提升基層行對(duì)公業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查與分析

□安成

提升基層行對(duì)公業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查與分析

□安成

加快對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展是商業(yè)銀行順應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的必然要求，是加強(qiáng)客戶基礎(chǔ)建設(shè)、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)選擇，也是鞏固法人客戶關(guān)系、提高綜合效益的重要手段。本文對(duì)淮安農(nóng)行進(jìn)行了調(diào)研，提出推進(jìn)基層行對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升競(jìng)爭(zhēng)力的思路和建議。

新常態(tài)下，商業(yè)銀行如何順應(yīng)國(guó)家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)以及第三產(chǎn)業(yè)為主的對(duì)公客戶加快發(fā)展的商機(jī)，促進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)，是當(dāng)前需要正視和解決的重要課題。

一、基層行對(duì)公業(yè)務(wù)工作面臨的主要問題

近年來，淮安農(nóng)行對(duì)公業(yè)務(wù)得到較快發(fā)展，對(duì)推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)揮了重要支柱作用，但與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)以及所擁有的資源相比，還存在著不足。一是網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公轉(zhuǎn)型工作起步晚行動(dòng)慢，行際間發(fā)展不平衡，人民幣有貸戶日均貸存比等指標(biāo)相對(duì)落后，人均點(diǎn)均業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度偏低，回報(bào)水平不高，轉(zhuǎn)型效果有待驗(yàn)證和提升。2014年，全行本外幣對(duì)公存款、貸款增量份額分別排名第一、第二，但存量份額均列四大行末位，尤其是人均、點(diǎn)均存款與工中建行均有差距。二是客戶基礎(chǔ)仍然薄弱，尚未摸索出適合基層行對(duì)公轉(zhuǎn)型的清晰方案和明確路徑，主要反映為有效客戶總量少，新開賬戶中低效、零余額賬戶占比高，存量客戶維護(hù)難度加大，各種交易類業(yè)務(wù)以及新興對(duì)公業(yè)務(wù)未有明顯起色，系統(tǒng)性大客戶有待突破。三是對(duì)公資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)滯后，對(duì)公貸款主要依賴平臺(tái)、類平臺(tái)項(xiàng)目，中小企業(yè)客戶發(fā)展不充分，個(gè)貸非住房類貸款發(fā)展緩慢。四是營(yíng)銷體制機(jī)制有待完善，如對(duì)大中型高級(jí)別客戶營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)不夠，客戶挖潛不深；產(chǎn)品運(yùn)用、服務(wù)創(chuàng)新能力薄弱，沒有很好地實(shí)行存款與貸款、理財(cái)、國(guó)際業(yè)務(wù)等產(chǎn)品的掛鉤營(yíng)銷；對(duì)公業(yè)務(wù)隊(duì)伍存在數(shù)量不足、質(zhì)量不高、管理不嚴(yán)等問題，或因營(yíng)銷職責(zé)不明確、資費(fèi)配置不到位、業(yè)績(jī)考核不全面而無法履行營(yíng)銷職責(zé)。五是有時(shí)片面追求績(jī)效考核而造成在客戶對(duì)象選擇、產(chǎn)品營(yíng)銷上的偏離，如過度追求貸款客戶數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)張而忽視經(jīng)濟(jì)下行可能引發(fā)的信貸風(fēng)險(xiǎn)，或?yàn)橥瓿尚∥⑵髽I(yè)或客戶數(shù)考核而過于講數(shù)量、不求質(zhì)量的應(yīng)付營(yíng)銷問題等。六是全員想對(duì)公、抓營(yíng)銷的氛圍還不夠濃，直接影響了基層行對(duì)公存款的發(fā)展基礎(chǔ)。

二、提升基層行對(duì)公業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的探討

（一）推進(jìn)分層管理，建立健全營(yíng)銷服務(wù)體系。

按照“強(qiáng)基礎(chǔ)、謀發(fā)展、增亮點(diǎn)、創(chuàng)一流”的思路，著力構(gòu)建“專業(yè)機(jī)構(gòu)、專職人員、專家團(tuán)隊(duì)、專門職責(zé)”的營(yíng)銷服務(wù)模式，夯實(shí)對(duì)公客戶基礎(chǔ)，強(qiáng)化管理營(yíng)銷能力，推進(jìn)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)發(fā)展速度，增強(qiáng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和系統(tǒng)內(nèi)貢獻(xiàn)度。一是加快推進(jìn)三級(jí)核心客戶建設(shè)，分層繪制客戶生態(tài)圖譜，落實(shí)營(yíng)銷職責(zé)。市行重點(diǎn)規(guī)劃總省分行核心客戶、省市級(jí)機(jī)構(gòu)類客戶等；縣級(jí)行重點(diǎn)規(guī)劃轄區(qū)內(nèi)重點(diǎn)大中型企業(yè)、區(qū)域龍頭企業(yè)、區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群客戶、區(qū)級(jí)機(jī)構(gòu)類客戶等；網(wǎng)點(diǎn)重點(diǎn)規(guī)劃轄區(qū)內(nèi)小微企業(yè)客戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦機(jī)構(gòu)類客戶等。在市區(qū)行營(yíng)銷機(jī)構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)盡量與行政區(qū)劃對(duì)接，相對(duì)明晰地劃分縣級(jí)支行的營(yíng)銷范圍，消除相互營(yíng)銷、內(nèi)部消耗等弊端。二是抓好內(nèi)外部信息溝通渠道建設(shè)，第一時(shí)間獲取重大招商引資、新注冊(cè)客戶等信息，主動(dòng)尋找和發(fā)現(xiàn)客戶，及時(shí)梳理、分發(fā)、指導(dǎo)基層行加強(qiáng)客戶的源頭性營(yíng)銷。三是實(shí)施三級(jí)核心客戶的動(dòng)態(tài)管理，明確資產(chǎn)類、負(fù)債類、結(jié)算類、投行類、國(guó)際業(yè)務(wù)類等客戶的營(yíng)銷目標(biāo)和計(jì)劃，落實(shí)核心客戶營(yíng)銷名單制管理，按戶組建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，逐戶制訂客戶綜合營(yíng)銷方案，并由客戶所在層次歸口管理部門逐旬通報(bào)營(yíng)銷進(jìn)度，逐月考核營(yíng)銷成果，逐季兌現(xiàn)績(jī)效工資。四是加強(qiáng)上下協(xié)調(diào)和部門配合，對(duì)重點(diǎn)客戶、重大項(xiàng)目由市分行牽頭營(yíng)銷，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的持續(xù)跟蹤，對(duì)規(guī)劃的重點(diǎn)大客戶組建專門營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行推動(dòng)，并在CRM及C3系統(tǒng)中明確對(duì)公類貸款的管戶部門，落實(shí)前臺(tái)管戶部門職責(zé)?？h級(jí)支行行長(zhǎng)要發(fā)揮推動(dòng)器、銜接點(diǎn)等關(guān)鍵核心作用，最大限度地協(xié)調(diào)和兼顧上下、內(nèi)外的力量及利益，從而達(dá)到最佳營(yíng)銷效果。

（二）加大督導(dǎo)力度，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公轉(zhuǎn)型重新進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和安排，從完善網(wǎng)點(diǎn)信貸業(yè)務(wù)調(diào)查功能，優(yōu)化勞動(dòng)組合，對(duì)公客戶經(jīng)理配備，明確對(duì)公有效客戶及小微企業(yè)信貸客戶的營(yíng)銷、維護(hù)、管理責(zé)任及增長(zhǎng)目標(biāo)，推進(jìn)公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷等方面，加快網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公營(yíng)銷功能建設(shè)。加大激勵(lì)考核力度，將對(duì)公業(yè)務(wù)納入各網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷重點(diǎn)，完善考核計(jì)價(jià)方式，按照工作量和客戶營(yíng)銷維護(hù)工作實(shí)際，合理確定歸屬網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的工資費(fèi)用。改進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷利益分配機(jī)制,突出價(jià)值導(dǎo)向，優(yōu)化整合考核指標(biāo)，豐富可計(jì)價(jià)對(duì)公產(chǎn)品種類并計(jì)價(jià)到人，提高網(wǎng)點(diǎn)人員營(yíng)銷積極性。對(duì)B類以上網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施穿透式管理，重點(diǎn)考核客戶賬戶開立、存款貸款、現(xiàn)金管理、小微企業(yè)信貸營(yíng)銷、中收產(chǎn)品等指標(biāo)和客戶維護(hù)、公私聯(lián)動(dòng)、轉(zhuǎn)型固化等工作，單獨(dú)配置工資費(fèi)用，實(shí)施專項(xiàng)激勵(lì)。對(duì)符合C3權(quán)限管理要求的網(wǎng)點(diǎn)，有計(jì)劃落實(shí)權(quán)限下放，提升網(wǎng)點(diǎn)對(duì)信貸客戶的綜合服務(wù)能力。持續(xù)推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)客戶基礎(chǔ)建設(shè)，對(duì)存量對(duì)公客戶進(jìn)行分析和篩選，將有潛力的客戶納入“包戶包效”范圍，建立客戶基礎(chǔ)信息表，按照客戶規(guī)模、行業(yè)分類等特點(diǎn)，由網(wǎng)點(diǎn)員工共同進(jìn)行客戶“認(rèn)領(lǐng)”，建立績(jī)效考核臺(tái)賬，每月由主任或客戶經(jīng)理匯總報(bào)縣（區(qū)）、市行進(jìn)行監(jiān)督管理。加大營(yíng)銷指標(biāo)的跟蹤指導(dǎo)力度，按月召開網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公業(yè)務(wù)例會(huì)，明確階段工作重點(diǎn)及具體推進(jìn)措施，針對(duì)弱項(xiàng)指標(biāo)深入剖析，促進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)有序推進(jìn)。

（三）突出營(yíng)銷重點(diǎn)，著力優(yōu)化對(duì)公業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

主動(dòng)對(duì)接地方經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)，找準(zhǔn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)新增長(zhǎng)點(diǎn)，在市場(chǎng)變革中尋求發(fā)展機(jī)遇。一是積極營(yíng)銷國(guó)家和地方重點(diǎn)項(xiàng)目，加強(qiáng)與市有關(guān)部門聯(lián)系對(duì)接，盡早介入連淮揚(yáng)鎮(zhèn)、徐宿淮鹽鐵路建設(shè)項(xiàng)目以及國(guó)信新建項(xiàng)目，確保項(xiàng)目市場(chǎng)份額占主導(dǎo)地位。二是擇優(yōu)支持城市功能改善美化項(xiàng)目、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、開發(fā)區(qū)、生態(tài)新區(qū)、高新產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)、棚戶區(qū)改造、改善型房地產(chǎn)等，重點(diǎn)營(yíng)銷城市供水、供熱、燃?xì)獾雀黝惞芫W(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目、城市配電網(wǎng)建設(shè)及電網(wǎng)智能化項(xiàng)目。三是推進(jìn)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)擴(kuò)戶工程，重點(diǎn)發(fā)展科技型中小企業(yè)客戶，發(fā)揮科技銀行作用，以風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償資金為基礎(chǔ)，以“金科通”等產(chǎn)品為抓手，拓展擁有核心技術(shù)、市場(chǎng)前景明朗、大型企業(yè)上下游配套企業(yè)等科技型中小企業(yè)客戶。四是探索在PPP（政府融資）項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，盡早掌握轄內(nèi)市、縣級(jí)政府申報(bào)的債券融資計(jì)劃，及時(shí)跟進(jìn)擬采用發(fā)債融資的政府項(xiàng)目，做好市鹽河生態(tài)城投資有限公司中小企業(yè)私募債、華能淮陰第二發(fā)電有限公司非公開定向債務(wù)融資工具等新興項(xiàng)目的營(yíng)銷推進(jìn)工作。持續(xù)營(yíng)銷IPO和發(fā)債發(fā)券客戶從資本和債券市場(chǎng)募集資金的托管業(yè)務(wù)，積極發(fā)展銀團(tuán)等新型融資業(yè)務(wù)，探索開展交易類業(yè)務(wù)。五是依托公共財(cái)政體系，做實(shí)機(jī)構(gòu)客戶群體，重點(diǎn)營(yíng)銷財(cái)政、社保、醫(yī)保等事業(yè)單位，保險(xiǎn)、證券等同業(yè)客戶。繼續(xù)以財(cái)政為突破口，爭(zhēng)取在財(cái)政國(guó)庫集中支付工作上有大突破，搶抓社保改革機(jī)遇，通過社?？?、健康卡等產(chǎn)品，鎖定高端客戶，拓展源頭業(yè)務(wù)，深入做好住房公積金金融業(yè)務(wù)，積極跟進(jìn)轄內(nèi)事業(yè)單位年金業(yè)務(wù)。對(duì)轄內(nèi)事業(yè)法人客戶進(jìn)行全面摸底，把握客戶存量貸款業(yè)務(wù)以及他行信貸業(yè)務(wù)辦理情況，高度關(guān)注其融資需求，對(duì)優(yōu)質(zhì)獨(dú)立院校、高職高專院校、省級(jí)重點(diǎn)中學(xué)、地市及縣域三甲公辦醫(yī)院以及旅游景區(qū)、文化龍頭企業(yè)等客戶，抓住投資立項(xiàng)機(jī)遇，完善擔(dān)保制度，適度放寬客戶準(zhǔn)入條件，適時(shí)推出事業(yè)單位短期流動(dòng)資金貸款產(chǎn)品，力爭(zhēng)以資產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)發(fā)展，促進(jìn)機(jī)構(gòu)類對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷邁上新臺(tái)階。

（四）運(yùn)用綜合手段，提高對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷效能。

一是堅(jiān)持聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷。采取上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外聯(lián)動(dòng)、資產(chǎn)負(fù)債與中間業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、本外幣聯(lián)動(dòng)、公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷等方法，對(duì)接客戶需求，優(yōu)化產(chǎn)品組合，量身訂制綜合化、個(gè)性化營(yíng)銷方案，最大限度地提高營(yíng)銷效率、成功率、鎖定率和回報(bào)率。二是針對(duì)共性抓營(yíng)銷。深入分析和挖掘客戶共性金融需求，對(duì)符合信貸政策的客戶制定整體營(yíng)銷服務(wù)方案，做到“一群一策”、“一群一議”，實(shí)現(xiàn)由單戶營(yíng)銷向批量營(yíng)銷過渡。三是借助系統(tǒng)抓營(yíng)銷。對(duì)行業(yè)系統(tǒng)大戶及跨區(qū)域的集團(tuán)客戶，認(rèn)真研究行業(yè)政策，提升營(yíng)銷層次，加強(qiáng)橫向、縱向溝通聯(lián)系，借助財(cái)政支付系統(tǒng)、社保代理系統(tǒng)、土地網(wǎng)上交易系統(tǒng)、公積金委托貸款發(fā)放系統(tǒng)、工商E線通外掛系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，營(yíng)銷和鎖定自上而下的系統(tǒng)大戶及集團(tuán)客戶，做好傳遞接力營(yíng)銷，形成營(yíng)銷合力，實(shí)現(xiàn)歸口管理，確保資金體內(nèi)循環(huán)。四是跟蹤資金鏈條抓營(yíng)銷。緊跟資金流做好深度營(yíng)銷，如通過延長(zhǎng)國(guó)際國(guó)內(nèi)貿(mào)易融資鏈，挖掘“客戶的客戶”資源，將客戶基礎(chǔ)向縱深擴(kuò)展和延伸。五是發(fā)動(dòng)全員抓營(yíng)銷。開展全行性“搶抓客戶、創(chuàng)銷產(chǎn)品”的對(duì)公業(yè)務(wù)比學(xué)趕超競(jìng)賽活動(dòng)，以重大項(xiàng)目、重要客戶、重點(diǎn)賬戶為核心，以擴(kuò)戶增量提質(zhì)為目標(biāo)，廣開渠道，挖掘潛力，出臺(tái)專項(xiàng)考核辦法，強(qiáng)化激勵(lì)措施，運(yùn)用考評(píng)、計(jì)價(jià)、晉級(jí)、提職、評(píng)先、表彰等綜合手段，調(diào)動(dòng)全員對(duì)公營(yíng)銷積極性。

（五）加大政策傾斜，做大市區(qū)行對(duì)公市場(chǎng)份額。

在兼顧公平的基礎(chǔ)上將政策等資源向市區(qū)行傾斜，激發(fā)其放大優(yōu)勢(shì)板塊、補(bǔ)足劣勢(shì)項(xiàng)目，著力打造市區(qū)對(duì)公業(yè)務(wù)主流銀行。一是考評(píng)加分?？杀日湛h域強(qiáng)行戰(zhàn)略實(shí)行考評(píng)加分的模式，增加市區(qū)行競(jìng)爭(zhēng)力提升的績(jī)效加分項(xiàng)。指標(biāo)設(shè)計(jì)重點(diǎn)考核存貸款日均增量及市場(chǎng)份額、點(diǎn)均人均業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)數(shù)、客戶量、風(fēng)險(xiǎn)管理水平等，分值可根據(jù)市區(qū)各一級(jí)支行競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱來設(shè)置。二是產(chǎn)品加價(jià)。提高市區(qū)行對(duì)公產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)公客戶經(jīng)理的量化考核，將業(yè)績(jī)與個(gè)人等級(jí)管理、職務(wù)晉升、評(píng)先表彰等直接掛鉤。三是資源傾斜。對(duì)市區(qū)行對(duì)公業(yè)務(wù)在信貸規(guī)模配備、經(jīng)濟(jì)資本管控、貸款審批及費(fèi)用列支權(quán)限上予以傾斜，支持做大規(guī)模，加快發(fā)展。如適當(dāng)多分配大學(xué)生，提高市區(qū)行工資系數(shù)，增加對(duì)公存款競(jìng)標(biāo)專項(xiàng)費(fèi)用，增加存貸利差考核調(diào)節(jié)系數(shù)；適當(dāng)增加市區(qū)行固定資產(chǎn)購(gòu)建計(jì)劃和上收后勤物業(yè)、離行式自助銀行、科技、產(chǎn)品宣傳等管理職責(zé)，凈化市區(qū)行經(jīng)營(yíng)職能，讓其專注市場(chǎng)和客戶營(yíng)銷；對(duì)弱勢(shì)一級(jí)支行在關(guān)鍵大項(xiàng)目、核心指標(biāo)等方面適當(dāng)加大傾斜力度，確保提速發(fā)展、公平發(fā)展、均衡發(fā)展。四是干部高配。按照與市區(qū)行管理水平和資源契合的標(biāo)準(zhǔn)配備業(yè)務(wù)崗位專員，有經(jīng)濟(jì)待遇的高配，可按照行政高級(jí)別來計(jì)放績(jī)效工資，有行政級(jí)別的高配，以利于對(duì)外對(duì)等營(yíng)銷，緩解營(yíng)銷見面難、交談溝通難、建立關(guān)系難、深層推進(jìn)難的矛盾。

（六）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控，保障對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量。

一是加快發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防控相結(jié)合。密切關(guān)注行業(yè)政策動(dòng)向，注重市場(chǎng)前瞻性研究，及時(shí)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和管控能力。強(qiáng)化客戶甄別，積極審慎介入法人信貸業(yè)務(wù)，跟蹤資金用途及還款來源監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)政府的舉債能力、還款能力、政府性債務(wù)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、安全性監(jiān)測(cè)。嚴(yán)格遵照規(guī)章制度，認(rèn)真做好“進(jìn)、保、限、壓、退”工作，做到“抓商機(jī)”和“防危機(jī)”并重，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)，穩(wěn)中有為。二是注重當(dāng)期與考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)相結(jié)合。針對(duì)當(dāng)前資源和費(fèi)用配置取決績(jī)效考評(píng)、員工增收依賴績(jī)效考評(píng)的實(shí)際，既要把考評(píng)所涉及的對(duì)公業(yè)務(wù)指標(biāo)做好，又要考慮對(duì)公業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題，把對(duì)公業(yè)務(wù)基礎(chǔ)做實(shí)、客戶做優(yōu)、產(chǎn)品做大、平臺(tái)做強(qiáng)，最大限度地鎖定對(duì)公客戶群體。三是做大規(guī)模和提高效益相結(jié)合。繼續(xù)加大LPR應(yīng)用推廣力度，提高LPR貸款占比，做好降息后貸款利率審批及執(zhí)行銜接工作。加強(qiáng)C3系統(tǒng)貸款測(cè)算利率參數(shù)跟蹤復(fù)核檢查，保證中收的真實(shí)性，切實(shí)提高定價(jià)水平。對(duì)外匯業(yè)務(wù)實(shí)行“以貸定存”管理，根據(jù)貸款所需資金組織外匯存款，嚴(yán)格控制高成本套利存款，保持合理的外幣存貸利差水平。繼續(xù)實(shí)施資產(chǎn)長(zhǎng)久期策略，拉長(zhǎng)貸款再定價(jià)周期，規(guī)避利率持續(xù)下行風(fēng)險(xiǎn)。努力創(chuàng)新市場(chǎng)化存款產(chǎn)品，對(duì)對(duì)公存款和個(gè)人存款利率定價(jià)結(jié)構(gòu)作出合理評(píng)估，引導(dǎo)各行合理利用利率上浮政策，加大中低成本存款拓展力度，調(diào)優(yōu)存款結(jié)構(gòu)，逐步減少對(duì)高成本主動(dòng)負(fù)債的依賴，控制好付息率上升的幅度和節(jié)奏，做穩(wěn)存款大行，做實(shí)存款強(qiáng)行，提升對(duì)公存款業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力。四是規(guī)范管理與靈活處置相結(jié)合。加大從業(yè)人員培訓(xùn)力度，提升客戶營(yíng)銷能力、業(yè)務(wù)操作能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力。做好市分行直管客戶的貸后現(xiàn)場(chǎng)檢查，督促各行按規(guī)定的頻次和內(nèi)容做好法人信貸客戶貸后管理，加大對(duì)擔(dān)保圈客戶、集團(tuán)客戶和房地產(chǎn)企業(yè)等重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)控制。對(duì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)采取批量轉(zhuǎn)讓、期限重組、減免債務(wù)等多種方式快速及時(shí)化解和處置。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行淮安分行副行長(zhǎng)）