本期摘要

前瞻思維張瑞敏談未來(lái)CEO的角色

采訪者：謝祖墀

從1980年代砸冰箱，到21世紀(jì)初對(duì)人單合一雙贏模式的探索，再到前段時(shí)間被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中層干部大裁員計(jì)劃，海爾始終是一家備受關(guān)注與爭(zhēng)議的企業(yè)，而帶領(lǐng)這家企業(yè)實(shí)施每一步變革的集團(tuán)董事局主席張瑞敏，更是站在輿論的風(fēng)口浪尖。前不久，本刊編委成員、高風(fēng)咨詢公司董事長(zhǎng)謝祖墀博士與張瑞敏進(jìn)行了一次高峰對(duì)話。作為全球戰(zhàn)略咨詢界權(quán)威的華人咨詢顧問(wèn)，謝祖墀就企業(yè)變革、文化沖突以及未來(lái)CEO的角色等話題提出了尖銳的問(wèn)題，張瑞敏則一一進(jìn)行了精彩回答。

例如，在談到接班人問(wèn)題時(shí)，張瑞敏指出，像海爾這么大的企業(yè)，如果集權(quán)力于一身，無(wú)論是誰(shuí)，都很難做好。所以要把海爾變成一個(gè)生態(tài)圈，分成很多有活力的小企業(yè)，大家都有自主權(quán)。因此，CEO的角色不會(huì)是協(xié)調(diào)者。以后的企業(yè)組織應(yīng)該像美國(guó)的聯(lián)邦那樣。美國(guó)各個(gè)州都有很大的權(quán)力，美國(guó)政府的權(quán)力是每個(gè)州讓渡給它的。企業(yè)的CEO也是這樣，他的權(quán)力只是每個(gè)小的經(jīng)營(yíng)體讓渡給他的權(quán)力，讓渡權(quán)力的原因是讓企業(yè)作為一個(gè)整體可以更快、更多地吸引資源。

專 欄是誰(shuí)毀掉了張靈甫：一個(gè)失敗的中國(guó)式管理標(biāo)本

宮玉振

臺(tái)灣“國(guó)史館”有一封原國(guó)民黨74師師長(zhǎng)張靈甫寫(xiě)給蔣介石的信，信中直言不諱地剖析了國(guó)民黨軍隊(duì)內(nèi)戰(zhàn)以來(lái)屢戰(zhàn)屢敗的原因乃“多存觀望，難得合作，各自為謀，同床異夢(mèng)”。張靈甫寫(xiě)完這封信的10天后，74師在孟良崮戰(zhàn)役中被華東野戰(zhàn)軍包圍，當(dāng)時(shí)，國(guó)民黨幾十萬(wàn)大軍離孟良崮近則數(shù)公里，遠(yuǎn)也不過(guò)一兩天馳援便能趕到，而且蔣介石也下達(dá)了各路大軍必須從速進(jìn)援合擊的手令，然而直到74師被全殲，各路援軍始終未能跨入華東野戰(zhàn)軍包圍圈一步。

蔣介石似乎并不明白，國(guó)民黨軍隊(duì)“敗不相救”的惡習(xí)，其根源恰恰在于他本人那種中國(guó)式的御將之術(shù)。蔣介石以國(guó)民革命軍為核心建立了“中央軍”，在北伐以及此后的軍閥大戰(zhàn)中，不斷地通過(guò)武力、引誘、收買、瓦解等手段，又形成了派系林立的“雜牌軍”，然后以黃埔系來(lái)控制中央軍，以中央軍來(lái)控制雜牌軍。但這種建立在個(gè)人關(guān)系基礎(chǔ)之上的中國(guó)式管理，倡導(dǎo)的是親疏有別的特殊主義，其表現(xiàn)為管理者往往通過(guò)個(gè)人關(guān)系，在組織中大力培植和使用親信，并依靠親信來(lái)實(shí)現(xiàn)掌控組織的目的。這種模式短期可能非常有效，但長(zhǎng)期一定會(huì)付出沉重的代價(jià)。

專 欄該好好思考企業(yè)目標(biāo)了

霍弗特 ？ 弗羅姆（Govert Vroom）

在確立組織的終極目標(biāo)時(shí)，人們通常會(huì)分成兩個(gè)陣營(yíng)。一個(gè)陣營(yíng)認(rèn)為公司之所以存在就是為了讓股東滿意，要追求利潤(rùn)最大化。而另一個(gè)陣營(yíng)則認(rèn)為，公司應(yīng)該追求的是滿足顧客、員工和所有社會(huì)利益相關(guān)方的利益。他們堅(jiān)稱，利潤(rùn)無(wú)非是對(duì)利他行為的一種回報(bào)。

作者發(fā)現(xiàn)，在這種立場(chǎng)兩極化的陣營(yíng)中間，還存在著第三個(gè)陣營(yíng)，這個(gè)陣營(yíng)對(duì)于公司驅(qū)動(dòng)力的看法或許更現(xiàn)實(shí)。它除了關(guān)心財(cái)務(wù)回報(bào)之外，也關(guān)心個(gè)人目標(biāo)或非財(cái)務(wù)目標(biāo)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)可以是創(chuàng)造一個(gè)人們引以為豪的企業(yè)，或者為家族成員提供就業(yè)機(jī)會(huì)（比如家族企業(yè)）。

企業(yè)要有意識(shí)地辨別自己的真正動(dòng)機(jī)。在股東觀點(diǎn)或利益相關(guān)方觀點(diǎn)的影響下，企業(yè)常常會(huì)忘了驅(qū)動(dòng)自己的真正力量是什么。這會(huì)導(dǎo)致它們習(xí)慣性地喪失焦點(diǎn)，也使企業(yè)失去了獨(dú)特之處。

人們還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往不是只有一個(gè)目標(biāo)，而是存在多個(gè)目標(biāo)，而且每個(gè)目標(biāo)都是正當(dāng)?shù)?。如果一個(gè)企業(yè)擁有多個(gè)目標(biāo)，通常來(lái)講，這些目標(biāo)既有財(cái)務(wù)目標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)目標(biāo)，那么企業(yè)要進(jìn)行權(quán)衡取舍。正因如此，你必須清楚地表達(dá)出組織的終極目標(biāo)，不僅你自己要明白，組織里的每一個(gè)人都要明白。

有了明確的目標(biāo)，大家就能關(guān)注真正重要的東西，分清手段和目的，找到明確的方向，并朝著這個(gè)方向不斷努力。

管理評(píng)析如何調(diào)動(dòng)員工千百倍能量

鄧德隆

每個(gè)企業(yè)的每個(gè)員工都需要有精神上的終極關(guān)懷。我認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)家有責(zé)任、有能力為員工提供這種終極關(guān)懷?，F(xiàn)在的社會(huì)是知識(shí)社會(huì)，對(duì)于一個(gè)知識(shí)分子來(lái)說(shuō)，這種終極關(guān)懷的價(jià)值比企業(yè)常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)的能量還要大。如果你想把一個(gè)人的才華淋漓盡致地發(fā)揮出來(lái)，光芒四射，只有調(diào)動(dòng)他信仰的力量，這種力量不可能通過(guò)金錢和物質(zhì)刺激來(lái)解決。

別讓信仰成為烏托邦

現(xiàn)在很多企業(yè)家，他們給企業(yè)定的目標(biāo)、使命和愿景，很大程度是個(gè)人主觀上的愿望，是個(gè)人的喜好。我認(rèn)為這種方法走不通。你想實(shí)現(xiàn)的愿望，未必在客觀上成立，你的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能讓你去實(shí)現(xiàn)愿望嗎？一些企業(yè)家為了個(gè)人的主觀愿望，自欺欺人，終其一生，最后只是在追求烏托邦。定位理論恰恰相反，它考慮的是讓你、讓企業(yè)，在公眾和消費(fèi)者心智中去發(fā)現(xiàn)一個(gè)真正存在的機(jī)會(huì)。這個(gè)定位的機(jī)會(huì)，是和顧客相連的，是一個(gè)群體對(duì)你、對(duì)企業(yè)的期待，而不是你個(gè)體的愿望。

把天下和組織連接起來(lái)

管理學(xué)意義上的使命，就是把定位給形而上學(xué)化。舉一個(gè)例子，沃爾沃汽車的定位是“安全”。1997年黛安娜王妃坐奔馳車出了車禍，沃爾沃的領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)，如果戴安娜王妃坐的是沃爾沃汽車，人類最美麗的玫瑰就不會(huì)凋謝，還會(huì)繼續(xù)開(kāi)放的。企業(yè)一旦調(diào)動(dòng)了這種力量，它的能力將會(huì)非常驚人。華為似乎調(diào)動(dòng)了這種力量，它能在國(guó)際市場(chǎng)上和思科、西門(mén)子、愛(ài)立信這樣的巨頭硬碰硬，改變?nèi)蛘麄€(gè)行業(yè)的生態(tài)。所以，華為的工作不會(huì)只是帶給員工養(yǎng)家糊口的感覺(jué)。

不能走邪路

要特別提醒一點(diǎn)，這種關(guān)懷和傳銷、邪教有什么不同？它們是強(qiáng)加的，或者是利用暴力實(shí)現(xiàn)信息壟斷控制，目的是要員工下屬對(duì)他個(gè)人產(chǎn)生崇拜。人類的發(fā)展走到今天，已經(jīng)走過(guò)了個(gè)人為整體而存在的時(shí)代，走向整體為個(gè)體而存在的時(shí)代，任何一個(gè)有本事的人都不甘為奴。

把定位上升為使命

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)使命，這個(gè)使命要通過(guò)定位來(lái)獲取。有一些走在前列的企業(yè)做得很好，比方說(shuō)加多寶。加多寶的定位是一款“防上火”的飲料，如果定位僅僅到這里，可能會(huì)出現(xiàn)喬布斯去百事可樂(lè)挖約翰·斯卡利的局面：“你是想在百事公司賣一輩子糖水，還是要加入蘋(píng)果改變世界？”在加多寶，不也是一輩子賣糖水嗎？企業(yè)就必須把加多寶“防上火”的定位進(jìn)行升華。

怎么把這個(gè)定位轉(zhuǎn)變成一個(gè)偉大的使命呢？加多寶是這么說(shuō)的：我們這個(gè)組織存在的理由，是打造出一個(gè)屬于中國(guó)的可口可樂(lè)，能夠代表中國(guó)文化符號(hào)的品牌。加多寶如果能超越世界飲料第一品牌（可口可樂(lè)），那么就為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)完美的樣板，這就是加多寶這個(gè)公司的偉大使命。

定位就是給企業(yè)提供了一個(gè)定義使命的工具，提供了一個(gè)很好的橋梁，把企業(yè)內(nèi)部和外部世界聯(lián)系起來(lái)。有了精準(zhǔn)的定位，再上升為使命，企業(yè)的發(fā)展就如同星火燎原，勢(shì)不可擋。

焦 點(diǎn)你的銷售流程有用嗎

崔建中

對(duì)于從事B2B銷售的人來(lái)說(shuō)，平時(shí)熟知的銷售流程大都按照客戶的采購(gòu)流程來(lái)設(shè)計(jì)，客戶怎么買，我就怎么賣。而且，在銷售流程的每個(gè)階段，都給銷售人員安排了很多事情去做。不僅如此，銷售人員還得先做完一件事情，再做下一件。這種線性的、按事情展開(kāi)的銷售流程，在實(shí)際銷售中又得到多少銷售人員的青睞呢？

美國(guó)企業(yè)執(zhí)行委員會(huì)公司下屬的銷售執(zhí)行委員會(huì)，對(duì)全球90多家公司的6，000多名銷售人員進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)排名前20%的銷售人員中，挑戰(zhàn)型和獨(dú)狼型銷售人員占到了64%。挑戰(zhàn)型銷售人員經(jīng)常喜歡把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給客戶，不完全遵循客戶采購(gòu)流程，而是想辦法引導(dǎo)客戶的采購(gòu)；獨(dú)狼型銷售人員則喜歡單打獨(dú)斗，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況做出反應(yīng)，而不是按照流程做事。也就是說(shuō)，優(yōu)秀的銷售人員都不太遵循傳統(tǒng)的銷售流程。

那么，有效的B2B銷售流程到底應(yīng)該怎樣呢？

在大項(xiàng)目銷售中，有兩個(gè)方面很難控制。首先它是不斷變化的，由于涉及很多人，歷時(shí)長(zhǎng)，事情又多，銷售人員很難根據(jù)某一套方法或流程從頭打到尾。在這種情況下，你只有根據(jù)實(shí)際情況不斷制定策略。其次，大項(xiàng)目銷售涉及因素眾多，包括產(chǎn)品、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，最核心的要素是客戶中與采購(gòu)相關(guān)的各種角色以及他們之間的互動(dòng)關(guān)系。所以，成功的項(xiàng)目銷售需要一步步分析。就像醫(yī)生看病時(shí)需要拍片、看片、開(kāi)方、服藥、再拍片一樣，大項(xiàng)目銷售流程也應(yīng)該按照四個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)：搜集信息、分析信息、制定策略、執(zhí)行策略。

搜集信息 大部分銷售人員不是忙著做錯(cuò)的事，就是忙著把事做錯(cuò)。而產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因在于他們沒(méi)有正確的信息。沒(méi)有正確信息的原因是他們不知道搜集什么信息。銷售大師斯蒂芬·黑曼認(rèn)為，要制定正確的銷售策略，銷售人員需要確定自己當(dāng)前的位置，并就一些關(guān)鍵要素搜集相應(yīng)的信息，如單一銷售目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)狀況、客戶角色、反應(yīng)模式、結(jié)果與贏等。有了這些信息，銷售人員就能拼出訂單的全貌，做到有的放矢。

分析信息 搜集信息后，銷售人員就要對(duì)它們進(jìn)行分析。其實(shí)，對(duì)所搜集的信息進(jìn)行分析，目的就是為了理清策略分析中的各個(gè)關(guān)鍵要素，進(jìn)而不斷“拷問(wèn)”和調(diào)整自己當(dāng)前的位置，從中發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面擁有優(yōu)勢(shì)，又在哪些地方面臨風(fēng)險(xiǎn)。只有知道了自己手里有什么，還缺什么，才能知道接下去要做什么。

制定策略 通過(guò)信息分析，你已經(jīng)找到了自己面臨的風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)勢(shì)。接下去要做的，就是如何擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)消滅或盡量減少風(fēng)險(xiǎn)。策略制定要圍繞如何影響“人”展開(kāi)?！扒恕笔侵贫ú呗缘幕臼侄?。所謂“撬”，就是利用杠桿原理，逐個(gè)、逐層搞定人。當(dāng)然，銷售策略未必都要利用杠桿手段，實(shí)在沒(méi)有支點(diǎn)的時(shí)候，也可以選擇硬攻。

執(zhí)行策略 有了銷售策略，最后就是按計(jì)劃執(zhí)行了。不過(guò)，并非策略執(zhí)行了，項(xiàng)目就能到手。大項(xiàng)目銷售是個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，涉及眾多要素，所以出現(xiàn)新的變化是必然的。而一旦出現(xiàn)了變化，你的銷售流程就有了新的信息，你就需要重新去搜集這些信息，然后進(jìn)行分析，制定新的銷售策略，最后執(zhí)行。這是一個(gè)新的流程循環(huán)。銷售人員就是在這樣的周期循環(huán)中不斷化解風(fēng)險(xiǎn)，靠近項(xiàng)目，最后贏下大單。

焦 點(diǎn)創(chuàng)值銷售

拉姆 ？ 查蘭（Ram Charan）

如今，即使供應(yīng)商有優(yōu)良的戰(zhàn)略、差異化的技術(shù)、緊湊的產(chǎn)品研發(fā)周期、高效的運(yùn)營(yíng)管理、與客戶友好的關(guān)系，仍然不能促成銷售或者取得理想的溢價(jià)。利潤(rùn)常常被擠壓，供應(yīng)商往往無(wú)法留住客戶，也實(shí)現(xiàn)不了營(yíng)收增長(zhǎng)。事實(shí)上，客戶想要供應(yīng)商知道它們的業(yè)務(wù)如何運(yùn)營(yíng)。這樣，你作為供應(yīng)商，就可以幫助它們做得更好。只是你不能再采用傳統(tǒng)的銷售方法了，而應(yīng)該采取一套以關(guān)注客戶成功為核心的方法——?jiǎng)?chuàng)值銷售（value creation selling）。

創(chuàng)值銷售需要不同的思維方式、新的能力和新的工作方式。作為供應(yīng)商，你不能僅僅關(guān)注為客戶降低成本，大部分客戶更關(guān)注如何促進(jìn)收入增長(zhǎng)。掌握有質(zhì)量的信息是實(shí)施創(chuàng)值銷售的關(guān)鍵。因?yàn)槟阍搅私饪蛻?，你和你的公司就越能提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。有“質(zhì)”的客戶信息包括：客戶的機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；客戶的客戶是誰(shuí)，客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)；客戶的決策過(guò)程是怎樣的；客戶的企業(yè)文化、理念和價(jià)值觀是什么；客戶的短期、長(zhǎng)期目標(biāo)和具體的工作重點(diǎn)是什么。

將客戶需求轉(zhuǎn)化成能為客戶帶來(lái)利益的獨(dú)特解決方案是創(chuàng)值銷售與傳統(tǒng)銷售的決定性區(qū)別，而創(chuàng)值計(jì)劃就是這個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程的路線圖，也是創(chuàng)值銷售的關(guān)鍵步驟。創(chuàng)值計(jì)劃應(yīng)該包含三個(gè)要素：客戶簡(jiǎn)介、創(chuàng)值建議，以及所產(chǎn)生的客戶收益。

客戶簡(jiǎn)介 由銷售人員帶頭，爭(zhēng)取在同事的幫助下篩選出重要信息，從而創(chuàng)建一個(gè)清晰簡(jiǎn)潔的客戶概述。整個(gè)團(tuán)隊(duì)要放眼全局，關(guān)注客戶的財(cái)務(wù)狀況、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)、目標(biāo)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)以及企業(yè)的價(jià)值鏈?？蛻艉?jiǎn)介中還應(yīng)該包含誰(shuí)是決策者，影響最終決策的人或因素，以及做出決策的過(guò)程，等等。記住，企業(yè)是在不斷發(fā)展變化的，你要隨時(shí)留意與采購(gòu)相關(guān)的信息變動(dòng)，甚至客戶的人事、關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。

創(chuàng)值建議 這部分要列出你將如何滿足客戶需求，為客戶定制銷售解決方案、定價(jià)，以及這些方案對(duì)自己公司的收入、成本、現(xiàn)金、資本投入、贏利狀況的影響等。如果只是將現(xiàn)有產(chǎn)品捆綁在一起，你就不可能提出真正創(chuàng)造價(jià)值的解決方案。如果你的方案足夠優(yōu)秀，你就可以脫離成本定價(jià)法，收取相當(dāng)?shù)囊鐑r(jià)。事實(shí)上，使用創(chuàng)值銷售法的企業(yè)采用的是價(jià)值定價(jià)法。價(jià)值定價(jià)法意味著你要計(jì)算出你將為客戶帶來(lái)的價(jià)值，然后以你最佳的判斷去評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方案。換句話說(shuō)，在傳統(tǒng)的交易性銷售中，銷售人員對(duì)產(chǎn)品的性能負(fù)責(zé)；而在創(chuàng)值銷售中，銷售人員對(duì)客戶的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

客戶收益 在大多數(shù)企業(yè)，銷售人員往往習(xí)慣依據(jù)客戶總擁有成本（Total Cost of Ownership， TCO）來(lái)考慮收益——將采購(gòu)成本和所有相關(guān)的支出費(fèi)用與可能節(jié)省的成本相比較。但創(chuàng)值計(jì)劃的這一部分是要確定總擁有價(jià)值（Total Value of Ownership， TVO）——客戶選擇創(chuàng)值建議可獲得的業(yè)務(wù)收益估算，以及選擇其他方案可能遭受的損失。

創(chuàng)值計(jì)劃的上述三個(gè)部分需要反復(fù)實(shí)踐。不斷的努力將會(huì)推動(dòng)你更多地了解客戶，與客戶齊頭并進(jìn)去構(gòu)建創(chuàng)值建議。

創(chuàng)值銷售是在短期將企業(yè)置于領(lǐng)先地位，同時(shí)為危機(jī)變革做好準(zhǔn)備的銷售方法。成功地實(shí)行創(chuàng)值銷售將為公司帶來(lái)顯著的收益，如果你在你的行業(yè)中率先采用它，你將會(huì)擁有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

最佳實(shí)踐京東大學(xué)：顛覆培訓(xùn)

馬成功

什么是培訓(xùn)？很多公司認(rèn)為“培訓(xùn) = 培訓(xùn)人 + 開(kāi)發(fā)課程 + 上課培訓(xùn)”，這似乎是天經(jīng)地義的。但是，從業(yè)多年后，我發(fā)現(xiàn)我們需要對(duì)這些觀念進(jìn)行顛覆性的思考。

第一，是不是一定要培養(yǎng)人？培養(yǎng)人是人力資源或培訓(xùn)部門(mén)的邏輯，不是業(yè)務(wù)部門(mén)的邏輯。業(yè)務(wù)部門(mén)最關(guān)心的是某個(gè)問(wèn)題在合適的時(shí)間和地點(diǎn)，能不能快速解決。

第二，是不是一定要開(kāi)發(fā)課程？現(xiàn)在很多知識(shí)和案例，等你開(kāi)發(fā)完就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，還有必要開(kāi)發(fā)嗎？

第三，是不是一定要上課培訓(xùn)？現(xiàn)在大家都很忙，時(shí)間已經(jīng)成為稀缺資源，有沒(méi)有哪種方式可以不上課還能解決問(wèn)題？

另外，如何讓學(xué)習(xí)變得簡(jiǎn)單、快樂(lè)？讓員工心甘情愿，也讓組織心甘情愿，是所有企業(yè)都面臨的問(wèn)題。如果說(shuō)，傳統(tǒng)思維已經(jīng)out了，那我們能否用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)解決上述難題？答案是肯定的。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的解讀有很多。在我看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)思維集中談的就三點(diǎn)：第一個(gè)是痛點(diǎn)，你對(duì)用戶的痛點(diǎn)，哪怕微小的痛點(diǎn)有沒(méi)有覺(jué)察？第二個(gè)是尖叫點(diǎn)，你有沒(méi)有設(shè)計(jì)出讓用戶尖叫的產(chǎn)品？第三個(gè)叫引爆點(diǎn)，這么好的產(chǎn)品能不能讓大家快速使用？過(guò)去招聘培訓(xùn)人員，我總是看三樣?xùn)|西：會(huì)不會(huì)講課？會(huì)不會(huì)開(kāi)發(fā)課程？能不能把班級(jí)管得很好？我稱之為傳統(tǒng)培訓(xùn)的“老三樣”。現(xiàn)在招人，我則注重另外三項(xiàng)能力，即互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)的“新三樣”：社群運(yùn)營(yíng)、多媒體制作和爆點(diǎn)營(yíng)銷。

我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)培訓(xùn)最大的影響是，培訓(xùn)要產(chǎn)品化。那么，互聯(lián)網(wǎng)思維到底能給培訓(xùn)帶來(lái)什么價(jià)值？通過(guò)在京東的實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)思維的價(jià)值是：和傳統(tǒng)培訓(xùn)相比，在減少一半費(fèi)用、一半時(shí)間的前提下，保證培訓(xùn)質(zhì)量不變。

有用 不同人群有不同的需求。例如，對(duì)于專業(yè)人員而言，他們的痛點(diǎn)是“不受重視”、“沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)”。與之對(duì)應(yīng)，我們?cè)O(shè)計(jì)出的尖叫產(chǎn)品就是“給舞臺(tái)”、“給機(jī)會(huì)”。最終，我們?cè)O(shè)計(jì)出了兩個(gè)引爆的產(chǎn)品，一個(gè)是京東TALK，一個(gè)是京東 TV。對(duì)于管理者和一線員工，我們也同樣挖掘出了痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了“尖叫點(diǎn)”和“引爆點(diǎn)”。

少花錢 培訓(xùn)如何少花錢？我認(rèn)為最關(guān)鍵的理念是，一定要相信內(nèi)部資源比外部資源好。我們采取的“集體創(chuàng)作”、辦專業(yè)脫口秀等，就是這個(gè)理念的體現(xiàn)。另外，從傳播的角度看，采用視頻的方式，不僅省錢，而且有效。

節(jié)省時(shí)間 時(shí)間成本是互聯(lián)網(wǎng)比較關(guān)注的，我們所處的環(huán)境也逼著我們不斷思考——假如傳統(tǒng)培訓(xùn)用3天時(shí)間，我們能壓縮到1天，甚至1小時(shí)嗎？為了培養(yǎng)員工的自我更新能力，我們開(kāi)發(fā)了“滿血復(fù)活”課，只需要2.5小時(shí)，而市場(chǎng)上類似的課，基本上是3天起。對(duì)于管理者，我們發(fā)現(xiàn)，與其培訓(xùn)，不如考試。于是，開(kāi)發(fā)出了一個(gè)產(chǎn)品，叫“饑餓游戲”（類似電影《饑餓游戲》中過(guò)關(guān)的方式）。學(xué)員需要參加30分鐘的考試，但如果采用上課的形式，至少得花2天時(shí)間。

心甘情愿 如何讓學(xué)員自發(fā)地學(xué)習(xí)？自發(fā)地交作業(yè)？除了京東TALK、京東 TV、饑餓游戲等，我們還開(kāi)發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品——“京東年級(jí)”。它可以體現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，員工如果想升級(jí)，需要獲得足夠多的積分，積分主要來(lái)自三塊：一是完成學(xué)習(xí)任務(wù)，二是貢獻(xiàn)know how，三是參與部門(mén)級(jí)任務(wù)或公司級(jí)任務(wù)。

最佳實(shí)踐我們?yōu)槭裁磹?ài)住桔子水晶

柯 恩

2008年攜程舉辦過(guò)一次“心級(jí)酒店”評(píng)選，由消費(fèi)者評(píng)選自己喜歡的酒店，結(jié)果北京地區(qū)的前五名竟然都是來(lái)自同一家連鎖賓館——桔子酒店的分店。桔子酒店作為賓館行業(yè)的新進(jìn)入者，何以迅速征服了消費(fèi)者的心？在很多城市，都活躍著桔子酒店的忠實(shí)粉絲。對(duì)粉絲而言，別的賓館都是冷冰冰的、同質(zhì)化的，而住桔子水晶酒店則是一件好玩、值得一提的事情，甚至值得在社交網(wǎng)絡(luò)上分享。那么，桔子酒店是如何做到這一點(diǎn)的？

戰(zhàn)略先行，創(chuàng)新定位

2006年，吳海在攜程的老同事們創(chuàng)立的如家、漢庭、7天等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟了，吳海也想進(jìn)軍賓館業(yè)這個(gè)紅海，自然只能另辟蹊徑。經(jīng)過(guò)思考，吳海把自己的產(chǎn)品定位為個(gè)性化設(shè)計(jì)師酒店，價(jià)格在經(jīng)濟(jì)型酒店和五星級(jí)酒店之間，“預(yù)算內(nèi)的小小奢華”，和其他酒店形成了差異化。

產(chǎn)品至上，設(shè)計(jì)前衛(wèi)

從用戶的角度把產(chǎn)品的細(xì)節(jié)盡量做到極致。首先，當(dāng)然是一定要與眾不同。這是桔子水晶酒店的出發(fā)原點(diǎn)。因此，和經(jīng)濟(jì)型酒店千店一面的枯燥、五星級(jí)酒店的富麗堂皇不同，桔子水晶酒店的每家酒店風(fēng)格都完全不一樣。例如，南京逸仙橋桔子水晶酒店的主題是圣雄甘地的一句話：生命的意義不僅僅是不停地加速。其次，追求細(xì)節(jié)上的單點(diǎn)突破。桔子水晶酒店選擇了在消費(fèi)者在意的某些細(xì)節(jié)上單點(diǎn)突破，追求完爆五星級(jí)酒店，達(dá)到口口相傳的宣傳效果。第三，不斷創(chuàng)新，完善客戶體驗(yàn)。

創(chuàng)意營(yíng)銷，追求出位

強(qiáng)大的營(yíng)銷能力也是吳海本人的核心能力之一。不靠渠道，不打廣告，怎么吸引第一批客人，怎么讓更多消費(fèi)者知道桔子水晶酒店呢？吳海的答案是“口碑相傳”。為此，吳海自己赤膊上陣，參加各種論壇發(fā)表演講，在各種網(wǎng)絡(luò)論壇上發(fā)帖，邀請(qǐng)別人來(lái)桔子酒店體驗(yàn)。微博剛剛興起之時(shí)，吳海更是每天在微博上賣萌、耍寶、罵戰(zhàn)、引爆各種話題。這些營(yíng)銷手段的共同點(diǎn)是要和消費(fèi)者建立情感聯(lián)系。桔子酒店和吳海的各種自我炒作、自黑、自夸，無(wú)論受眾喜歡還是不喜歡，看到的始終是一個(gè)有血有肉、有感情、有個(gè)性的生動(dòng)形象。

善待員工，理性公平

桔子水晶酒店對(duì)員工相當(dāng)不錯(cuò)，在吳?？磥?lái)，員工對(duì)企業(yè)至關(guān)重要——這聽(tīng)起來(lái)是常識(shí)，也是幾乎每個(gè)企業(yè)家接受采訪時(shí)的老生常談，但是，吳海管理員工的做法和大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還是略有不同。首先，吳海比較推崇平等、公平，尊重員工的個(gè)性和自由。其次，吳海對(duì)下屬很忠誠(chéng)、講義氣。第三，員工遇到困難時(shí)，吳海會(huì)出頭站在員工這一邊。第四，好鋼用在刀刃上，把錢花在員工最在意的地方。

修煉真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力

吳海是一個(gè)比較另類的企業(yè)家。無(wú)論是在社交媒體上還是在現(xiàn)實(shí)生活中，吳海都表現(xiàn)得很“真實(shí)”，形成了獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力。管理學(xué)界把這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格定義為真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力，其背景是，從商之路是一場(chǎng)馬拉松，如果不能保持真實(shí)的自我，始終只是在扮演自己心目中的最佳領(lǐng)導(dǎo)者形象，企業(yè)家最終會(huì)精疲力竭。人不可能永遠(yuǎn)活在演戲中。當(dāng)然，真誠(chéng)絕不是無(wú)所顧忌地表達(dá)自我。想獲得真誠(chéng)的美譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)者一樣要修煉自己的真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力。吳海所做的是：首先，選擇性地自曝弱點(diǎn)。其次，從痛苦的人生體驗(yàn)中學(xué)習(xí)。第三，敢于展示自己的獨(dú)特之處。

商評(píng)案例新上位的女經(jīng)理是個(gè)85后

馬紹壯 劉 博

要提升85后藍(lán)嘉文為財(cái)務(wù)經(jīng)理并進(jìn)入核心管理團(tuán)隊(duì)的消息傳遍了美資企業(yè)沃倫斯。已經(jīng)在這里工作4年多的她現(xiàn)在心情很好，因?yàn)榻K于勸退了沒(méi)能力的70后下屬——蘆田，可她因此和上司劉可絲發(fā)生了沖突。

劉可絲承認(rèn)蘆田能力一般，但她認(rèn)為藍(lán)嘉文不去激發(fā)蘆田的潛能而是勸退她實(shí)在不厚道。劉可絲雖然對(duì)藍(lán)嘉文不滿，但礙于不是蘆田的直接上司也發(fā)作不得。藍(lán)嘉文不清楚是70后的劉可絲太老還是她接受不了自己這個(gè)下屬即將與她平起平坐才會(huì)如此反應(yīng)？她沒(méi)有精力去思考，因?yàn)樗ト耸陆?jīng)理朱亦立的辦公室接受約談。

藍(lán)嘉文在朱亦立的辦公室剛坐定，他就提到上午蘆田的事，說(shuō)她沒(méi)有事先跟人事部門(mén)溝通還繞開(kāi)了上司劉可絲就勸退下屬，給公司帶來(lái)了不小波動(dòng)。藍(lán)嘉文卻認(rèn)為自己沒(méi)有做錯(cuò)，不屑做出辯解?？此{(lán)嘉文沒(méi)有回應(yīng)，朱亦立對(duì)這個(gè)85后很是無(wú)奈，不過(guò)他還是提醒，公司最近會(huì)重新安排她的職務(wù)，以承擔(dān)更大的責(zé)任。希望她能和上下級(jí)同事保持必要的深度溝通。

這次約談過(guò)后的半個(gè)月，總經(jīng)理理查德王終于把藍(lán)嘉文叫到自己的辦公室，告訴她雖然朱亦立認(rèn)為她應(yīng)該再鍛煉一段時(shí)間，但市場(chǎng)不等人，所以還是決定提升她為財(cái)務(wù)經(jīng)理，將她和她負(fù)責(zé)的team從劉可絲手中獨(dú)立出來(lái)，藍(lán)嘉文聽(tīng)后興奮莫名。

第二天一早的月度高管會(huì)議上，理查德王宣布藍(lán)嘉文為財(cái)務(wù)計(jì)劃和分析團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，她成為了沃倫斯大中華區(qū)第一位85后經(jīng)理級(jí)高管。

藍(lán)嘉文在開(kāi)心之余，開(kāi)始思考怎樣才能讓這個(gè)60后、70后居多的“management team”認(rèn)同自己。從此，她生活中只有三件事：工作，吃飯和睡覺(jué)?？擅看胃吖軙?huì)議下來(lái)，她發(fā)現(xiàn)要跟進(jìn)的事項(xiàng)越來(lái)越多，昔日的領(lǐng)導(dǎo)們總會(huì)對(duì)她的報(bào)告倍加挑剔，她雖然“謙卑地”一一應(yīng)承。但答應(yīng)容易，跟進(jìn)難。

現(xiàn)在，她頭疼地望向玻璃窗，看著團(tuán)隊(duì)6個(gè)人的背影。一手提拔的助理主管文凱帶領(lǐng)著3個(gè)人的分析團(tuán)隊(duì)，但遇到對(duì)外溝通事項(xiàng)，總是太過(guò)弱勢(shì)；財(cái)務(wù)分析組的穆林森總弄出個(gè)人風(fēng)格的報(bào)告讓自己火大；另一個(gè)財(cái)務(wù)計(jì)劃專員70后大姐露絲李，不求上進(jìn)，經(jīng)常擺譜，好在經(jīng)驗(yàn)豐富，做出來(lái)的報(bào)告尚可接受。藍(lán)嘉文正苦惱該如何鞭策她。

藍(lán)嘉文發(fā)現(xiàn)當(dāng)自己還只是助理主管時(shí)，完成任務(wù)不成問(wèn)題，可如今掌管著6個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，卻總使不上勁。一面是老板的鞭子拼命地抽，一面卻要面對(duì)這樣的團(tuán)隊(duì)。更別提每次有需要跟劉可絲一起完成的任務(wù)時(shí)，對(duì)方的冷臉讓她很有心理障礙。

清脆的鈴聲突然響起，藍(lán)嘉文抓起手機(jī)，又是那個(gè)獵頭！自從半年前得到提拔后，她接到不少獵頭電話，也約談了兩家，其中一家對(duì)她很是滿意。所以獵頭奪命連環(huán)call，催她必須在這周給出明確答復(fù)。對(duì)方開(kāi)出的薪水漲幅足足30%！面試時(shí)，與未來(lái)老板也談得投機(jī)，但問(wèn)起要帶的團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成時(shí)，得知6個(gè)人的team里有4個(gè)是70后。和60后、70后迥然不同的她覺(jué)得自己做事囂張、做人不囂張的辦法好像在沃倫斯成效不高。如果去到新公司，又將面對(duì)更多的70后，自己到底能不能行？鈴聲堅(jiān)持不懈地響著，藍(lán)嘉文琢磨著到底該如何接起這個(gè)獵頭的電話……請(qǐng)看三位專家和四位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

專 題TCL國(guó)際化復(fù)盤(pán)

薄連明 井潤(rùn)田

2004年前后TCL通過(guò)國(guó)際并購(gòu)，收購(gòu)了施耐德、湯姆遜和阿爾卡特。然而，國(guó)際化帶給TCL的不是更大的市場(chǎng)、更先進(jìn)的技術(shù)和管理、更強(qiáng)大的贏利能力，而是嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)和財(cái)務(wù)危機(jī)：2006年TCL虧損高達(dá)19.3億元，公司股票也被戴上了ST的“帽子”，面臨被摘牌的厄運(yùn)。

10年過(guò)去了，TCL非但沒(méi)有消失，反而迅速重生，并成長(zhǎng)為“全球領(lǐng)先企業(yè)”、“戰(zhàn)略前瞻性企業(yè)”。本文從全景視角，復(fù)盤(pán)分析了TCL完整的成長(zhǎng)故事：（1）什么原因成就了TCL在2004年前的高速發(fā)展？（2）什么原因?qū)е耇CL國(guó)際化受挫？（3）什么原因促使TCL快速重生？

從TCL國(guó)際化進(jìn)程的復(fù)盤(pán)分析中，我們可以獲得一些管理啟示。

國(guó)際并購(gòu)的認(rèn)識(shí)偏差 國(guó)際并購(gòu)是企業(yè)獲取技術(shù)和管理資源的有效途徑。然而，這句看似有道理的話其實(shí)存在明顯偏差。國(guó)際化畢竟只是一種途徑，或者說(shuō)一種手段。既然是手段，其好壞不可絕對(duì)，能否使用才是關(guān)鍵。是否具有與收購(gòu)對(duì)象相匹配的組織能力，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)之前就應(yīng)該考慮的問(wèn)題。對(duì)于國(guó)際并購(gòu)決策而言，不僅需要邏輯上站得住腳，也要企業(yè)在能力上具有匹配性和駕馭力，這點(diǎn)對(duì)于在邊緣成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)而言是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

普拉哈拉德悖論 戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈拉德和貝蒂斯提出戰(zhàn)略主導(dǎo)邏輯的觀點(diǎn)，認(rèn)為每位企業(yè)家都是自身過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，并進(jìn)而決定下一步戰(zhàn)略選擇的方向。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到環(huán)境將發(fā)生重大變化時(shí)，迫切需要轉(zhuǎn)變其戰(zhàn)略主導(dǎo)邏輯，但很難做到，這被稱為“普拉哈拉德悖論”。在中國(guó)情境下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家，掌握了很多在這樣的文化、制度環(huán)境下經(jīng)營(yíng)的理念和經(jīng)驗(yàn)。然而，當(dāng)面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，勻質(zhì)、透明的制度化管理變得非常重要。此時(shí)的企業(yè)家需要擺脫以往自身的思維習(xí)慣，找到新規(guī)則和規(guī)范來(lái)行動(dòng)。

精確計(jì)劃的災(zāi)難性 在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境下，越是精確的計(jì)劃，對(duì)組織能力的要求就越高。在組織能力不具備的情況下，精確的計(jì)劃反而會(huì)帶來(lái)管理上的災(zāi)難。對(duì)于彩電產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，TCL在2005年做過(guò)預(yù)測(cè)，認(rèn)為市場(chǎng)從顯像管電視獨(dú)霸到顯像管電視和液晶電視兩線并舉，最早也要到2006年年底才會(huì)完成。而這一年半的時(shí)間，足夠TTE完成轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在來(lái)看，這樣的預(yù)測(cè)依然大致準(zhǔn)確。然而，以上機(jī)會(huì)存在是有前提的，即TCL有能力快速占領(lǐng)全球市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)中出問(wèn)題的地方不是預(yù)測(cè)結(jié)果，而是預(yù)測(cè)前提。此時(shí)，管理環(huán)節(jié)中一拍的失誤往往帶來(lái)連鎖反應(yīng)，越是精確的計(jì)劃，導(dǎo)致企業(yè)越是沒(méi)有時(shí)間和資源上的回旋余地，在環(huán)境變化面前更顯脆弱。

組織能力的鍛造 很多企業(yè)家認(rèn)為，國(guó)際化可以促進(jìn)企業(yè)組織能力的提升，但這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)只反映了國(guó)際化和組織學(xué)習(xí)能力之間關(guān)系的一方面。另一方面，企業(yè)國(guó)際化決策的前提必須是已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)慕M織能力。本質(zhì)而言，企業(yè)國(guó)際化的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略定位問(wèn)題，而是如何瞄準(zhǔn)國(guó)際環(huán)境預(yù)先進(jìn)行組織變革和發(fā)展的問(wèn)題。

當(dāng)前，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)提升自身的技術(shù)和管理能力。TCL案例的啟示是，在國(guó)際化之前，必須將自身的經(jīng)營(yíng)理念、治理結(jié)構(gòu)和管控模式調(diào)整到適合的狀態(tài)，而不是企圖通過(guò)國(guó)際化過(guò)程或在國(guó)際化之后來(lái)解決這些問(wèn)題。從本質(zhì)而言，企業(yè)的管理問(wèn)題只能靠自身努力來(lái)解決，國(guó)際化可以提供解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，但無(wú)法提供解決問(wèn)題的能力。

實(shí)戰(zhàn)支招領(lǐng)導(dǎo)瞎派活兒，我該怎么辦

小張?jiān)谀炒笮蛧?guó)有企業(yè)工作了5年，目前在分公司擔(dān)任大區(qū)銷售經(jīng)理。加入公司以來(lái)，小張?jiān)诓煌瑣徫簧襄憻掃^(guò)，所以對(duì)公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程都很熟悉。也正因?yàn)檫@樣，分公司總經(jīng)理經(jīng)常把一些不屬于小張職責(zé)范圍的工作交給他做。開(kāi)始的時(shí)候，小張覺(jué)得多干一點(diǎn)無(wú)所謂，反正工作流程和業(yè)務(wù)都比較熟，干起來(lái)得心應(yīng)手，就當(dāng)是對(duì)自己的一種鍛煉。

可是慢慢小張發(fā)現(xiàn)，其他大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員有了問(wèn)題也直接找他解決，但這些本該是銷售總經(jīng)理的工作職責(zé)。小張覺(jué)得這種越級(jí)管理是很忌諱的事情，不管對(duì)公司還是對(duì)他個(gè)人都不是什么好現(xiàn)象，而且這也不利于他和銷售總經(jīng)理的相處。當(dāng)公司內(nèi)傳出“小張是分公司總經(jīng)理培養(yǎng)的下一任接班人”這樣的流言時(shí)，小張認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。他開(kāi)始有意識(shí)地回避各種越級(jí)行為，并事事都向自己的直接領(lǐng)導(dǎo)——銷售總經(jīng)理匯報(bào)。

但是他發(fā)現(xiàn)，越級(jí)行為并沒(méi)有因?yàn)樗母淖兌霈F(xiàn)什么變化，原來(lái)越級(jí)管理在整個(gè)分公司很普遍，而問(wèn)題的根源就出在分公司總經(jīng)理和銷售總經(jīng)理身上。作為分公司的一、二把手，兩位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明，分公司總經(jīng)理經(jīng)常去管銷售的事情，而銷售總經(jīng)理是個(gè)空降兵，對(duì)業(yè)務(wù)不了解，所以遇到問(wèn)題就直接讓大區(qū)銷售經(jīng)理和銷售人員去找分公司總經(jīng)理。時(shí)間久了，大家就一有問(wèn)題直接找分公司總經(jīng)理。

于是，各種矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)。分公司總經(jīng)理抱怨自己成了大管家，大大小小的事情都要他解決，每天有接不完的電話、處理不完的郵件；銷售總經(jīng)理抱怨，自己的話從大區(qū)銷售經(jīng)理到銷售人員都不聽(tīng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力差；大區(qū)銷售經(jīng)理抱怨，銷售人員有什么事情都去找分公司，自己對(duì)銷售過(guò)程沒(méi)有任何監(jiān)管，所以保證不了結(jié)果；銷售人員抱怨，自己有了問(wèn)題根本不知道該去找誰(shuí)……

小張覺(jué)得這種局面不利于公司的發(fā)展，也在分公司干部會(huì)上向兩位領(lǐng)導(dǎo)提出過(guò)自己的想法：權(quán)責(zé)不明、越級(jí)行為是導(dǎo)致這種緊張局面的根本原因。兩位領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)后專門(mén)就這個(gè)問(wèn)題召開(kāi)了全體會(huì)議，表示要明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)管理。

然而問(wèn)題沒(méi)有得到解決，分公司總經(jīng)理依然做著大管家。銷售人員在工作中有些違規(guī)操作，在直接上司那里沒(méi)有得到允許，就打電話給分公司總經(jīng)理，分公司總經(jīng)理也不和銷售總經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理溝通，直接同意了銷售人員的做法。在他心里，只要能簽單，有業(yè)績(jī)，就一切都支持。而這些缺乏溝通的決定往往會(huì)帶來(lái)一大堆麻煩，比如客戶要求達(dá)不到，貨款收不回，等等。

面對(duì)只要有銷售，一切都可讓步的老板，小張無(wú)計(jì)可施，甚至想到了辭職。如果你是小張，會(huì)怎么辦？

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