儒家倫理的核心價值?！扒凇笔?“盡己之性”，“儉”是 “盡物之性”，“樸實”則是 “素樸實在”，是 “誠”的體現(xiàn)。王永慶正是從 “盡己之性”、“盡物之性”、“盡人之性”三個層面來實踐儒家智慧的。

“勤儉樸實”是王永慶的座右銘，他在經(jīng)營企業(yè)時也以此自勉，并以此要求員工，從而形成了臺塑的企業(yè)精神。從王永慶進入塑料業(yè)的故事中，可以看到他“盡己”的功夫以及凡事“盡己”的人生態(tài)度，他用儒家“格物”的精神，下苦功學(xué)習，僅用一年就從塑料工業(yè)的門外漢變成行家里手。從王永慶對股東利益的保護中，我們看到他的誠。從他的節(jié)儉習慣和對細微末節(jié)追根究底的作風中，我們可以看到他的“盡物之性”。

考察臺塑建立制度的經(jīng)過，我們可以說王永慶是用中國法家的“術(shù)”在實踐儒家的“道”，具體反映在以下五點：

第一，不得抄襲。王永慶認為必須要依自己所要走的 “道”，探索“萬物之始，是非之紀”，來制定規(guī)章制度。第二，自行摸索。王永慶認為這樣做初期速度比較慢；可是如果用心勤勞，不斷求進步，最終必能融會貫通。第三，經(jīng)營者參與。企業(yè)的經(jīng)營者必須對管理所牽涉的繁雜事務(wù)逐一深入檢討，點點滴滴累積經(jīng)驗，管理制度才能逐步建立起來。以上兩條與韓非子說的“明君守始以知萬物之源，治紀以知善敗之端”如出一轍。第四，執(zhí)行單位的參與。各種管理制度必須落實到各事業(yè)單位去執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，這樣經(jīng)營者才能真正做到“虛則知實之情，靜則知動者正”。第五，這樣建立起來的制度，有錢也買不到。對企業(yè)而言，機器設(shè)備與技術(shù)都買得到，唯獨管理制度是有錢買不到的，而這正是韓非子所說的“故大人寄形于天地而萬物備，歷心于山海而國家富……”

企業(yè)管理中的陰陽均衡也反映在“義利之辨”上。王永慶提倡“義利合一”，展現(xiàn)在其經(jīng)營哲學(xué)上，就是一面采取壓迫式的壓力管理，一面采取誘導(dǎo)式的獎勵管理，以徹底執(zhí)行管理制度與公司決策。

“盡己之謂忠，推己之謂恕。”王永慶認為，做人應(yīng)該強者扶助弱者。為此，他在1960年代為幫助貧困家庭的子弟讀書建立了明志工專，在1970年代中期開辦了以中低收入者為對象的長庚紀念醫(yī)院，還借助環(huán)?？萍荚谂_灣建立了廚余回收系統(tǒng)，使垃圾變成“黃金”。

王永慶一直認為臺塑的管理制度是“公共財”，因此他樂于把多年經(jīng)營臺塑的經(jīng)驗跟大眾分享。然而，自他去世后，臺塑偏重于在技術(shù)層面?zhèn)魇谒墓芾碇贫?，卻忽略了其精神層面的意義。面對王永慶過世后臺塑事故頻發(fā)的困境，臺塑管理層也許應(yīng)該思考如何重振“盡己”的人文精神，來恢復(fù)整個組織的“陰陽均衡”。

最佳實踐北京宴：餐飲寒冬里的一把火

王一江 崔煥平 柯 恩

“歲末年初，正是餐飲業(yè)最紅火熱鬧的時候。然而今年很多餐飲企業(yè)的情況卻和往年大不一樣。如果用一個關(guān)鍵詞來總結(jié)，那就是：冷?！?014年1月5日，中央電視臺《新聞直播間》播出了一組高端餐飲業(yè)調(diào)查新聞，主持人用冷峻和贊賞的語氣描述當下餐飲業(yè)的狀況。鏡頭中，央視記者在一家高檔餐館采訪，問生意如何，餐館老板垂頭喪氣地說：“每天就三桌兩桌，都快關(guān)門了?！辈贿^，那位老板伸手一指，說：“你要采訪就去前面那家‘北京宴，它那兒生意好?！?/p>

記者按著他的指引來到那家叫“北京宴”的餐館，進門一看，生意果然火爆。莫不是這里有什么貓膩兒？公款消費以某種方式轉(zhuǎn)移到地下了？但調(diào)查過后，央視記者發(fā)現(xiàn)，北京宴的生意好，絕不是公款消費帶動的，來這兒就餐的都是普通消費者，自己掏腰包。

面對當前形勢，幾乎所有高端餐飲企業(yè)都提出了轉(zhuǎn)型。然而，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不順利。北京宴周圍的幾家高檔飯店相繼都關(guān)門了。那么，為什么北京宴的轉(zhuǎn)型成功了呢？

家和文化

如果你親自去北京宴吃一頓，應(yīng)該很快能找到答案：無微不至的服務(wù)背后，是北京宴員工的高昂士氣和飽滿激情，他們對自己和企業(yè)的未來充滿信心，員工群策群力的創(chuàng)新點子層出不窮。而這些表象的背后，則是北京宴董事總經(jīng)理楊秀龍重點打造的“家和文化”：視員工為家人，把客人當親人，視社會為恩人，把供應(yīng)商當朋友，視股東為兄弟。在楊秀龍看來，只有通過自驅(qū)而不是他驅(qū)，才能讓員工成為發(fā)動機，而不是齒輪。這樣，員工才能把喜愛之情傳播給顧客和同事。因此，北京宴在招聘員工時不只看學(xué)歷和經(jīng)驗，而是重在理念相合。

北京宴認為“有滿意的員工，才能有滿意的顧客”，并且由于北京宴的顧客群體是高端人士，這就要求員工的品味不能低，因此北京宴的理念是：所有員工都是為紳士和淑女服務(wù)的紳士和淑女。為此，公司為員工提供優(yōu)質(zhì)食宿條件，為新員工選派師傅進行“一對一培養(yǎng)”，授權(quán)員工滿足顧客的個性化需求，在企業(yè)遇到困難時也堅持不裁員不降薪，為員工建立了眾多“民間”社團，豐富員工業(yè)余生活，給員工上企業(yè)文化大課。

倒金字塔模式

把員工當家人，是給顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提。但是，如果員工之間的關(guān)系理不順，那么用親情文化塑造的優(yōu)質(zhì)服務(wù)可能難以持久。比如，服務(wù)員要給客人贈送一碗雪梨湯，但廚師長不配合，怎么辦？北京宴設(shè)計了一個倒金字塔的團隊模式作為親情文化的機制保障。

這個倒金字塔模式是：上道工序不對下道工序說不，二線部門不對一線部門說不，上級不對員工提出的困難說不，下級不對上級的命令說不，被檢查者不對檢查者提出的問題說不，全員不對客人說不。北京宴的服務(wù)理念是顧客的需求永遠放在第一位，因此，在服務(wù)上誰越靠近顧客，誰的指揮權(quán)就越大，讓聽得見炮聲的人去指揮戰(zhàn)斗。

我們在追尋北京宴發(fā)展軌跡的過程中發(fā)現(xiàn)，讓顧客感動的服務(wù)無疑是其立足的根本，而在這種感動式服務(wù)的背后實際是“以人為本”的充滿親情的家和文化、追求公平的能讓員工看到希望的激勵制度。北京宴員工的工作熱情正來自他們的幸福感。

焦 點畫一張組織人脈圖

加里·巴林杰（Gary Ballinger） 伊麗莎白·克雷格（Elizabeth Craig）

羅布·克羅斯（Rob Cross） 彼得·格雷（Peter Gray）

在過去20年間，勞動力的流動性顯著上升，給許多組織帶來巨額成本。流失寶貴的人才，特別是那些熱情能干、人脈強大的員工一旦離去，對公司來說始終是一種成本高昂的損失，很可能會擾亂公司內(nèi)部有效的非正式網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵協(xié)作。

遍布整個組織的非正式網(wǎng)絡(luò)，全面影響著員工的工作體驗，也是他們尋求信息、解決問題和利用機會的重要途徑。網(wǎng)絡(luò)對于高績效員工順利完成

工作任務(wù)、在眾人之中脫穎而出起著核心作用。這些非正式網(wǎng)絡(luò)與員工的滿意度、員工幸福和留任意愿之間存在著緊密聯(lián)系。

組織網(wǎng)絡(luò)分析（ONA）是一套工具，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者直觀地了解和認識非正式網(wǎng)絡(luò)中促進或妨礙協(xié)作的各種關(guān)系，并采取有針對性的干預(yù)措施，留住關(guān)鍵人員，保護一個業(yè)務(wù)單元甚至整個組織的生產(chǎn)力免遭損失。

領(lǐng)導(dǎo)者借助網(wǎng)絡(luò)分析，可以制定以下三大留人戰(zhàn)略。

早期識別人員流失風險 網(wǎng)絡(luò)分析數(shù)據(jù)表明，人脈欠發(fā)達的員工更有可能離開。公司管理者應(yīng)采取獨特的人事安排，給予其指導(dǎo)和發(fā)展機會，幫助有價值的員工更好地發(fā)展人脈。

人脈發(fā)達的員工可能會因知識豐富、為人可靠而聲名遠播，同事們紛紛向他們討教專業(yè)知識、尋求信息或幫助。超負荷的網(wǎng)絡(luò)需求會讓這些員工不堪重負，喪失工作熱情，并最終選擇離開，因此公司要設(shè)法減輕這些員工的工作負荷。

傳統(tǒng)的績效評估中欠缺對員工與他人協(xié)作情況的評測。許多員工本是組織內(nèi)最高效的協(xié)作者，卻沒有被視為高潛質(zhì)員工，也沒有被當作頂尖人才來對待。久而久之，他們的挫折感增強，跳槽的可能性也上升。領(lǐng)導(dǎo)者可用網(wǎng)絡(luò)分析來識別這些被埋沒的明星。

留住有價值的員工 一旦通過網(wǎng)絡(luò)分析將組織內(nèi)的協(xié)作者識別出來，公司領(lǐng)導(dǎo)者就可以努力改善對這些協(xié)作者的職業(yè)規(guī)劃流程，采取措施降低那些擁有較大影響力但在傳統(tǒng)績效評估中未被識別出來的員工離職風險。網(wǎng)絡(luò)分析還可以幫助公司從新員工入職的第一天起為他們制訂職業(yè)計劃，防止他們成為組織網(wǎng)絡(luò)中的邊緣人。

增強網(wǎng)絡(luò)彈性，應(yīng)對人員流失 前面兩種戰(zhàn)略（即識別和留住人才）永遠不可能盡善盡美，但領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)果增強組織網(wǎng)絡(luò)的彈性，使之不受任何人離去的影響。他們可以加強組織能力的管理，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析得出公司最需要的能力清單，識別特定能力領(lǐng)域里哪些人接受求助最多，這可以幫助組織重新設(shè)計任務(wù)分配和職務(wù)要求，以確保這些專家既能夠方便地被找到，又不至于應(yīng)對超負荷的網(wǎng)絡(luò)需求。

了解人員流失或者缺乏工作熱情所導(dǎo)致的網(wǎng)絡(luò)成本，非常有助于我們論證和衡量留人計劃的重要性，讓人們看到為留住人才做投資是值得的。

包含情感成分的人際關(guān)系對于留住人才也至關(guān)重要。研究表明，當有人選擇離開公司的時候，他的朋友也可能會隨后離去；而具有正能量的人際關(guān)系則會增強人們對組織的忠誠，留住人才。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解組織內(nèi)最重要的人才是從哪些人那里獲得正能量的，進而在這些人身上投資，把他們留住。

今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在如何培養(yǎng)和留住頂尖人才的問題上面臨著極大挑戰(zhàn)。組織網(wǎng)絡(luò)分析可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解人員流失的成本，并引導(dǎo)他們通過適當?shù)耐顿Y，顯著提高其留人計劃的成功率。

焦 點7C模型：給你的組織“科學(xué)瘦身”

包晨星

從2012年開始，幾乎各行各業(yè)都感受到了“用工難”帶來的凜凜寒意。然而，與此形成鮮明對比的是，中國企業(yè)存在普遍的人員浪費，企業(yè)臃腫而龐大，但是人力資本效益（即在人力資源上的投入產(chǎn)出比）卻迅速下降。企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)人力資本效益下降的不利局勢？如何在實現(xiàn)效益提升的同時，避免用簡單粗暴的裁員損害企業(yè)的長期發(fā)展？

本文作者提出，企業(yè)應(yīng)當“科學(xué)瘦身”，即在業(yè)務(wù)增長時期，循序漸進地通過一系列措施檢討自身的管理機制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機的能力，從而避免在遭遇危機時，無奈選擇裁員。

要實現(xiàn)科學(xué)瘦身，避免身陷危機。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當勇于面對現(xiàn)實，在組織內(nèi)建立危機感，并且擯棄成功帶來的自欺心態(tài)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須進行組織自檢，通過橫向（與競爭對手比較）以及縱向（與自身歷年情況比較），分析人力資本效益指數(shù)（HCEI），把握企業(yè)現(xiàn)狀。當分析結(jié)果顯示，企業(yè)的HCEI呈下降趨勢時，正是企業(yè)應(yīng)當著手瘦身的時刻。

企業(yè)在需要“瘦身”的時候，首先應(yīng)該重新審視目前正在進行的各類活動，找到真正創(chuàng)造核心價值的活動，并且加大投入；而對于價值不高又占據(jù)巨大精力的活動，則應(yīng)該果斷簡化甚至舍棄。然而，這些仍不足以幫助企業(yè)制訂系統(tǒng)性的人力資本效益提升計劃，因為沒有一家企業(yè)的人力資本效益問題僅僅存在于管理的某一個方面。所有問題都是系統(tǒng)性的，需要建立一個整體框架，全面檢視企業(yè)人力資源管理的各個維度，并制定針對性的提升措施。于是，本文作者開發(fā)了人力資本效益提升7C模型。

該模型的核心是“變革管理”，其關(guān)鍵是在企業(yè)內(nèi)部建立危機感，并樹立共同的變革愿景，激發(fā)變革動力。圍繞變革管理，企業(yè)可以從6個維度——組織文化、組織一致性、組織精簡度、組織清晰度、人員能力，以及人員承諾——規(guī)劃人力資本效益提升措施。7C模型中的每個要素都互相作用，共同對企業(yè)的人力資本效益產(chǎn)生影響。企業(yè)需要細致分析模型中的每個維度，做出整體規(guī)劃，形成系統(tǒng)的瘦身方案。

近年來，在組織發(fā)展與變革領(lǐng)域的一個明顯趨勢是，越來越多的企業(yè)開始重視組織健康，而不僅僅關(guān)注短期績效。對于什么是組織健康，麥肯錫的兩位專家斯科特·凱勒和科林·普拉思給出了精辟見解：“健康是指一個組織能夠比競爭對手更快地調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以獲取持久的優(yōu)異業(yè)績的能力。”企業(yè)要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須采取措施增進和保持組織健康。

科學(xué)瘦身正是增進組織健康的一種重要方式，適用于已經(jīng)開始“發(fā)胖”的企業(yè)?？茖W(xué)瘦身的核心理念是，通過有益的改善措施（與裁員相對，裁員通常是相當有害的措施），實現(xiàn)組織持續(xù)的自我更新?？茖W(xué)瘦身需要一點勇氣、耐心、智慧和技巧，但遠不如一場疾風暴雨式的重組難度大。而且，在最終效果上，科學(xué)瘦身一點也不比一劑猛藥差：在本文作者的幫助下，其客戶一家百貨零售企業(yè)僅用了一年時間，業(yè)務(wù)規(guī)模增長20%，人工成本卻相比預(yù)算節(jié)余1.2億元，不僅確保了企業(yè)利潤的增長和持續(xù)發(fā)展，而且扭轉(zhuǎn)了人力資本效益下滑的不利勢頭。

商評案例魯星啤酒：洋人圈咋突破

聶開錦 葛偉煒 金佰利·霍華德（Kimberley Howard）

山東魯星啤酒集團最早是一家國營啤酒廠，在市場經(jīng)濟大潮中改制成了民營公司，并通過兼并，組成了魯星啤酒集團。雖然業(yè)績不錯，但集團CEO金建良卻總有山雨欲來的感覺：一方面，國內(nèi)啤酒廠商大打價格戰(zhàn)，市場競爭空前激烈；另一方面，越來越多的外資啤酒品牌進入中國市場，本土品牌被迫加入國際競爭；再加上這幾年追求時髦的人們又喝起紅酒和洋酒，魯星在國內(nèi)市場的份額已經(jīng)達到飽和狀態(tài)。

金建良覺得魯星必須走出國門，只是該如何邁出第一步呢？正巧在一場北美酒博會上，金建良遇到了旅居加拿大的方姝。方姝創(chuàng)辦的加橋公司已經(jīng)在加拿大成功代理了15家中國名牌白酒和黃酒。方姝根據(jù)自己的經(jīng)驗，為金建良規(guī)劃了魯星的國際化進程：

加拿大有數(shù)量龐大的華人消費基礎(chǔ)，再加上加橋公司在代理白酒品牌方面已經(jīng)建立了成熟的渠道和網(wǎng)絡(luò)，率先在華人聚集的溫哥華地區(qū)推廣魯星應(yīng)該不會太困難。等魯星在華人圈聚集了一定的人氣之后，再設(shè)法向洋人圈推廣。

金建良深深折服于方姝的精明強干與創(chuàng)業(yè)激情，決定將魯星啤酒在加拿大的獨家經(jīng)銷權(quán)交給加橋公司。

經(jīng)過兩年時間，魯星在加拿大的銷售額已經(jīng)突破150萬美元，并在加拿大西部各大城市的華人區(qū)熱銷。金建良帶著手下六位高管來加拿大進行市場考察。

公司市場部總監(jiān)馬志成一連看了七八家中餐館，只要有喝啤酒的，十有八九都是魯星。而金建良在溫哥華著名商業(yè)街兩側(cè)的酒吧里，卻看到聚集在酒吧觀看冰球賽的人們大多消費的是加拿大當?shù)氐钠【破放啤?/p>

金建良覺得，雖然魯星在加拿大的華人圈里賣得不錯，但如果在洋人酒吧里看不到魯星，那魯星品牌就不能算是國際化！并且，他剛剛收到生產(chǎn)總監(jiān)的郵件：魯星上年度產(chǎn)能已達到300萬千升，預(yù)計今年將突破400萬千升。

市場總監(jiān)王曉秦也收到了郵件，立即來找金建良：“以我們現(xiàn)有的渠道，要消化這300萬千升已經(jīng)很吃力了，這多出來的100萬千升怎么辦？加橋公司在加拿大的推進又這么慢，他們的銷量連我們總銷量的1%都不到?！?/p>

王曉秦建議金建良應(yīng)該考慮與專業(yè)的代理商合作：“前一陣加拿大著名的洋人代理商卓碩公司聯(lián)系過我，愿意為魯星在北美做代理。卓碩在北美市場建有成熟的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，并且在酒類品牌推廣上也有豐富經(jīng)驗。卓碩還做出了獨家經(jīng)銷的銷量承諾，第一年即可實現(xiàn)500萬美元的銷售額。”

金建良不免有些動心。但是在做出最終決定前，他還是想聽聽方姝的想法。

第二天，金建良一行人來到方姝的加橋公司。金建良表示，魯星的國際化進程沒有自己想象的這么快，而且他也擔心魯星品牌很難突破華人圈進入洋人市場。

不等金建良說完，方姝搶先道：“現(xiàn)在我們在華人圈營銷魯星啤酒的時候，重點關(guān)注的是留學(xué)生和年輕一代的新移民。他們有更多機會融入當?shù)匮笕说纳缃蝗?，通過他們將魯星帶入洋人市場不是什么難事，我們需要的是時間和耐心。魯星一無品牌知名度，二無價格優(yōu)勢，憑什么打入洋人圈？只能靠慢慢的滲透呀，而華人就是這滲透的橋梁和介質(zhì)。我們已經(jīng)努力了整整兩年，現(xiàn)在絕不能因為失了耐心而前功盡棄呀！”

金建良覺得，方姝的這番話不僅中肯，而且有理——他心中原本已經(jīng)偏向卓碩的那桿秤又開始左右搖擺了：是該繼續(xù)與方姝簽署獨家經(jīng)銷協(xié)議，還是選擇與卓碩公司合作呢？請看四位專家與四位網(wǎng)友的點評。

專 題華為：攻克歐洲

曹仰鋒 李 鑫

2013年《財富》世界500強排行榜上，華為的排名首次超過愛立信，成為全球第一大電信設(shè)備商。和愛立信這家擁有百年歷史的“先行者”相比，成立于1982年的華為公司絕對是電信行業(yè)的新兵。然而，僅僅用了30年的時間，華為這個“后來者”就成功上演了一場趕超先行者的精彩演出。

華為成功趕超先行者的真正原因是什么呢？通過還原并剖析華為在歐洲市場的發(fā)展歷史和趕超戰(zhàn)略，本文作者不僅找到了華為的成功要素，更總結(jié)出了后來者趕超先行者的“PLA模型”。這一模型可以啟發(fā)發(fā)展中國家企業(yè)，如何在全球化浪潮席卷世界的今天，制定與自身角色、地位相匹配的戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)冠軍夢。

趕超路徑：“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略

華為在歐洲市場的趕超路徑可以總結(jié)為兩個方面：1.在具體某一國家市場，華為從低端客戶入手，逐步向大中型企業(yè)滲透。以俄羅斯為例，華為首先將俄羅斯新興的中小型電信企業(yè)作為它的目標客戶。通過為這些低端客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，華為不僅贏得了客戶的信任，也逐漸擴大了在當?shù)氐钠放浦取?.從整個歐洲市場來看，華為根據(jù)歐洲電信市場競爭的激烈程度，同樣選擇從低端向高端進入：首先進入東歐市場，然后逐步向中歐、南歐、西歐和北歐推進。這恰恰符合華為獨創(chuàng)的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的核心有兩點：客戶選擇上，從競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)即低端客戶入手；戰(zhàn)術(shù)上，采取“壓強原則”，將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破。

加速機制：“二元學(xué)習”戰(zhàn)略

“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略背后的“二元學(xué)習”戰(zhàn)略是促使華為快速趕超的加速機制。在歐洲市場，承載和執(zhí)行華為“二元學(xué)習”戰(zhàn)略的機構(gòu)主要有兩類：研發(fā)中心和創(chuàng)新中心。研發(fā)中心由華為公司直接投資設(shè)立，主要功能是進行探索式學(xué)習。此外，華為還在歐洲與一流運營商聯(lián)合建立了若干聯(lián)合創(chuàng)新中心，主要功能是共同幫助客戶解決成本、技術(shù)等問題，也就是說，創(chuàng)新中心承擔起了利用式學(xué)習的職責。

華為的“二元學(xué)習”戰(zhàn)略緊緊圍繞著“如何為客戶創(chuàng)造價值”這一核心命題展開，從三個方面為客戶提供價值：個性化的解決方案、低價格以及快速響應(yīng)。華為在這三方面之間找到了一個平衡點，塑造了新的競爭優(yōu)勢，從而對西方大企業(yè)構(gòu)成了致命的挑戰(zhàn)。

動力來源：集體式雄心

如果說華為的“農(nóng)村包圍城市”和“二元學(xué)習”兩種戰(zhàn)略是顯性的，在其背后，華為還有一項隱形戰(zhàn)略，我們稱其為“集體式雄心”，這構(gòu)成了華為趕超的動力機制。所謂“集體式雄心”是指華為在整個公司層面形成的一種氛圍，這種氛圍有兩個主要特征：挑戰(zhàn)性目標和奮斗精神。這也是后來者在趕超先行者的過程中必須具備的兩個核心要素。

將上述三個方面結(jié)合起來，就能夠清晰地看出華為趕超先行者背后的機制，我們將這三個要素整合為PLA模型。模型中，P（Periphery Strategy）代表趕超路徑和方向；L（Dualistic Learning）代表的是華為的“二元學(xué)習”機制；A（Corporate Aspiration）代表的是華為的雄心。這三個要素分別對應(yīng)著華為在市場、技術(shù)和管理三個方面的趕超戰(zhàn)略。在PLA模型中，P（對應(yīng)“市場”）位于上方，L（對應(yīng)“技術(shù)”）和A（對應(yīng)“管理”）位于下方，這寓示著技術(shù)和管理方面的趕超是市場方面趕超的基礎(chǔ)。

專 題用5+1框架給創(chuàng)新清障

帕迪·米勒（Paddy Miller）

托馬斯·韋澤爾-韋澤爾斯堡（Thomas Wedell-Wedellsborg）

在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能激發(fā)創(chuàng)新？作為管理者，怎樣才能讓員工更多地嘗試新的方式來創(chuàng)造成果？

首先最重要的一點，你必須明白，培育創(chuàng)新并不只是讓人們換一種思考方式。如果你想獲得創(chuàng)新，就得改變?nèi)藗冊谌粘９ぷ髦械男惺禄蛐袨榉绞?。而要做到這一點，最好的方法就是改變他們的工作環(huán)境。你可以承擔起“創(chuàng)新規(guī)劃師”這一角色，改造企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，使其支持一種更強大、更具可持續(xù)性的創(chuàng)新文化。

鼓勵人們創(chuàng)新的挑戰(zhàn)在于，它涵蓋了眾多不同的行為，但對創(chuàng)新來說，所有這些行為并非同等重要。我們在創(chuàng)新調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)鍵創(chuàng)新行為，并且認為企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)員工的這些行為。我們將這些行為稱作創(chuàng)新的“5+1關(guān)鍵行為”。

1.專注 企業(yè)創(chuàng)新的基石是專注而非自由。由于受到日常壓力的制約，創(chuàng)新者只有在領(lǐng)導(dǎo)者給他們一個清晰的、限制性的焦點，并且這個焦點指向能為企業(yè)創(chuàng)造價值的某個東西時，才會取得成功。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠為員工的創(chuàng)新投入指明方向，并設(shè)定清晰而具體的目標，那么結(jié)果會迥然不同。

2.聯(lián)系 如果人們只是關(guān)在辦公室里，或者獲得新信息的唯一來源是那些舊新聞和行業(yè)刊物，就很難會有好想法。更重要的是，大多數(shù)點子都不是憑空想出來的，而是用現(xiàn)有知識碎片以新的方式組合而來的。換句話說，創(chuàng)新有點像拼圖游戲，每塊碎片都散布在廣闊的物理和虛擬空間里。要讓人們發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)新基材，領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助他們與外部信息取得聯(lián)系。

3.改進 新想法不會十全十美。大多數(shù)想法剛開始時都存在重大缺陷，需要在整個開發(fā)過程中不斷加以改進。這意味著要進行一系列的測試和分析。遺憾的是，組織內(nèi)大多數(shù)人都不太喜歡“原型制作”。因此，創(chuàng)新規(guī)劃師需要幫助人們測試和質(zhì)疑自己的想法，讓他們不斷獲得反饋，并營造一種持續(xù)學(xué)習、不斷試驗的文化。

4.篩選 企業(yè)必須對點子加以篩選，確定投資哪些，舍棄哪些。但是，篩選點子的過程有其自身的誤區(qū)。研究表明，如果完全由自己來決定，人們在評估新想法時往往會出現(xiàn)認知偏見和結(jié)構(gòu)性偏見，從而做出錯誤的判斷。因此，企業(yè)必須努力優(yōu)化篩選過程的決策環(huán)境，建立強有力的結(jié)構(gòu)性支持系統(tǒng)，幫助把關(guān)人做出更明智的判斷。

5.低調(diào) 要推動創(chuàng)新，光有創(chuàng)意常常是不夠的。事實上，許多偉大的項目就是被組織力量所扼殺的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責任為創(chuàng)新留出政治空間，為成功創(chuàng)新鋪平道路。在這個過程中，關(guān)鍵是要明白，政治和權(quán)力一樣，并不只是一種負面力量。如果使用得當，它能夠推動事物向前發(fā)展，讓新的創(chuàng)意開花結(jié)果。

+1：堅持 任何領(lǐng)導(dǎo)者都能通過強勢手段和親自監(jiān)督，讓員工時不時做出上述五種關(guān)鍵行為。但真正的挑戰(zhàn)是，如何讓人們堅持不懈地做出上述行為，并使這些行為成為他們?nèi)粘Ｐ惺碌墓逃胁糠?。說到底，只有制度和結(jié)構(gòu)是不夠的：創(chuàng)新拼圖的最后一塊碎片是利用個人動機的力量，將個人利益和獎勵機制結(jié)合起來，激勵人們在面對逆境時迎難而上。

你可以把5+1框架作為診斷工具，對自己的企業(yè)進行一番掃描，找出阻礙創(chuàng)新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。

實戰(zhàn)支招企業(yè)內(nèi)部反腐，左右為難

我們公司有一個非主營產(chǎn)品——工程機，在國內(nèi)，這類產(chǎn)品的市場規(guī)模有限，但公司在這個領(lǐng)域取得了控制性的市場地位。該產(chǎn)品每年實現(xiàn)的銷售額在3，000萬～5，000萬元，毛利率高于50%，而最終客戶從代理商購買的價格又遠高于出廠價，所以存在較大的不確定的利潤空間。

該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模在公司總體營收中的占比不高，一直以來公司采取了公司直銷和全國總代分銷兩種銷售方式。公司直銷人員會與最終客戶直接溝通，但一般通過客戶所在地的代理商出貨，并由代理商負責設(shè)備安裝、維護以及墊款。由于全國總代的出貨量很大，公司每年都給它很低的折扣，甚至遠低于公司直銷人員可以拿到的出貨價格。

由于這中間存在較大的價格彈性空間，多年來公司在各地的業(yè)務(wù)負責人和銷售經(jīng)理們都存在一定的灰色操作和個人牟利行為。公司為了確保自身出貨價格的高毛利和即時回款，也就一直沒有太過追究其中的問題。

但去年，問題爆發(fā)了。由于全國總代價格較低，公司銷售人員開始不從公司拿貨，反而偷偷向全國總代拿貨。到后來，他們甚至通過公司專門負責這一產(chǎn)品的銷售總監(jiān)，假借全國總代的名義從公司直接低價拿貨，然后與各地銷售人員和代理商聯(lián)手謀取私利。此舉不僅造成公司和全國總代之間賬目混亂，還導(dǎo)致全國總代的兩個股東出現(xiàn)分歧，其中一個股東不愿意再受制于具體的銷售操盤人員，直接向公司高層投訴，并提供書面材料指證那位銷售總監(jiān)。

公司無法回避問題，于是開始調(diào)查，并基本確認了舉報內(nèi)容的真實性。但是，調(diào)查一開始，就有公司中高層干部出來說情，而且調(diào)查發(fā)現(xiàn)這并非銷售總監(jiān)一個人的行為，還關(guān)聯(lián)了各地銷售經(jīng)理、辦事處負責人等，牽涉面很廣。另外，由于歷經(jīng)多年時間，有些人已經(jīng)被提拔到公司中高層管理崗位。查還是不查？如果查下去，一大半辦事處主任都有問題。處理還是不處理？罰款、警告還是調(diào)職甚至開除？如果涉事人員過多，會直接大幅影響公司的年度銷售業(yè)績；但此事在公司內(nèi)部已經(jīng)風言風語了，如果不查不處理，豈不是縱容和鼓勵員工違反制度、損公肥私？實際上，那個銷售總監(jiān)已經(jīng)私下放話給銷售人員，說誰也動不了他。

作為公司日常管理和業(yè)務(wù)體系的總負責人，我早就清楚這一情況，如果不是全國總代這次明確投訴，我本來是睜一只眼閉一只眼，讓各地銷售人員通過這個小業(yè)務(wù)賺點私房錢也不是什么不得了的事情?，F(xiàn)在把門關(guān)死了，即使不處理人，肯定也會影響銷售隊伍的實際收入和積極性，會對我有意見，認為我死板，不照顧兄弟！那些做到中高層的人可能也要找我的麻煩，比如找老板說我有意打擊異己等，最終可能導(dǎo)致管理的有效性下降。但是現(xiàn)在這種情況如果不處理，還談什么管理的有效性，連權(quán)威性都沒有了。

我該怎么處理呢？請看黃志方、劉文玉、黃鐵鷹等專家的點評和支招。