跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的困境與策略研究

王燕

(1. 南開大學(xué)哲學(xué)學(xué)院，天津 300071;2. 三峽大學(xué)馬克思主義學(xué)院，湖北 宜昌 443002)

0 引言

經(jīng)濟(jì)全球化推動(dòng)了企業(yè)全球化，跨文化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)利益的同時(shí)也給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)。在跨文化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，不可避免地會(huì)遇到由于文化背景的不同而帶來(lái)的文化碰撞和沖突，可以說(shuō)文化差異的沖突是跨文化管理面臨的最大困境之一。如何在文化多樣性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中消除文化偏見，減少?zèng)_突，發(fā)揮文化差異之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，促進(jìn)文化融合，提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)前所面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

1 跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生的背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，在本土文化和外來(lái)文化之間尋求文化間的平衡，已經(jīng)成為國(guó)際企業(yè)最為關(guān)注的問(wèn)題。為了解決和克服由于文化差異帶來(lái)的沖突和矛盾，各企業(yè)開始尋求在跨文化和多元文化條件下進(jìn)行有效的管理。在這種情況下，跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理機(jī)制也就應(yīng)運(yùn)而生。所謂的跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理指的是團(tuán)隊(duì)成員由于來(lái)自不同的國(guó)家，他們之間的文化背景、價(jià)值觀、語(yǔ)言、工作風(fēng)格等不同，成員之間在交互作用的過(guò)程中容易出現(xiàn)矛盾和沖突。為了解決矛盾和沖突，在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理職能中采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?，可以最大化地提高?xiàng)目管理的效率。

跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是在20 世紀(jì)70 年代在美國(guó)形成和發(fā)展起來(lái)的。20 世紀(jì)70 年代跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到文化差異和多元文化的存在。最早對(duì)此研究的是美國(guó)學(xué)者克拉克洪(Kluckhohn)和斯多特貝克(Strodtbeck)。他們通過(guò)對(duì)不同國(guó)家的成員進(jìn)行文化差異比較，提出了六大價(jià)值取向，認(rèn)為在不同的文化中，人的價(jià)值觀念和價(jià)值取向不同，從而會(huì)影響人們的行為方式和解決問(wèn)題的方式。

美國(guó)著名學(xué)者愛德華(Edward T.Hall)提出了“與環(huán)境關(guān)聯(lián)程度高的文化和與環(huán)境關(guān)聯(lián)程度低的文化”兩種文化群體［1］。愛德華認(rèn)為，在與環(huán)境關(guān)聯(lián)程度高的文化氛圍內(nèi)，人們?cè)诮煌倪^(guò)程中注重的是“環(huán)境”，彼此會(huì)建立社會(huì)信任感和友誼關(guān)系，人們之間的關(guān)系相對(duì)來(lái)說(shuō)持續(xù)地較為長(zhǎng)久。在聯(lián)系環(huán)境程度低的文化氛圍內(nèi)，人們注重的是交往過(guò)程中的“內(nèi)容”，不太注重個(gè)體之間的關(guān)系，人們之間的關(guān)系相對(duì)來(lái)說(shuō)持續(xù)較短。

荷蘭管理學(xué)家霍夫斯泰德(G. Hofstede)也對(duì)跨國(guó)公司內(nèi)部來(lái)自不同文化背景的成員的行為方式進(jìn)行了分析研究，并著重分析了社會(huì)文化因素對(duì)成員間關(guān)系的影響。在此基礎(chǔ)上總結(jié)提出了五個(gè)跨文化維度:

(1)權(quán)力距離(大/小)。指企業(yè)成員與管理者之間由于權(quán)力不平等造成的社會(huì)距離。不同文化背景的人們對(duì)權(quán)力的理解不同，權(quán)力距離維度也不同。

(2)不確定性避免(強(qiáng)/弱)。不同文化背景的人們?cè)谄渌幍纳鐣?huì)中對(duì)不確定的、無(wú)法把握的情況產(chǎn)生的一種危機(jī)感，并試圖以法律、宗教等措施加以防范，避免不確定情況的發(fā)生。

(3)個(gè)人/集體主義導(dǎo)向性(強(qiáng)/弱)。主要是指不同文化背景的人們對(duì)個(gè)人主義和集體主義的態(tài)度。

(4)剛性/柔性。指的是不同的民族在工作、生活、習(xí)慣、自信等方面的價(jià)值觀不同。

(5)長(zhǎng)期/短期導(dǎo)向性。不同民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的期望值不同，彼此之間在工作、生活、物質(zhì)觀等方面形成的價(jià)值觀也就不同?；舴蛩固┑抡J(rèn)為這五個(gè)方面是不同國(guó)家和民族文化中差別最大的地方，也是跨文化沖突產(chǎn)生的根源。

20 世紀(jì)80 年代以后跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理得以快速發(fā)展。如荷蘭學(xué)者馮斯·川普涅爾(Fons Trompenaars)和查爾斯·漢普頓·特納提出了國(guó)家文化七維度。在他們看來(lái)，文化沒有好與壞、對(duì)與錯(cuò)之分，只有由于不同文化所選擇解決問(wèn)題方式的不同而造成的文化差異性。斯特文思對(duì)霍夫斯泰德理論進(jìn)行了延伸，提出了組織隱模型論，認(rèn)為霍夫斯泰德的權(quán)力距離和中央集權(quán)有著一定的關(guān)系，而不確定回避則是與規(guī)則有關(guān)，不同的國(guó)家在組織概念上有著不同的理解，結(jié)果也就不同。

2 跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理面臨的困境

“夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從，是全世界駐外經(jīng)理都面臨的一個(gè)兩難境地?！边@是《世界經(jīng)理人文摘》對(duì)跨文化管理經(jīng)營(yíng)中文化困境的描述。文化差異造成了文化的沖突，在跨國(guó)企業(yè)中成員較多、文化背景較為復(fù)雜，因而在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理方式、工作狀況、處事風(fēng)格等方面都存在著很大的差異;再加上企業(yè)成員在相互溝通時(shí)存在著語(yǔ)言方面的障礙，就必然使得成員之間在許多問(wèn)題上難以達(dá)成共識(shí)，影響了跨文化團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)作和工作效率。

2.1 語(yǔ)言障礙造成的溝通困境

語(yǔ)言是人們進(jìn)行交流溝通和表達(dá)思想的主要形式，不同的語(yǔ)言具有不同的語(yǔ)法功能和表達(dá)方式，另外語(yǔ)言表達(dá)的歧義、語(yǔ)義的模糊等都會(huì)給不同語(yǔ)言在理解上造成一定的困難。這就直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)成員之間的交流、信息的傳遞和情感的表達(dá)方面的困境，在團(tuán)隊(duì)管理上會(huì)產(chǎn)生理解上的偏差，給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來(lái)一定的問(wèn)題。由于語(yǔ)言方面的障礙，無(wú)形中也加大了管理成本。被管理者來(lái)自不同的國(guó)家，語(yǔ)言的差異會(huì)加大翻譯成本;語(yǔ)言上的障礙、語(yǔ)義不清、表達(dá)歧義等因素致使在管理過(guò)程中一些重大信息或決策無(wú)法被理解或是被誤解，這些都有可能造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的重大損失。

2.2 文化價(jià)值觀的不同造成的困境

霍夫斯泰德認(rèn)為文化就如人的心理程序，這種心理程序是人內(nèi)在的感情、思維和行為方式，也是某一文化群體區(qū)別于其他群體成員的思想反映，是文化群體共同的價(jià)值觀體系［2］。文化差異造就文化價(jià)值觀的不同。文化價(jià)值觀具有很強(qiáng)的主觀性，它對(duì)人們的思維方式、行為方式、處事態(tài)度等方面產(chǎn)生很大的影響，從而形成不同的思維方式和行為規(guī)范。不同的民族和國(guó)家在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中會(huì)形成各自獨(dú)特的價(jià)值觀體系。在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中，由于團(tuán)隊(duì)成員具有不同的價(jià)值觀，在相互接觸的過(guò)程中必然會(huì)產(chǎn)生相互碰撞，出于本能，每個(gè)成員都會(huì)維護(hù)各自的價(jià)值觀，這樣就使得成員之間出現(xiàn)沖突，給跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和決策帶來(lái)困難。

2.3 企業(yè)文化和民族文化的雙重文化差異帶來(lái)的困境

跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理不僅要面對(duì)民族文化差異帶來(lái)的影響，而且還要受到企業(yè)文化差異的影響。民族文化影響著企業(yè)文化，企業(yè)是在民族文化的環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展的，民族文化是企業(yè)文化形成的前提和基礎(chǔ)。任何企業(yè)文化的形成都要受到民族文化的影響。民族文化的差異性造就了企業(yè)文化的差異性。比如企業(yè)的管理理念、企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制、個(gè)人與集體的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的權(quán)力距離等都存在著不同。因而在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的過(guò)程中，企業(yè)的管理者或企業(yè)成員由于受到自己以前企業(yè)文化的影響，因循守舊，恪守以前企業(yè)文化模式，就必然會(huì)給企業(yè)的管理和決策帶來(lái)不利影響。這樣在企業(yè)文化和民族文化的雙重影響下，協(xié)調(diào)成員之間關(guān)系所花費(fèi)的時(shí)間和精力就會(huì)更多。

3 跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的策略分析

跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受跨國(guó)公司全球化擴(kuò)張的影響，其管理正面臨不同程度的挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀、行為規(guī)范、準(zhǔn)則等對(duì)于組織中所有成員都將產(chǎn)生重要的作用［3］。美國(guó)學(xué)者大衛(wèi)·里克斯就曾提出跨國(guó)公司往往忽略了團(tuán)隊(duì)的文化差異而最終導(dǎo)致失敗。美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克也提出，跨文化團(tuán)隊(duì)管理就是政治和文化多樣性的綜合管理。因而如何在多元文化背景下消除文化偏見，減少文化沖突是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的核心內(nèi)容。

3.1 尋求文化之間的“求同存異”

在不同文化背景下生活的人們，文化具有差異性是客觀存在的事實(shí)。因而承認(rèn)差異、認(rèn)識(shí)差異是有效進(jìn)行企業(yè)跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的前提和保證。每一種文化都是在各國(guó)長(zhǎng)期歷史發(fā)展的過(guò)程中積累的寶貴財(cái)富，企業(yè)內(nèi)部一定要正視差異，求同存異，樹立正確的文化差異觀。企業(yè)跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的首要條件應(yīng)當(dāng)是寬容和尊重。管理者應(yīng)當(dāng)重視文化差異性，尊重差異。同時(shí)成員之間也要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和相互了解，努力尋求不同文化之間的交叉點(diǎn)。在求“大同”存“小異”的原則下，理解、尊重和吸收不同文化的精髓，采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并且可以暫時(shí)將“小異”進(jìn)行擱置。只有這樣，才能有效地解決跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中出現(xiàn)的文化差異的困境。

企業(yè)在管理的過(guò)程中，也要注重把握好文化融合的時(shí)機(jī)，既要尊重對(duì)方的文化，同時(shí)也要促使不同文化之間的相互融合，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而創(chuàng)造出一個(gè)全新的、適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。這個(gè)全新的企業(yè)文化需要全體企業(yè)成員共同理解和認(rèn)可，需要彼此之間的包容和尊重，同時(shí)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員也要愿意和自覺遵守、執(zhí)行這種文化。

對(duì)待不同文化，還應(yīng)該有一顆包容之心。只有這樣，才能達(dá)到每個(gè)成員之間的平等與公正，不同的文化才能在平等的地位上進(jìn)行交流和融合。

3.2 運(yùn)用跨文化敏感理論減少語(yǔ)言障礙

跨文化敏感(Intercultural Sensitivity)理論是1984 年美國(guó)文化發(fā)展研究所主任M. J. Bennett提出的。在不同的語(yǔ)言環(huán)境下，由于人們不了解彼此的文化背景，容易造成對(duì)語(yǔ)言的誤解和錯(cuò)解，最終使彼此雙方得不到很好的交流和溝通。M. J. Bennett 針對(duì)這種矛盾沖突提出了用跨文化敏感理論來(lái)解決沖突的方法。跨文化敏感是跨文化交際的重要因素［4］，它包含三個(gè)部分:人們的認(rèn)知、情感和行為。認(rèn)知主要是指人們對(duì)不同文化知識(shí)的理解;情感則是人們對(duì)不同文化的敏感程度;行為包含人們的交往方式?？缥幕浑H敏感度是對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中文化差異的一種不斷適應(yīng)的能力，在不同的發(fā)展階段，文化差異的表現(xiàn)不同［5］。

在跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中合理使用跨文化敏感理論可以減少語(yǔ)言交流障礙、消除文化差異的沖突。在跨文化敏感理論的否認(rèn)文化差異階段，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)各國(guó)不同的文化差異，克服由文化差異帶來(lái)的不安和焦慮情緒。在防衛(wèi)文化差異階段，幫助團(tuán)隊(duì)成員減少對(duì)不同文化產(chǎn)生的分歧，尋找不同文化之間的交叉點(diǎn)。在最小化文化差異階段，幫助團(tuán)隊(duì)成員深入學(xué)習(xí)自身的文化，并加強(qiáng)對(duì)他國(guó)文化的理解。在接受文化差異階段，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他國(guó)文化的理解和尊重，并在行為和價(jià)值觀上逐漸接受他國(guó)文化。在適應(yīng)文化差異階段，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員用自身的文化價(jià)值觀和行為模式對(duì)他國(guó)文化進(jìn)行判斷，并調(diào)整自身的文化觀，以適應(yīng)不同的文化差異。在最后的整合文化差異階段，成員通過(guò)對(duì)不同文化差異的調(diào)整和融合，以他國(guó)文化的理念和價(jià)值觀來(lái)調(diào)整自身的一些行為和方式，努力達(dá)到彼此的融合。通過(guò)跨文化敏感理論的運(yùn)用，可以培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)文化差異的敏感度;成員能夠看到不同文化之間的交叉點(diǎn)，促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員間的相互理解，更好地進(jìn)行交流。

3.3 提高跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理能力

文化的差異、語(yǔ)言的障礙雖然對(duì)跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理存在著許多不利的因素，而科學(xué)的管理是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效率的最有力的保障。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。優(yōu)秀的管理者能夠制定明確的目標(biāo)，把握項(xiàng)目的進(jìn)展程度和方向，能很好地協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系。優(yōu)秀的管理者還可以引導(dǎo)成員建立合作監(jiān)督機(jī)制，重視不同文化間的差異，促進(jìn)文化之間的融合，可以使不同的文化在碰撞的過(guò)程中產(chǎn)生出創(chuàng)意的火花，為企業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)新提供思想來(lái)源。

跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理還需要注重成員的跨文化培訓(xùn)。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，可以有效地提高處理文化沖突的能力。只有了解和尊重不同國(guó)家的文化差異才能解決由此帶來(lái)的矛盾沖突。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)外派成員去國(guó)外學(xué)習(xí)，使成員能夠切身感受其他國(guó)家文化的不同;也可以在國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家或其他團(tuán)隊(duì)對(duì)成員進(jìn)行環(huán)境模擬，從而使成員在不同的文化環(huán)境中提高適應(yīng)能力和反應(yīng)能力。

3.4 構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀

構(gòu)建團(tuán)隊(duì)成員間的共同價(jià)值觀是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的重要基礎(chǔ)，也是減少成員之間溝通障礙、協(xié)調(diào)內(nèi)部人際交往關(guān)系的有效方法。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的核心價(jià)值目標(biāo)和工作理念時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的文化沖突會(huì)隨之減少，無(wú)形中讓成員對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有一種歸屬感和認(rèn)同感，從而在內(nèi)部形成良好的凝聚力和感召力。團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀的建立可以協(xié)調(diào)成員之間的沖突和矛盾，減少管理過(guò)程中由于各種因素造成的誤解。團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀的建立也可以起到約束作用，可以將成員的思維方式和行為方式約束到一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀體系當(dāng)中，培養(yǎng)成員的自我管理和自我約束力，從而為不同文化提供一個(gè)可以交流的平臺(tái)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感。團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的基石，為成員提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力，使團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的協(xié)作能力和凝聚力，從而提高跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率，最大限度地提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)而使跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理達(dá)到事半功倍的效果。

4 結(jié)語(yǔ)

全球經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)了各國(guó)企業(yè)跨文化、跨地域的交流，各國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源組合，將所擁有的技術(shù)、管理、資金等方面的優(yōu)勢(shì)與其他國(guó)家所具有的市場(chǎng)、勞動(dòng)力等優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，這些都為跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作提供了支持。各國(guó)企業(yè)在資金、技術(shù)、管理等跨國(guó)界的同時(shí)，也面臨著文化的跨國(guó)界。文化的多樣性是跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)區(qū)別于其他傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的重要特征，由于不同的文化背景和地域環(huán)境，必然會(huì)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理帶來(lái)一定的困境。能否在文化多樣性和文化差異所帶來(lái)的沖突中實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理，是企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵所在。本文就跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理面臨的困境進(jìn)行了分析，并針對(duì)這些困境提出了一系列的應(yīng)對(duì)措施?？茖W(xué)地進(jìn)行跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理不僅能有效地避免由于文化差異帶來(lái)的文化沖突問(wèn)題，還可以發(fā)揮各企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。因此，研究跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理面臨的困境和沖突，探究有效的管理途徑對(duì)跨文化團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

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