張瑞敏談未來CEO的角色

從1980年代砸冰箱，到21世紀(jì)初對(duì)人單合一雙贏模式的探索，再到前段時(shí)間被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中層干部大裁員計(jì)劃，海爾始終是一家備受關(guān)注與爭(zhēng)議的企業(yè)，而帶領(lǐng)這家企業(yè)實(shí)施每一步變革的集團(tuán)董事局主席張瑞敏，更是站在輿論的風(fēng)口浪尖。不少媒體和管理學(xué)者對(duì)張瑞敏的評(píng)價(jià)是“對(duì)管理理論有著相當(dāng)深入的研究，并且學(xué)識(shí)廣博，在他帶領(lǐng)下海爾取得成功，絕對(duì)不是偶然”。

前不久，本刊編委成員、高風(fēng)咨詢公司董事長(zhǎng)謝祖墀博士與張瑞敏進(jìn)行了一次高峰對(duì)話。全球戰(zhàn)略咨詢界中權(quán)威的華人咨詢顧問謝祖墀就企業(yè)變革、文化沖突以及未來CEO的角色等話題提出了尖銳的問題，張瑞敏則一一進(jìn)行了精彩回答。

只論創(chuàng)客，不論資格

你在沃頓商學(xué)院的演講中說，今年預(yù)計(jì)要去掉1萬人。如此劇烈的變革舉措，主要是出于什么樣的考慮？

去年我們從86，000人減到了70，000人，減員16，000人，這么做風(fēng)險(xiǎn)很大，但是現(xiàn)在來看效果很好，沒出什么事，更重要的是去年到今年的利潤(rùn)還增長(zhǎng)了20%。事實(shí)上，裁人不是目的，而是一種顛覆的觀念。改革有很多要素，但如果聚焦到一點(diǎn)，我覺得最重要的還是人的改變?！秳?chuàng)客》一書的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）曾經(jīng)對(duì)我說過一件事：他的一位日本學(xué)生是個(gè)天才，可這個(gè)學(xué)生的理想竟然是進(jìn)大公司工作。安德森對(duì)此感到失望而且很不解，他說如果是在美國(guó)，這個(gè)學(xué)生一定會(huì)自己創(chuàng)業(yè)。我告訴他其實(shí)很好理解，這就是美國(guó)和日本兩種文化的差異。日本文化是儒家文化的一個(gè)分支，而儒家文化中很重要的一點(diǎn)是服從。日本文化總結(jié)起來就四個(gè)字：唯尊是從——誰是尊者，誰是領(lǐng)導(dǎo)，我就聽誰的。美國(guó)文化更多的是一種創(chuàng)新文化，這可以追溯到文藝復(fù)興時(shí)期的新教理論，美國(guó)人認(rèn)為每個(gè)人都能夠創(chuàng)造、創(chuàng)新。

其實(shí)，中國(guó)文化講求的也是服從家庭、服從家族、服從君王，很少有自己獨(dú)立的意識(shí)。由此推演到企業(yè)，中國(guó)企業(yè)如何從傳統(tǒng)的服從文化變?yōu)閯?chuàng)新文化，這種思維上的轉(zhuǎn)變對(duì)于企業(yè)變革非常關(guān)鍵。

你在海爾推行“倒三角”模式，要求每個(gè)小組的組員都有主人翁精神，主動(dòng)貼近客戶，這與儒家文化是有沖突的。你如何調(diào)整大家的思維方式和行為？

我們先從文化上進(jìn)行改變，然后再改變?cè)却蠹叶剂?xí)慣了的執(zhí)行者、服從者的角色。這在開始的時(shí)候比較困難，但是現(xiàn)在逐漸有很多基層員工開始創(chuàng)辦公司，這就給海爾帶來了很大的進(jìn)步，原來很臃腫的中間層，現(xiàn)在被去掉了。

海爾內(nèi)部有一句話“只論創(chuàng)客，不論資格”，也就是說只看你是不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不會(huì)關(guān)注你的資歷。這個(gè)月我們剛解聘了一位20年的老員工，他曾負(fù)責(zé)全國(guó)白色家電銷售，因?yàn)樗麤]做到創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新。這件事情對(duì)大家的震動(dòng)很大——不管是誰，曾經(jīng)做出過多大貢獻(xiàn)，在這個(gè)新的時(shí)代，都要回到原點(diǎn)。我們只論能不能跟上時(shí)代，如果不能，就會(huì)被淘汰。這不僅是海爾的環(huán)境，也是市場(chǎng)的環(huán)境。

老的體系中職務(wù)相近的人收入差別不大，而新的體制下，市場(chǎng)化會(huì)使得收入差別很大。這樣一來，收入兩極分化是否會(huì)引發(fā)企業(yè)矛盾？

這是一個(gè)非常大的問題。我們的薪酬制度也在改革，原來的薪酬是企業(yè)發(fā)的，現(xiàn)在是員工自己給自己發(fā)，從自己創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值中獲取；如果創(chuàng)造不出價(jià)值，就沒有薪水。海爾進(jìn)行了工資改革，把工資分成四段，第一段是基本工資（生活費(fèi)），到了第四段可以分享，甚至可能會(huì)有股權(quán)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)首先要大致確定達(dá)到分享階段需要多長(zhǎng)時(shí)間，其次要有相應(yīng)的措施確保團(tuán)隊(duì)能夠達(dá)到分享的階段。

這樣的薪酬制度改革與中國(guó)文化的差異太大。中國(guó)文化認(rèn)為只要進(jìn)了企業(yè)，企業(yè)就什么都要管。政府從維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定的角度也希望企業(yè)為員工提供更多的保障。但我認(rèn)為企業(yè)和政府應(yīng)當(dāng)職能分開，企業(yè)負(fù)責(zé)效益，政府負(fù)責(zé)穩(wěn)定。如果效益和穩(wěn)定的責(zé)任都由企業(yè)擔(dān)負(fù)，那么企業(yè)會(huì)失去活力。相反，企業(yè)如果通過提高效率創(chuàng)造更多價(jià)值，就可以從稅收上反哺政府。

從規(guī)模到體驗(yàn)

下放權(quán)力，讓員工更有積極性、更加貼近客戶是一件很好的事情，但同時(shí)對(duì)于海爾這樣一家總資產(chǎn)超過1，000億的企業(yè)，規(guī)模同樣也很重要，并且規(guī)模的作用是無法忽略的。對(duì)于規(guī)模和授權(quán)之間的平衡，你是如何考慮的？

我覺得應(yīng)該放到市場(chǎng)上去考慮，規(guī)模在市場(chǎng)上的作用其實(shí)就是品牌。有多大的規(guī)模，就會(huì)有多大的品牌，由此產(chǎn)生的品牌信譽(yù)度，會(huì)直接帶來用戶的信任——只要是這個(gè)品牌的產(chǎn)品，顧客就不會(huì)有懷疑。然而現(xiàn)在，品牌或者說規(guī)模面臨著挑戰(zhàn)：顧客已經(jīng)由以品牌為中心變成以自己的體驗(yàn)為中心了，如果沒有很好的用戶體驗(yàn)，用戶就不接受你的品牌，此時(shí)的規(guī)模也就沒人接受。所以說規(guī)模和體驗(yàn)兩者是相輔相成的。

那么現(xiàn)在，企業(yè)還要不要規(guī)模呢？要的，但不再是原來的大規(guī)模制造，而是變成大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，變成滿足用戶全流程的最佳體驗(yàn)。滿足用戶的體驗(yàn)后，規(guī)模就能恢復(fù)它的作用。

其實(shí)我覺得規(guī)模還是一個(gè)權(quán)力的博弈：一方面把權(quán)力下放，讓員工能夠根據(jù)客戶的體驗(yàn)做決定；另一方面，員工又需要高層的權(quán)力支持。例如，一些產(chǎn)品市場(chǎng)需求量大，需要投入更多資源，擴(kuò)大產(chǎn)量；另一些產(chǎn)品因?yàn)闆]有需求，則需要收縮生產(chǎn)線。在海爾，這類決定是由上層做出的嗎？你們是如何進(jìn)行資源調(diào)配的呢？

授權(quán)從根本上來說還是管理層說了算，某種意義上是對(duì)被授權(quán)者的一種施舍。現(xiàn)在我們的企業(yè)不再授權(quán)，而是給員工提供一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上有不同種類的產(chǎn)業(yè)，有需要轉(zhuǎn)型的一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也有一些需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的新產(chǎn)業(yè)。有的產(chǎn)業(yè)吸收了外部的資源，海爾反而成為了小股東，這種情況下，對(duì)海爾而言根本就不存在什么授權(quán)的問題了?？墒菍?duì)于外來的資源來說——不管是大股東還是小股東，都愿意投資。為什么呢？因?yàn)楹柈吘故且粋€(gè)很大的品牌，投資海爾成功的可能性比較大。所以海爾做的不是授權(quán)，而是把整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，海爾只是一個(gè)投資方，提供相關(guān)的平臺(tái)資源。

為了增加效率、降低成本，企業(yè)通常會(huì)追求不同部門之間的協(xié)同效應(yīng)。但是在海爾的平臺(tái)模式中，這種協(xié)同效應(yīng)是否適合呢？

我覺得我們走到現(xiàn)在這一步，這種協(xié)同需要改變。過去，協(xié)同效應(yīng)是一種優(yōu)勢(shì)，但是現(xiàn)在的情況不同了，就如“喬伊法則”*所說，企業(yè)內(nèi)部的人畢竟不是全世界最聰明的人。一個(gè)不大但是開放的企業(yè)，依然可以吸收到其他企業(yè)所沒有的資源。

過去的協(xié)同，是大企業(yè)和小企業(yè)各自在內(nèi)部的協(xié)同，而現(xiàn)在的大局是開放。我們現(xiàn)在有兩點(diǎn)原則：第一是從外部資源的角度，我們需要完全開放，盡量多地去吸收資源。舉例來說，我們的研發(fā)人員原來是一門心思搞研發(fā)，現(xiàn)在他們是要接納全世界的資源去做產(chǎn)品；第二是從內(nèi)部資源的角度，我們要完全市場(chǎng)化。如果市場(chǎng)上有比協(xié)同更好的資源，那就選用市場(chǎng)上的資源。所以我們現(xiàn)在有一些事業(yè)部已經(jīng)從集團(tuán)剝離出去了。

CEO不是協(xié)調(diào)者

海爾這幾年的改革，實(shí)際上就是你自己在革自己的命，這很了不起。因?yàn)楹芏嗳耸菦]有這樣的魄力的，他們往往很享受前呼后擁、被人尊敬的感覺。但是你完全把它顛覆了。對(duì)此，你的感受是怎樣的？

海爾是我一手創(chuàng)辦、做大做強(qiáng)的，不論我做什么，我的決定都會(huì)有很多人支持。然而我不得不考慮接班人的問題，這是一個(gè)世界性難題。美國(guó)一家知名公司找接班人時(shí)費(fèi)了很多周折，走了很多程序，還做成案例。但我在美國(guó)和他們CEO共進(jìn)午餐的時(shí)候，他表示對(duì)接班結(jié)果仍不甚滿意。我想，對(duì)于海爾將來的繼承者，要做到像我這樣獲得大家的支持會(huì)比較困難，這么大的企業(yè)，如果集權(quán)力于一身，無論是誰，都很難做好。所以我要把海爾變成一個(gè)生態(tài)圈，分成很多有活力的小企業(yè)，大家都有自主權(quán)。我覺得這么做的風(fēng)險(xiǎn)比整個(gè)一個(gè)大企業(yè)要小得多，不管誰做領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都不再取決于個(gè)人，而是取決于機(jī)制。

很多傳統(tǒng)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)命令者，采用權(quán)力高度集中的管理方式。在以后網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)式的企業(yè)中，CEO的角色是否會(huì)像樂隊(duì)指揮一樣，是個(gè)協(xié)調(diào)者，而不再機(jī)械地告訴員工做什么？

我覺得CEO的角色不會(huì)是協(xié)調(diào)者。以后的企業(yè)組織應(yīng)該像美國(guó)的聯(lián)邦那樣。美國(guó)各個(gè)州都有很大的權(quán)力，美國(guó)政府的權(quán)力是每個(gè)州讓渡給它的。企業(yè)的CEO也是這樣，他的權(quán)力只是每個(gè)小的經(jīng)營(yíng)體讓渡給他的權(quán)力，讓渡權(quán)力的原因是讓企業(yè)作為一個(gè)整體可以更快、更多地吸引資源。就像海爾吸引了全球的資源，但它并不是把這些資源派發(fā)出去，而僅僅是提供了一個(gè)平臺(tái)。