科技進(jìn)步、發(fā)展愿景與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新——美國(guó)通用電氣公司分權(quán)化改革的驅(qū)動(dòng)因素分析（1922－1950年）

楊朝輝

（南開大學(xué) 世界近現(xiàn)代史研究中心，天津300071）

規(guī)模本身不是大企業(yè)發(fā)展的障礙，大企業(yè)所具有的資金資源、生產(chǎn)力量、市場(chǎng)力量、科研實(shí)力和科技人力資源、各類具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的專業(yè)職能服務(wù)資源、長(zhǎng)期培育的優(yōu)秀公司品牌和公信度、長(zhǎng)期對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展所做貢獻(xiàn)而獲取的良好企業(yè)公民形象等等，這些都是小型企業(yè)無法比擬的，即便部分小型企業(yè)相對(duì)于大企業(yè)更具有運(yùn)營(yíng)靈活性，在其所專屬經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更具創(chuàng)新性和專業(yè)性，很多情況下會(huì)在其專業(yè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域比多元化的大企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但這些小企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)，多元化發(fā)展的大企業(yè)經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革是可以同樣擁有的，而且在具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上擁有小企業(yè)的靈活和專業(yè)性的同時(shí)，仍有大企業(yè)所具有的豐富資源優(yōu)勢(shì)。通用電氣公司總裁拉爾夫·科迪納在20世紀(jì)50年代初開展的公司分權(quán)化和分部制的改革宗旨，就是將公司的這兩種優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，不斷發(fā)掘公司多元化發(fā)展的潛力，充分利用公司長(zhǎng)期發(fā)展積累的各類資源優(yōu)勢(shì)，以改革為手段，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)創(chuàng)新和永續(xù)發(fā)展。

一、杰拉德·斯沃普時(shí)期的多元化發(fā)展戰(zhàn)略

1922年，執(zhí)掌通用電氣公司30多年的查爾斯·科芬任命杰拉德·斯沃普為公司新總裁。斯沃普1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，取得電力工程學(xué)士學(xué)位，在加入通用電氣公司之前，以其超群的工作態(tài)度、責(zé)任感、創(chuàng)造性、商業(yè)開拓精神和組織管理能力，從西方電氣公司生產(chǎn)工廠電力工程師職位，直至升任西方電氣公司副總裁和董事會(huì)成員。1919年初，斯沃普加入通用電氣公司，組建國(guó)際通用電氣公司，從1919年底到1921年，斯沃普在歐洲戰(zhàn)后重建的環(huán)境中，帶領(lǐng)國(guó)際通用電氣公司取得了一系列的成功業(yè)績(jī)。

斯沃普接替公司總裁實(shí)屬臨危受命，受全國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，公司正處于嚴(yán)重的業(yè)務(wù)蕭條期。一戰(zhàn)時(shí)期，公司大幅擴(kuò)充了生產(chǎn)設(shè)施，其生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前和平時(shí)期的需求。然而，公司在1920年尚有價(jià)值3．18億美元的銷售訂單和戰(zhàn)時(shí)未交付的生產(chǎn)訂單，而1921年公司銷售訂單總額猛降至1．79億美元，公司大量生產(chǎn)能力得不到充分利用，生產(chǎn)設(shè)施閑置嚴(yán)重［1－2］。

斯沃普了解到，作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的大型電力設(shè)備（包括發(fā)電機(jī)、變壓器等發(fā)電、輸配電設(shè)備、電力交通設(shè)備和電動(dòng)機(jī)等工業(yè)用動(dòng)力設(shè)備）擁有約2．5萬家工業(yè)、電力公共事業(yè)和鐵路公司等客戶，這些工業(yè)和公共事業(yè)企業(yè)客戶對(duì)公司產(chǎn)品的需要有很強(qiáng)的周期性，而且這些業(yè)務(wù)較易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響［3］。斯沃普決定大舉研發(fā)消費(fèi)類電器產(chǎn)品，把2 500萬個(gè)美國(guó)家庭納入公司顧客范圍，開發(fā)新的多元化業(yè)務(wù)，并由此增加用電需求，從而帶動(dòng)公司大型發(fā)電、輸配電設(shè)備的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，再繼續(xù)開發(fā)多種用電設(shè)備擴(kuò)大用電需求，這即是由斯沃普大力發(fā)展的良性循環(huán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

斯沃普有意識(shí)地把良性循環(huán)戰(zhàn)略建立在讓公司全局業(yè)務(wù)的發(fā)展最大限度地減輕受整體經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響上，保持平衡而穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展。他系統(tǒng)地規(guī)劃，通過開拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域和新的產(chǎn)品類別，使公司業(yè)務(wù)進(jìn)入大眾消費(fèi)市場(chǎng)，擺脫公司發(fā)展受制于其他工業(yè)和電力交通等行業(yè)發(fā)展情勢(shì)的影響，用消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)來抵消重型電力設(shè)備受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的周期性波動(dòng)。

此外，通用電氣公司從1900年建立研究實(shí)驗(yàn)室，到20世紀(jì)20年代初這段時(shí)間，已經(jīng)擁有了較為強(qiáng)大的科研實(shí)力。公司擁有的科技人才儲(chǔ)備、已執(zhí)行多年的系統(tǒng)性科研制度以及科研和技術(shù)開發(fā)實(shí)力，不僅為斯沃普的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造了必要條件，也使他有必要充分發(fā)掘和利用這些資源的潛力。

通用電氣公司在20世紀(jì)50年代組織改革和建立職業(yè)化管理時(shí)期編著的內(nèi)部管理教材，這樣評(píng)價(jià)杰拉德·斯沃普的良性循環(huán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略政策：“20世紀(jì)20年代，公司總裁杰拉德·斯沃普制定和實(shí)施了通用電氣公司成功發(fā)展歷史上最重要的戰(zhàn)略決策之一，即產(chǎn)品多元化發(fā)展，藉此為公眾和顧客提供更加廣泛和完善的服務(wù)。該項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略致力于將消費(fèi)類電氣產(chǎn)品發(fā)展成為公司的一項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，來補(bǔ)充公司已經(jīng)取得多年良好績(jī)效的發(fā)電和輸配電等電力設(shè)備業(yè)務(wù)，使公司業(yè)務(wù)多樣化發(fā)展為重型發(fā)電、輸配電等資本品業(yè)務(wù)、工業(yè)用電力設(shè)備業(yè)務(wù)和消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)三大主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊。這一戰(zhàn)略的發(fā)展極大提高了公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性，大幅抵消了經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)公司業(yè)務(wù)的沖擊，有效實(shí)現(xiàn)了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展?！保?］14－28

1920年，通用電氣公司只有85條產(chǎn)品線，而到1940年查爾斯·威爾森接替杰拉德·斯沃普擔(dān)任公司新總裁時(shí)，公司已經(jīng)擁有281條產(chǎn)品線。消費(fèi)類電氣產(chǎn)品已經(jīng)成為公司包括重型電力設(shè)備和工業(yè)用電力設(shè)備在內(nèi)的三大主營(yíng)業(yè)務(wù)之一，而且為公司帶來相較于其他兩大類業(yè)務(wù)板塊更多的利潤(rùn)。公司對(duì)支持消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行的絕緣材料、化學(xué)合成物、特質(zhì)金屬和電子組件等技術(shù)的研發(fā)工作，不僅推動(dòng)了消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)的發(fā)展，也催生了電子控制裝置、萊克桑聚碳酸酯材料、硅材料和新型特質(zhì)合金等多項(xiàng)新業(yè)務(wù)，這些新技術(shù)和新材料同樣可以用于重型電力設(shè)備和工業(yè)用電力設(shè)備的改進(jìn)，因而也從科技角度推動(dòng)了重型電力設(shè)備和工業(yè)用電力設(shè)備的產(chǎn)品價(jià)值提升與業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。通用電氣公司1950年度的凈利潤(rùn)額比1949年同比增長(zhǎng)38%，1美元投資回報(bào)率增長(zhǎng)13%，其中大部分盈利來自于20世紀(jì)20年代多元化發(fā)展戰(zhàn)略催生的家用電器、化學(xué)產(chǎn)品、建筑電工材料和電子設(shè)備產(chǎn)品［5］6。

由于消費(fèi)類電氣產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)市場(chǎng)，而通用電氣公司已有的銷售力量主要面向電力公共事業(yè)公司、工業(yè)和電力交通企業(yè)，杰拉德·斯沃普因而成立了商品部，專門負(fù)責(zé)消費(fèi)類電氣產(chǎn)品的市場(chǎng)開拓、消費(fèi)者教育、營(yíng)銷和銷售人員培訓(xùn)等活動(dòng)。到1950年，該商品部已經(jīng)發(fā)展成為準(zhǔn)自主運(yùn)營(yíng)的、規(guī)模龐大的家用電器和商品事業(yè)部［4］29。1953年通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)改革后，公司整個(gè)消費(fèi)類電氣與電子集團(tuán)所包含的電子分部、空調(diào)分部、大型家用電器分部和小型家用電器分部，以及工業(yè)與照明設(shè)備集團(tuán)內(nèi)的化學(xué)分部和建筑電工材料分部，全都是從當(dāng)年斯沃普建立的商品部發(fā)展而來。由此可見，斯沃普的良性循環(huán)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略及其成功運(yùn)營(yíng)成為了公司在20世紀(jì)50年代進(jìn)行分部制和分權(quán)化改革的主要原因之一。斯沃普的多元化發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造了眾多全新的消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)，開辟了新的市場(chǎng)領(lǐng)域，推進(jìn)了公司整體業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展。隨著消費(fèi)類電器產(chǎn)品、工業(yè)用電力設(shè)備和重型電力設(shè)備業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)任務(wù)強(qiáng)度的增加，管理決策數(shù)量和復(fù)雜性的極大提升，對(duì)公司組織管理和持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)越來越大。

二、第二次世界大戰(zhàn)和戰(zhàn)后期公司業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展與公司規(guī)模的擴(kuò)張

（一）戰(zhàn)時(shí)業(yè)務(wù)的急速增長(zhǎng)

美國(guó)參與第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期，以及戰(zhàn)后到1950年拉爾夫·科迪納對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度進(jìn)行全面改革的時(shí)期，公司的科技水平、多元化發(fā)展、規(guī)模和價(jià)值總量都經(jīng)歷了令人嘆為觀止的巨大發(fā)展。

1940年開始，公司不僅要滿足國(guó)防設(shè)備的生產(chǎn)需求，同時(shí)要應(yīng)對(duì)迅速增長(zhǎng)的美國(guó)工商業(yè)領(lǐng)域的訂單需求，公司運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性迅速提高。這不僅需要公司加快擴(kuò)充生產(chǎn)能力，同時(shí)需要研究、工程、銷售和其他各項(xiàng)職能力量的擴(kuò)充，公司面對(duì)的最大問題就是在最短的時(shí)間內(nèi)獲取最大的產(chǎn)出能力。據(jù)公司1940年年度報(bào)告記錄：“我們清楚，美國(guó)再?zèng)]有其他企業(yè)能和通用電氣公司一樣生產(chǎn)如此眾多種類的國(guó)防產(chǎn)品，擁有如此強(qiáng)大的科技實(shí)力和科技人才儲(chǔ)備與研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，公司為國(guó)防提供的產(chǎn)品涉及到陸、海、空各類軍事用途?！保?］11公司在最大限度地保障國(guó)防需求的同時(shí)，還要盡最大力量滿足電力公共事業(yè)公司、交通運(yùn)輸公司和工業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)需求，以確保戰(zhàn)時(shí)國(guó)家其他工業(yè)和經(jīng)濟(jì)部門的健康運(yùn)作。公司1940年度訂單金額達(dá)654 189 642美元，比1939年同比增長(zhǎng)81%，高于公司歷史上的任何年份［6］12，其中國(guó)防采購(gòu)數(shù)額達(dá)2．5億美元。公司和平時(shí)期的三大主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域——重型電力設(shè)備、消費(fèi)類電氣和照明設(shè)備的業(yè)務(wù)量也有顯著提升，家用電器產(chǎn)品1940年度的訂單總額創(chuàng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)歷史新高，照明設(shè)備中的熒光燈業(yè)務(wù)明顯增長(zhǎng)，而增長(zhǎng)最快的是重型電力設(shè)備，電力公共事業(yè)公司和工業(yè)企業(yè)都加大了需求量。

1941年，公司訂單額比1940年再增長(zhǎng)73%，雇員人數(shù)增長(zhǎng)44%，公司該年度銷售額達(dá)到空前的1 132 837 258美元［7］。公司的重型電力設(shè)備、半導(dǎo)體與電子組件產(chǎn)品部門的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為顯著，這些部門的產(chǎn)品主要用于戰(zhàn)時(shí)需求。同時(shí)，美國(guó)大眾消費(fèi)前所未有地持續(xù)快速增長(zhǎng)，使公司消費(fèi)類電氣和商品部以及照明設(shè)備部門的業(yè)務(wù)也急速增長(zhǎng)。1942年，公司訂單總額再創(chuàng)新高，比1941年增長(zhǎng)77%，達(dá)到2 003 039 023美元。這一年公司總裁查爾斯·威爾森加入聯(lián)邦政府，負(fù)責(zé)戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)的總動(dòng)員與組織管理工作。

（二）戰(zhàn)時(shí)公司的科技進(jìn)步

業(yè)務(wù)規(guī)模的急速增長(zhǎng)只是一個(gè)方面，為滿足國(guó)防需求，承擔(dān)公司的國(guó)防職責(zé)。戰(zhàn)時(shí)通用電氣公司的科技研發(fā)取得了更加顯著的成績(jī)，到1945年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，公司取得了多項(xiàng)科技進(jìn)步成果，大部分用于國(guó)防需求，但公司同時(shí)也關(guān)注這些科技成果在和平時(shí)期的商業(yè)化應(yīng)用。這些新科技成果主要包括原子能的開發(fā)、航空發(fā)動(dòng)機(jī)、軍用雷達(dá)、新式通訊技術(shù)、電視廣播網(wǎng)、火箭筒技術(shù)和軍用車輛與武器用的各類化學(xué)合成材料等。這些新科技不僅增強(qiáng)了國(guó)防設(shè)備科技含量，并從經(jīng)濟(jì)角度使國(guó)防設(shè)備成為公司的主要業(yè)務(wù)板塊，而且在戰(zhàn)后和平時(shí)期大多可以發(fā)展為新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或用于改進(jìn)已有產(chǎn)品。

公司參與軍用原子能開發(fā)的同時(shí)，積極尋求核能的商用可能，爭(zhēng)取將核能發(fā)展成為煤炭、石油和水力等電能來源的補(bǔ)充動(dòng)力來源。1945年，公司加強(qiáng)了對(duì)核子物理和原子能的開發(fā)，吸納更多的科學(xué)家加盟公司的研究實(shí)驗(yàn)室。這些科學(xué)家很多來自美國(guó)頂級(jí)大學(xué)，而且在二戰(zhàn)前和戰(zhàn)時(shí)都參與過原子彈的開發(fā)和其他相關(guān)科技問題的研究，擁有豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)時(shí)開發(fā)的軍用雷達(dá)技術(shù)還催生了商用飛機(jī)和商船用電子導(dǎo)航儀裝置。

戰(zhàn)時(shí)通用電氣公司為美國(guó)軍方生產(chǎn)和配備軍用戰(zhàn)機(jī)的渦輪噴氣飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，使公司成為當(dāng)時(shí)世界上動(dòng)力最強(qiáng)的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)備制造商之一。公司在斯克內(nèi)克塔迪市空港建立飛行實(shí)驗(yàn)室，專門用于檢測(cè)雷達(dá)設(shè)備、渦輪增壓器、噴氣推進(jìn)設(shè)備、飛機(jī)武器系統(tǒng)、飛機(jī)自動(dòng)駕駛儀和電子控制系統(tǒng)等。戰(zhàn)時(shí)開發(fā)的軍用飛機(jī)噴氣渦輪發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)可用于商用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、商船渦輪推進(jìn)技術(shù)和發(fā)電站用渦輪發(fā)電機(jī)組等領(lǐng)域［8］。

（三）戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后公司工程和生產(chǎn)與研究實(shí)驗(yàn)設(shè)施的擴(kuò)充

除戰(zhàn)時(shí)科技的發(fā)展、新業(yè)務(wù)的涌現(xiàn)，通用電氣公司為滿足戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后的市場(chǎng)需求，大幅擴(kuò)張生產(chǎn)設(shè)施，例如，在重型電力設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司在1945年開建伊利諾伊州丹維爾工廠、購(gòu)置和租賃紐約州的愛德華堡工廠和克萊德工廠，專門用于生產(chǎn)鎮(zhèn)流器，這使鎮(zhèn)流器的生產(chǎn)能力比戰(zhàn)前增長(zhǎng)4倍。此外，公司當(dāng)時(shí)的消費(fèi)類電氣商品部、照明設(shè)備部、化學(xué)部、電子部也都在擴(kuò)充生產(chǎn)和實(shí)驗(yàn)室設(shè)施，最引人注目的是公司在俄亥俄州克利夫蘭照明設(shè)備部?jī)?nèi)拉公園的擴(kuò)建、電子部在紐約州錫拉丘茨雪城電子公園的籌建，以及擬議開建的肯塔基州路易斯維爾的家電公園。

到1950年，通用電氣公司和第二次世界大戰(zhàn)前已經(jīng)相當(dāng)可觀的規(guī)模比較起來，儼然已經(jīng)成為了一個(gè)龐然大物和強(qiáng)大的科技與制造機(jī)器。公司在1950年度生產(chǎn)了11億只白熾燈和熒光燈，0．82億個(gè)不同型號(hào)和規(guī)格的電子管，0．17億臺(tái)廚房電器、收音機(jī)、電視機(jī)和空調(diào)等家用電器產(chǎn)品，以及0．1億多臺(tái)分馬力中小型功率發(fā)動(dòng)機(jī)［5］6。

1950年，通用電氣公司研究實(shí)驗(yàn)室新建筑樓群竣工，這是公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略上最具歷史意義的重大事件之一。研究實(shí)驗(yàn)室新址位于斯克內(nèi)克塔迪市附近的莫霍克河沿岸，由5棟主建筑樓組成，配有最新式和現(xiàn)代化的實(shí)驗(yàn)設(shè)施。實(shí)驗(yàn)室研發(fā)成員由200多位科學(xué)家和600位工程技術(shù)專家、機(jī)械師和其他實(shí)驗(yàn)室辦公人員組成。研究實(shí)驗(yàn)室的擴(kuò)建、實(shí)驗(yàn)室設(shè)施的現(xiàn)代化和大批優(yōu)秀而富有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員有組織的協(xié)作努力，不僅再次強(qiáng)有力地證明了公司對(duì)相關(guān)領(lǐng)域基礎(chǔ)科學(xué)研究與探索的重視，也再次突顯出科研努力對(duì)公司之前和未來長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)作用。

1950年，通用電氣公司研發(fā)部門的其他新科技成果包括：硅橡膠絕緣材料，消費(fèi)類電氣產(chǎn)品、各類工業(yè)用電力產(chǎn)品應(yīng)用的硅模制塑料、各類化學(xué)合成與塑料產(chǎn)品，為推進(jìn)其他工業(yè)企業(yè)的電氣化而改進(jìn)各類工業(yè)用電氣設(shè)備和開發(fā)新式工業(yè)生產(chǎn)控制技術(shù)，新型燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)電設(shè)備，電力機(jī)車和發(fā)電站用減速裝置，新型渦輪增壓器，航空導(dǎo)航系統(tǒng)設(shè)備，各類發(fā)動(dòng)機(jī)電子溫控儀表，新型軍用渦輪螺旋槳發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)備，城際特快電力機(jī)車，工業(yè)用精密電子控制裝置，電熱、電焊和工業(yè)照明等工業(yè)設(shè)備，鋼鐵業(yè)用軋機(jī)傳動(dòng)裝置，以及煤礦和石油企業(yè)用各類電力設(shè)備等。

綜上所述，第二次世界大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后時(shí)期，通用電氣公司在國(guó)防產(chǎn)品、重型發(fā)電和輸配電設(shè)備、工業(yè)用電力設(shè)備、消費(fèi)類電氣、化學(xué)合成材料、高精密電子元器件和電子設(shè)備、核能開發(fā)、特質(zhì)合金材料等最新科技前沿領(lǐng)域擴(kuò)充了研發(fā)設(shè)施設(shè)備，擴(kuò)大了研發(fā)隊(duì)伍，不斷加強(qiáng)研發(fā)力度，研發(fā)生產(chǎn)了大量電力電子設(shè)備。在公司自身科技和商業(yè)實(shí)力迅猛增長(zhǎng)的同時(shí)，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和國(guó)防現(xiàn)代化做出了巨大貢獻(xiàn)。

（四）20世紀(jì)50年代初的公司規(guī)模

除了科技進(jìn)步、產(chǎn)品業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展、生產(chǎn)設(shè)施與研發(fā)設(shè)施的大規(guī)模擴(kuò)張以外，通過銷售額也可以看出通用電氣公司規(guī)模的發(fā)展?fàn)顩r。通用電氣公司1895年度銷售總額將近0．13億美元，而公司1952年度大部分單個(gè)事業(yè)部的銷售額都大大高于這個(gè)數(shù)字。1905年，公司年銷售額增長(zhǎng)到0．43億美元，相當(dāng)于1952年公司全部產(chǎn)品事業(yè)部的平均銷售額。從1940年到1952年的12年間，通用電氣公司的年銷售額又增長(zhǎng)了將近6倍［4］12－14。

還有更多的數(shù)字可證明通用電氣公司發(fā)展到20世紀(jì)50年代初的龐大規(guī)模。1952年，公司生產(chǎn)從廚房家電到火箭發(fā)動(dòng)機(jī)，從塑料原料和制成品到核燃料钚等20多萬種產(chǎn)品，在美國(guó)商務(wù)部歸類的21種基礎(chǔ)制造工業(yè)中，通用電氣公司直接經(jīng)營(yíng)了13種，并為全部21種基礎(chǔ)制造工業(yè)提供電力能源和工業(yè)控制設(shè)備。公司在全美共擁有21．6萬名員工和25．3萬位股東，以及遍布全國(guó)的3．3萬家供應(yīng)商和銷售商。1952年，除受美國(guó)原子能委員會(huì)委托經(jīng)營(yíng)的工廠設(shè)施外，通用電氣公司在全美91個(gè)城市中擁有131座生產(chǎn)工廠，5．7萬臺(tái)現(xiàn)代化機(jī)械設(shè)備，21所工程實(shí)驗(yàn)室，銷售總額達(dá)26億美元［9］。

戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后通用電氣公司迅猛地多元化發(fā)展和整體規(guī)模難以想象地急速擴(kuò)張給，公司的組織管理帶來了諸多問題。因此，生產(chǎn)設(shè)施的合理化布局從1940年左右就已經(jīng)開始，在第二次世界大戰(zhàn)和戰(zhàn)后時(shí)期進(jìn)展加快。主要表現(xiàn)是建立新工廠和擴(kuò)建已有工廠，將不同產(chǎn)品的開發(fā)、工程和生產(chǎn)職能統(tǒng)一集中在一起，擺脫關(guān)聯(lián)較低的產(chǎn)品擁擠在同一工廠生產(chǎn)或同一產(chǎn)品不同組件分散于距離較遠(yuǎn)的不同工廠生產(chǎn)的低效運(yùn)作，新工廠的建立多接近于勞動(dòng)力和產(chǎn)品市場(chǎng)，以及生產(chǎn)原料的供應(yīng)地。之前提到的公司照明設(shè)備業(yè)務(wù)的內(nèi)拉公園、電子產(chǎn)品的電子公園、囊括全部家電類產(chǎn)品生產(chǎn)的家用電器公園和埃文戴爾飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠區(qū)等，就是這種生產(chǎn)設(shè)施合理化布局的典型代表。隨著多元化和各類業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)設(shè)施的擴(kuò)建與合理化布局，以及生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化不僅為發(fā)掘科技進(jìn)步潛力，滿足當(dāng)時(shí)迅速發(fā)展的市場(chǎng)需求，也成為公司在20世紀(jì)50年代所做出的實(shí)現(xiàn)未來十年發(fā)展規(guī)劃的必要硬件準(zhǔn)備。

三、公司未來十年的發(fā)展規(guī)劃（1951年制定）

20世紀(jì)50年代初是通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革時(shí)期，公司高層管理者根據(jù)公司從1892年成立到20世紀(jì)50年代初，70年的發(fā)展?fàn)顩r和國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展情勢(shì)，為公司制定了未來十年的發(fā)展規(guī)劃。

據(jù)當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)，美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值（GNP）將從1952年的2 410億美元增長(zhǎng)到1960年的4 100億美元，按1952年價(jià)格水平計(jì)算，增長(zhǎng)率為20%［4］63。按1940年價(jià)格水平計(jì)算，1935年電力制造行業(yè)對(duì)美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率只有1．2%，到1951年達(dá)到3%，預(yù)計(jì)到1961年該份額將增長(zhǎng)到5%。電力制造行業(yè)的增長(zhǎng)率將高于美國(guó)其他經(jīng)濟(jì)部門一倍，電力制造行業(yè)將在1951年開始的未來十年和化學(xué)行業(yè)同為增長(zhǎng)最為迅速的工業(yè)部門。之前的數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，公司1952年的銷售額比1947年增長(zhǎng)95%，在這95%的增長(zhǎng)率中，只有16%源自價(jià)格通脹因素，公司銷售額幾年內(nèi)的實(shí)際增長(zhǎng)也高達(dá)79%。公司預(yù)期，按1951年價(jià)格水平計(jì)算，除去一切通脹因素，1961年銷售額保守估計(jì)將達(dá)到40億美元，比1952年增長(zhǎng)74%。

在這40億美元的銷售額中，重型資本品設(shè)備將占60%，消費(fèi)類電氣產(chǎn)品設(shè)備將占40%［4］65－67。據(jù)麥格勞－希爾集團(tuán)出版的《電力世界》雜志統(tǒng)計(jì)，到1961年，美國(guó)工業(yè)用電將增長(zhǎng)50%。由于各類家用電器的大規(guī)模應(yīng)用，美國(guó)家庭用電將增長(zhǎng)100%［10］56。圖1顯示［10］57，1952年，消費(fèi)類電氣產(chǎn)品的市場(chǎng)飽和度很低，還有極大的發(fā)展空間，這也是公司大力擴(kuò)張消費(fèi)類電氣產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施及現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)備的主要原因之一。而且，公司在長(zhǎng)期的消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)歷史發(fā)展中，已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的消費(fèi)類電氣產(chǎn)品銷售力量，有實(shí)力、有機(jī)會(huì)發(fā)掘和拓展一切市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。

公司的發(fā)展與否取決于它是否能高效地滿足顧客的需求，公司的生存與發(fā)展取決于市場(chǎng)上顧客的決定，但公司運(yùn)營(yíng)方法的創(chuàng)新和改進(jìn)將有助于通用電氣公司獲取顧客有益于公司自身發(fā)展的選擇與決定。為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，公司需要盡快在管理制度改革和加強(qiáng)組織運(yùn)營(yíng)靈活性方面取得更大進(jìn)步。為抓住未來發(fā)展機(jī)遇，通用電氣公司從1947年到1952年，共投資6億美元用于工廠生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備的擴(kuò)建和現(xiàn)代化改進(jìn)，公司還要繼續(xù)以每年1億美元進(jìn)行這方面的投資。

但是，僅僅生產(chǎn)布局的合理化、生產(chǎn)設(shè)施的擴(kuò)建和生產(chǎn)設(shè)備的現(xiàn)代化并不能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司還要繼續(xù)加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的有效性，增強(qiáng)管理者和專業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)力，提升生產(chǎn)工人的技能和生產(chǎn)力。因此，在生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備擴(kuò)建與現(xiàn)代化和合理化布局基礎(chǔ)上，通用電氣公司在20世紀(jì)50年代的組織結(jié)構(gòu)和管理制度分部制和分權(quán)化改革，以及職業(yè)化管理構(gòu)建，就成為公司實(shí)現(xiàn)未來十年發(fā)展目標(biāo)的必要條件之一。

四、公司戰(zhàn)略高層對(duì)分部制和分權(quán)化改革的探討

早在1929年公司聯(lián)盟島會(huì)議上，公司高層就開始討論公司在新的發(fā)展時(shí)期多元化發(fā)展戰(zhàn)略取得的成績(jī)。這一發(fā)展成績(jī)對(duì)公司提出了新的組織結(jié)構(gòu)要求，原有中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)對(duì)新時(shí)期公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的抑制必須得到相應(yīng)的解決，制定新方案。

時(shí)任公司消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)總經(jīng)理的查爾斯·威爾遜指出，分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于權(quán)責(zé)明晰，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，易于發(fā)揮執(zhí)行力和取得成果績(jī)效。威爾遜提議，將公司已經(jīng)部分分權(quán)化的部門如同白熾燈部門一樣實(shí)行完全的分權(quán)化管理。他列舉了公司已經(jīng)在成功運(yùn)營(yíng)的分權(quán)化業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，如公司附屬的愛迪生家用電器公司、庫(kù)珀－休伊特公司、特倫伯爾公司和維克多X－射線公司等制造企業(yè)。他還指出，公司已經(jīng)在部分產(chǎn)品線設(shè)立了管理工程師職位，全權(quán)負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)各專一產(chǎn)品線的工程和生產(chǎn)等職能任務(wù)，這些都是向分權(quán)化管理邁進(jìn)的重要一步。

公司業(yè)務(wù)廣泛而多元化的發(fā)展使職能部門的高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無法準(zhǔn)確、及時(shí)地把握各產(chǎn)品業(yè)務(wù)的信息和運(yùn)營(yíng)狀況，并藉此做出正確、及時(shí)和有效的決策。中央集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)在公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展上已經(jīng)顯露出各種弊端，這種結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為組織運(yùn)營(yíng)惰性、決策制定拖延和執(zhí)行拖延的主因。這種結(jié)構(gòu)耗費(fèi)了公司各級(jí)人力資源的大量時(shí)間和精力，增加了很多不必要的文職工作成本，抑制了員工的責(zé)任心、獨(dú)立性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，各職能部門間對(duì)具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的績(jī)效問題相互推諉，阻礙了公司未來發(fā)展所需企業(yè)家式領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。在公司新的發(fā)展?fàn)顩r下，這種結(jié)構(gòu)使公司決策的制定因信息缺失而協(xié)調(diào)不暢，各層級(jí)管理者和員工缺乏全局意識(shí)，不僅降低了公司運(yùn)營(yíng)效率，更嚴(yán)重的是使公司決策的制定成為各職能部門間妥協(xié)的產(chǎn)物，而不是著眼于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，及平衡公司各團(tuán)體利益和公司長(zhǎng)短期利益的富有進(jìn)取精神和冒險(xiǎn)精神的戰(zhàn)略決策。這種低效使很多小公司有機(jī)可乘，并在某些具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中占盡優(yōu)勢(shì)。

威爾遜認(rèn)為問題的解決辦法就是設(shè)立多個(gè)副總裁或總經(jīng)理的職位，對(duì)各具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效負(fù)起全權(quán)職責(zé)，管理和協(xié)調(diào)具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)的工程、生產(chǎn)和營(yíng)銷等各項(xiàng)職能，此外，還要繼續(xù)保留并加強(qiáng)全公司范圍的專業(yè)化職能服務(wù)機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)研究各職能最新的知識(shí)技能，并教育和指導(dǎo)各具體產(chǎn)品業(yè)務(wù)內(nèi)的職能工作。這樣，各個(gè)擁有全權(quán)職責(zé)和權(quán)力以及責(zé)任的產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理者所管轄的分部門，就具有了單個(gè)富有創(chuàng)新和進(jìn)取性的小公司的靈活性和專業(yè)性，增強(qiáng)了各產(chǎn)品和服務(wù)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)又擁有全公司范圍專業(yè)職能服務(wù)機(jī)構(gòu)給予的建議、服務(wù)、培訓(xùn)與教育支持。

這種組織結(jié)構(gòu)安排還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就是各個(gè)準(zhǔn)自主運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門的管理者，擁有各部門運(yùn)營(yíng)的實(shí)際權(quán)力、職責(zé)和績(jī)效責(zé)任，擁有取得成就的責(zé)任感與榮譽(yù)感，這樣會(huì)鼓舞全公司管理者和員工的士氣，同時(shí)易于培養(yǎng)出未來的富有企業(yè)家精神的公司高層領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。查爾斯·威爾遜的分部制和分權(quán)化管理理念，推進(jìn)了通用電氣公司從20世紀(jì)30年代至40年代逐步走向分部制和分權(quán)化管理的進(jìn)程。

拉爾夫·科迪納在20世紀(jì)30年代末受斯沃普和威爾遜委托進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)查時(shí)，對(duì)通用電氣公司的組織問題和解決方案做了這樣的表述：“公司規(guī)模和復(fù)雜性的增長(zhǎng)使管理決策的數(shù)量和種類都大幅增加，決策的制定應(yīng)盡力靠近問題發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)，這樣不僅可以掌握足夠的信息，對(duì)問題有更明確和全面的了解，還有利于迅速地采取行動(dòng)。另外，客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值需求的提高，使更加專業(yè)化和更加集中于不同產(chǎn)品和服務(wù)類別的運(yùn)營(yíng)需求增強(qiáng)，通過分部制和分權(quán)化管理，能有效地提高這種專注度和專業(yè)化，從而提升產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，滿足客戶日益提高的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值需求，使公司的業(yè)務(wù)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持有利優(yōu)勢(shì)。”［4］40

從拉爾夫·科迪納和之前聯(lián)盟島會(huì)議公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)中可以發(fā)現(xiàn)，隨著良性循環(huán)多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，公司的運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化已經(jīng)開始對(duì)公司的現(xiàn)行職能制組織結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。公司的產(chǎn)品線數(shù)量迅猛增長(zhǎng)，但生產(chǎn)和工程仍然散落在距離較遠(yuǎn)的不同工廠，這使運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)值、很多類別產(chǎn)品在具體市場(chǎng)上和專業(yè)小型或中型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都受到影響。職能制結(jié)構(gòu)是在已有大型發(fā)電設(shè)備、電力交通設(shè)備、照明設(shè)備和工業(yè)用設(shè)備基礎(chǔ)上建立起來，一直在致力于改進(jìn)開發(fā)已有產(chǎn)品，提高各職能對(duì)這些產(chǎn)品業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的效率。多元化戰(zhàn)略實(shí)施，公司研究實(shí)驗(yàn)室不斷推出新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品由不同的部件組成，不同部件由于材料和技術(shù)上的共通性的確可以在多數(shù)原有工廠設(shè)施內(nèi)生產(chǎn)，員工也有相應(yīng)的技能，但不同的產(chǎn)品流經(jīng)工程、生產(chǎn)等職能階段時(shí)除了效率問題外，還總難免受到不同禮遇和耐心程度的對(duì)待，整體上降低了某些產(chǎn)品類別的質(zhì)量和顧客使用價(jià)值。

另一點(diǎn)就是多元化發(fā)展的業(yè)務(wù)越來越多，各產(chǎn)品類別的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性也大幅增長(zhǎng)，公司高層和運(yùn)營(yíng)基層的信息流通渠道延長(zhǎng)，各種有效決策的制定出現(xiàn)問題，越需要做決策的人越得不到足夠準(zhǔn)確和及時(shí)的信息，而擁有這些信息的人又沒有權(quán)力及時(shí)做出有利于公司發(fā)展的決策。聯(lián)盟島會(huì)議的討論議題、威爾遜和科迪納等公司高層的態(tài)度與公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況表明，通用電氣公司出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)和中央控制與協(xié)調(diào)的問題。這一中央控制與協(xié)調(diào)問題就是公司戰(zhàn)略高層在著眼于公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，能夠保證公司全局的有效運(yùn)營(yíng)和有效決策的制定與實(shí)施。前面提到，斯沃普的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是有深遠(yuǎn)影響的正確戰(zhàn)略決策，促進(jìn)了公司整體業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期平衡穩(wěn)定發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的持續(xù)增強(qiáng)，這是斯沃普之后的公司總裁威爾遜和科迪納一直在稱贊而且持續(xù)發(fā)揚(yáng)光大的戰(zhàn)略。但要最大限度地發(fā)掘這一成功戰(zhàn)略的潛力，就有必要對(duì)創(chuàng)新機(jī)制中的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，加強(qiáng)具有創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略高層對(duì)公司全局的控制與協(xié)調(diào)。

通用電氣公司作為美國(guó)聯(lián)邦政府和軍方的主要合作商，其科技進(jìn)步、業(yè)務(wù)多元化發(fā)展和公司規(guī)模都在戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后時(shí)期得到了空前的迅猛增長(zhǎng)。在二戰(zhàn)前和戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，公司已經(jīng)從生產(chǎn)和工程設(shè)施方面做了很多合理化布局的分部制改革工作，這也是保證公司在戰(zhàn)時(shí)和戰(zhàn)后初期完成國(guó)防任務(wù)，并同時(shí)滿足公司工業(yè)、大眾消費(fèi)等市場(chǎng)需求的重要基礎(chǔ)。但戰(zhàn)時(shí)、戰(zhàn)后公司業(yè)務(wù)多元化和各產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模的急速增長(zhǎng)，公司整體規(guī)模的極度擴(kuò)張，使得組織結(jié)構(gòu)改革和加強(qiáng)中央控制與協(xié)調(diào)的努力更加緊迫。綜合利用小公司的靈活性和大公司的豐富資源優(yōu)勢(shì)，公司總裁科迪納改革的主要目的之一就是斯沃普多元化發(fā)展戰(zhàn)略的繼續(xù)和潛力的不斷發(fā)揮。制度創(chuàng)新和改革的目的是公司的長(zhǎng)期創(chuàng)新發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革是實(shí)現(xiàn)這一發(fā)展目的的方法與途徑。

五、結(jié)論

斯沃普全力開發(fā)消費(fèi)類電氣產(chǎn)品業(yè)務(wù)的良性循環(huán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略豎起了通用電氣公司發(fā)展歷史上的里程碑。但這一戰(zhàn)略的成功，使公司在20世紀(jì)20年代末期就開始感到業(yè)務(wù)多元化發(fā)展和公司中央集權(quán)式職能制組織結(jié)構(gòu)間的矛盾，公司高層管理者從1929年的聯(lián)盟島會(huì)議就在討論分部制和分權(quán)化管理問題。20世紀(jì)40年代，時(shí)任公司總裁助理的科迪納已經(jīng)開始對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)行有規(guī)劃的調(diào)查研究，并對(duì)公司生產(chǎn)設(shè)施和部分管理制度作了分部制的調(diào)整。

第二次世界大戰(zhàn)期間和戰(zhàn)后時(shí)期，公司科技實(shí)力、業(yè)務(wù)多元化和公司規(guī)模再次經(jīng)歷了令人嘆為觀止的急速增長(zhǎng)，這也使分部制和分權(quán)化管理改革更加迫在眉睫。在充分結(jié)合小公司靈活性、專業(yè)性和大公司的資源優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，保證公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)發(fā)揮斯沃普時(shí)期開啟的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的潛力，科迪納在上任伊始即開始了大刀闊斧的分部制和分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)和管理制度改革。

斯沃普認(rèn)為公司不斷發(fā)展的規(guī)模和運(yùn)營(yíng)與決策的復(fù)雜性的確對(duì)組織能力發(fā)起了挑戰(zhàn)，但完全可以采取有效手段，最大限度地減少規(guī)模與復(fù)雜性帶來的劣勢(shì)，充分發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，還可結(jié)合利用小型組織的優(yōu)勢(shì)。威爾遜指出，公司分部制和分權(quán)化改革，可以將具體運(yùn)營(yíng)決策權(quán)授予進(jìn)行實(shí)地業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部總經(jīng)理和相關(guān)下級(jí)管理者，各事業(yè)部可以以繁榮發(fā)展的小企業(yè)所具有的靈活性與專業(yè)優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，并在大公司整體資源優(yōu)勢(shì)的支持下在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利［4］37－38。公司總裁科迪納指出，把公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)分部制改革成眾多準(zhǔn)自主運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在全公司范圍職能部門的支持下獨(dú)立自主地參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣，公司整體范圍規(guī)?；透叨葘I(yè)性的職能服務(wù)力量、分部制改革后靈活而富有專業(yè)集中度的業(yè)務(wù)單位，以及公司在長(zhǎng)期整體目標(biāo)和政策的指導(dǎo)下各部門各層級(jí)的有效溝通與團(tuán)結(jié)協(xié)作，都可以使通用電氣公司擁有小公司的靈活性和專業(yè)集中度，賦予所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)更高的顧客使用價(jià)值，又擁有大公司的職能服務(wù)、充裕資金、公司整體品牌效應(yīng)等各類豐富資源［4］45。大企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)生活的主要?jiǎng)?chuàng)新源泉，持續(xù)創(chuàng)造出大量新產(chǎn)品、新工業(yè)、新就業(yè)機(jī)會(huì)以及眾多小企業(yè)興起與發(fā)展的機(jī)會(huì)。大企業(yè)是激活國(guó)民經(jīng)濟(jì)大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的根本動(dòng)力源，具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)用高水平的科技實(shí)力為人類生活進(jìn)步研發(fā)和制造更多的、高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。通用電氣公司的分部制和分權(quán)化改革旨在最大限度地把大型機(jī)構(gòu)的資源優(yōu)勢(shì)、能力與機(jī)會(huì)和小企業(yè)的緊密協(xié)作特征結(jié)合起來，從而加以最有效的利用［4］50。

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