油氣管道建設(shè)工程項目的管理模式

關(guān)小旭 楊火海 1成都理工大學(xué)2西南石油大學(xué)

油氣管道建設(shè)工程項目的管理模式

關(guān)小旭1；2楊火海1；21成都理工大學(xué)2西南石油大學(xué)

工程項目管理是自項目開始到項目結(jié)束，從組織管理的角度采取措施，通過項目策劃和項目控制，使項目的三大目標（費用，速度，質(zhì)量）盡可能得以實現(xiàn)。工程項目管理是項目管理的一個重要分支，是以工程項目目標控制（質(zhì)量控制、進度控制和投資控制）為核心的管理活動。在國際工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目的建設(shè)模式一般劃分為傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式、工程總承包建設(shè)模式、BOT建設(shè)模式四種基本類型。根據(jù)我國的國情宜采取業(yè)主+PMT+ PMC+設(shè)計單位+監(jiān)理單位+PC總承包的管理模式。該管理模式對前期設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備物資的采購環(huán)節(jié)和施工質(zhì)量能進行有效的控制。

管道建設(shè)；項目管理；總承包；國際工程；模式

1 工程項目管理的定義

工程項目管理是自項目開始到項目結(jié)束，從組織管理的角度采取措施，通過項目策劃和項目控制，使項目的三大目標（費用，速度，質(zhì)量）盡可得以實現(xiàn)。工程項目管理是項目管理的一個重要分支，是以工程項目目標控制（質(zhì)量控制、進度控制和投資控制）為核心的管理活動。

2 管理模式的發(fā)展

中國管道工程項目管理模式大致經(jīng)歷了3個主要階段，即會戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式。中國石油集團公司從20世紀90年代開始逐步采用監(jiān)理制度。21世紀初開始實踐和運用PMT+PMC+EPC管理模式。EPC（Engineering Procurement Construction）即工程總承包，企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行服務(wù)等工作，并對承包工程質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責(zé)。

EPC管理的主要特點如下：在專業(yè)設(shè)計、項目管理、工程技術(shù)及工程經(jīng)濟等方面具有較強的綜合實力；能充分控制工程造價；可以大大降低業(yè)主的項目運作費用；為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件；使工程造價和進度的管控責(zé)任重心轉(zhuǎn)移；加快了工程結(jié)算進度。在國際上，EPC的總承包模式應(yīng)用比較廣泛，有成熟的管理經(jīng)驗。

3 最優(yōu)化管理模式探索

3.1國內(nèi)平行發(fā)包模式現(xiàn)狀

在平行發(fā)包中，業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)分解，分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。平行發(fā)包的優(yōu)點是有利于縮短工期、選擇承建單位和質(zhì)量控制；缺點是造成合同數(shù)量多，管理困難，投資控制難度大。

3.2EPC總承包模式現(xiàn)狀

EPC總承包模式是工程合同價格采用固定總包價格，使總體工程造價得到有效控制?？偝邪虈H施工經(jīng)驗豐富，能夠帶來先進的管理方法和理念；同時，承擔(dān)了項目各個實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方的負擔(dān)，減少了資金和人員的投入。總承包商介入工程前期的設(shè)計工作，有效地縮短了項目的工期。由于總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量，圓滿完成項目建設(shè)的各項目標，為我國探索合適的EPC管理模式做出了貢獻。

3.3項目管理模式的優(yōu)化選擇

在國際工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目的建設(shè)模式一般劃分為傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式、工程總承包建設(shè)模式、BOT建設(shè)模式四種基本類型。國際工程管道項目由于受地域、政治、經(jīng)濟、語言、文化等因素的影響項目管理應(yīng)采取業(yè)主+PMT（項目管理團隊）+PMC（項目管理公司）+TPI+EPC總承包的模式。PMT作為業(yè)主方組建的管理團隊，由管理和技術(shù)人員組成，負責(zé)整個工期過程中的宏觀管理，包括前期準備和后期的驗收及工程后評價。PMC是受業(yè)主雇傭，在國際上知名度較高，在項目所在國有過管理經(jīng)歷的第三方公司，負責(zé)整個項目的主要管理工作。TPI是整個項目實施的第三方監(jiān)理單位，對整個項目的質(zhì)量、進度、成本及HSE進行監(jiān)督，一般應(yīng)在項目所在國有較高的威信和知名度，受當(dāng)?shù)卣兔癖姷恼J可。EPC負責(zé)整個項目的設(shè)計、采購及施工。對于采購，一些技術(shù)含量不高又急需的產(chǎn)品可在當(dāng)?shù)鼐徒少?，以?jié)約成本和時間。對于技術(shù)含量要求高的產(chǎn)品必須從專業(yè)生產(chǎn)公司購買，包括國內(nèi)和國外，以確保施工質(zhì)量。此種管理模式有助于提高整個項目的管理水平，確保項目的成功實施；同時減少了EPC索賠事件，降低了項目成本。

國內(nèi)管道建設(shè)情況相比而言沒有國外的復(fù)雜，但也涉及各公司之間的協(xié)調(diào)，尤其是三大石油巨頭之間由于存在著利益關(guān)系，彼此之間的合作較少。因此在國內(nèi)管道的建設(shè)過程中，項目管理模式的選擇也尤為重要。根據(jù)我國的國情宜采取業(yè)主+PMT+ PMC+設(shè)計單位+監(jiān)理單位+PC總承包的管理模式。對于國內(nèi)的業(yè)主而言，大部分具備專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員隊伍，比較容易組建PMT項目管理組織。PMC是雇傭第三方委托管理單位，在選好PMC管理單位之后，由業(yè)主方的PMT和PMC共同商討選取設(shè)計單位，有的業(yè)主也可以自己組建設(shè)計單位，由PMT確定監(jiān)理單位。在確定監(jiān)理單位時要注意和設(shè)計單位是否有過合作經(jīng)歷，彼此之間的熟悉程度，是否發(fā)生過對立沖突，避免在項目實施過程中出現(xiàn)不愉快，影響工程進度。PC（采購施工總承包）承擔(dān)整個項目的采購和施工，對整個項目的質(zhì)量、工期、造價及HSE全面負責(zé)。該管理模式對前期設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備物資的采購環(huán)節(jié)和施工質(zhì)量能進行有效的控制。對于我國的油氣管道建設(shè)業(yè)主而言，由于大部分都具備充足的管理隊伍和專業(yè)化技術(shù)人才，因此宜采取此種項目管理模式。

4 結(jié)語

油氣管道建設(shè)項目管理模式在我國發(fā)展日益成熟，但與國外還有一定的差距，主要表現(xiàn)在相關(guān)制度還不夠完善，國際化項目管理經(jīng)驗欠缺，缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕驼Z言的專業(yè)化項目管理人才。因此還需不斷總結(jié)經(jīng)驗，借鑒國外先進的管理模式，同時積極與國際接軌，統(tǒng)一各項管理標準和執(zhí)行體系。項目管理模式不是一成不變的，要根據(jù)具體情況，量體裁衣。只有多總結(jié)、多摸索、多實踐，才能不斷提高、逐漸進步，也希望有更多的優(yōu)秀人才參與到項目管理這項工作中來，為項目管理理論的發(fā)展做出貢獻。

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.1.044