關(guān)小旭 楊火海 1成都理工大學(xué)2西南石油大學(xué)
油氣管道建設(shè)工程項目的管理模式
關(guān)小旭1;2楊火海1;21成都理工大學(xué)2西南石油大學(xué)
工程項目管理是自項目開始到項目結(jié)束,從組織管理的角度采取措施,通過項目策劃和項目控制,使項目的三大目標(費用,速度,質(zhì)量)盡可能得以實現(xiàn)。工程項目管理是項目管理的一個重要分支,是以工程項目目標控制(質(zhì)量控制、進度控制和投資控制)為核心的管理活動。在國際工程建設(shè)領(lǐng)域,工程項目的建設(shè)模式一般劃分為傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式、工程總承包建設(shè)模式、BOT建設(shè)模式四種基本類型。根據(jù)我國的國情宜采取業(yè)主+PMT+ PMC+設(shè)計單位+監(jiān)理單位+PC總承包的管理模式。該管理模式對前期設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備物資的采購環(huán)節(jié)和施工質(zhì)量能進行有效的控制。
管道建設(shè);項目管理;總承包;國際工程;模式
工程項目管理是自項目開始到項目結(jié)束,從組織管理的角度采取措施,通過項目策劃和項目控制,使項目的三大目標(費用,速度,質(zhì)量)盡可得以實現(xiàn)。工程項目管理是項目管理的一個重要分支,是以工程項目目標控制(質(zhì)量控制、進度控制和投資控制)為核心的管理活動。
中國管道工程項目管理模式大致經(jīng)歷了3個主要階段,即會戰(zhàn)模式、平行發(fā)包模式和EPC總承包模式。中國石油集團公司從20世紀90年代開始逐步采用監(jiān)理制度。21世紀初開始實踐和運用PMT+PMC+EPC管理模式。EPC(Engineering Procurement Construction)即工程總承包,企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行服務(wù)等工作,并對承包工程質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責(zé)。
EPC管理的主要特點如下:在專業(yè)設(shè)計、項目管理、工程技術(shù)及工程經(jīng)濟等方面具有較強的綜合實力;能充分控制工程造價;可以大大降低業(yè)主的項目運作費用;為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件;使工程造價和進度的管控責(zé)任重心轉(zhuǎn)移;加快了工程結(jié)算進度。在國際上,EPC的總承包模式應(yīng)用比較廣泛,有成熟的管理經(jīng)驗。
3.1國內(nèi)平行發(fā)包模式現(xiàn)狀
在平行發(fā)包中,業(yè)主將建設(shè)工程的設(shè)計、施工及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)分解,分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位,并分別與各方簽訂合同。平行發(fā)包的優(yōu)點是有利于縮短工期、選擇承建單位和質(zhì)量控制;缺點是造成合同數(shù)量多,管理困難,投資控制難度大。
3.2EPC總承包模式現(xiàn)狀
EPC總承包模式是工程合同價格采用固定總包價格,使總體工程造價得到有效控制??偝邪虈H施工經(jīng)驗豐富,能夠帶來先進的管理方法和理念;同時,承擔(dān)了項目各個實施階段的管理工作,減輕了業(yè)主方的負擔(dān),減少了資金和人員的投入。總承包商介入工程前期的設(shè)計工作,有效地縮短了項目的工期。由于總承包商責(zé)任的單一性,能激勵其更加重視質(zhì)量,圓滿完成項目建設(shè)的各項目標,為我國探索合適的EPC管理模式做出了貢獻。
3.3項目管理模式的優(yōu)化選擇
在國際工程建設(shè)領(lǐng)域,工程項目的建設(shè)模式一般劃分為傳統(tǒng)建設(shè)模式、管理型建設(shè)模式、工程總承包建設(shè)模式、BOT建設(shè)模式四種基本類型。國際工程管道項目由于受地域、政治、經(jīng)濟、語言、文化等因素的影響項目管理應(yīng)采取業(yè)主+PMT(項目管理團隊)+PMC(項目管理公司)+TPI+EPC總承包的模式。PMT作為業(yè)主方組建的管理團隊,由管理和技術(shù)人員組成,負責(zé)整個工期過程中的宏觀管理,包括前期準備和后期的驗收及工程后評價。PMC是受業(yè)主雇傭,在國際上知名度較高,在項目所在國有過管理經(jīng)歷的第三方公司,負責(zé)整個項目的主要管理工作。TPI是整個項目實施的第三方監(jiān)理單位,對整個項目的質(zhì)量、進度、成本及HSE進行監(jiān)督,一般應(yīng)在項目所在國有較高的威信和知名度,受當(dāng)?shù)卣兔癖姷恼J可。EPC負責(zé)整個項目的設(shè)計、采購及施工。對于采購,一些技術(shù)含量不高又急需的產(chǎn)品可在當(dāng)?shù)鼐徒少?,以?jié)約成本和時間。對于技術(shù)含量要求高的產(chǎn)品必須從專業(yè)生產(chǎn)公司購買,包括國內(nèi)和國外,以確保施工質(zhì)量。此種管理模式有助于提高整個項目的管理水平,確保項目的成功實施;同時減少了EPC索賠事件,降低了項目成本。
國內(nèi)管道建設(shè)情況相比而言沒有國外的復(fù)雜,但也涉及各公司之間的協(xié)調(diào),尤其是三大石油巨頭之間由于存在著利益關(guān)系,彼此之間的合作較少。因此在國內(nèi)管道的建設(shè)過程中,項目管理模式的選擇也尤為重要。根據(jù)我國的國情宜采取業(yè)主+PMT+ PMC+設(shè)計單位+監(jiān)理單位+PC總承包的管理模式。對于國內(nèi)的業(yè)主而言,大部分具備專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員隊伍,比較容易組建PMT項目管理組織。PMC是雇傭第三方委托管理單位,在選好PMC管理單位之后,由業(yè)主方的PMT和PMC共同商討選取設(shè)計單位,有的業(yè)主也可以自己組建設(shè)計單位,由PMT確定監(jiān)理單位。在確定監(jiān)理單位時要注意和設(shè)計單位是否有過合作經(jīng)歷,彼此之間的熟悉程度,是否發(fā)生過對立沖突,避免在項目實施過程中出現(xiàn)不愉快,影響工程進度。PC(采購施工總承包)承擔(dān)整個項目的采購和施工,對整個項目的質(zhì)量、工期、造價及HSE全面負責(zé)。該管理模式對前期設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備物資的采購環(huán)節(jié)和施工質(zhì)量能進行有效的控制。對于我國的油氣管道建設(shè)業(yè)主而言,由于大部分都具備充足的管理隊伍和專業(yè)化技術(shù)人才,因此宜采取此種項目管理模式。
油氣管道建設(shè)項目管理模式在我國發(fā)展日益成熟,但與國外還有一定的差距,主要表現(xiàn)在相關(guān)制度還不夠完善,國際化項目管理經(jīng)驗欠缺,缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕驼Z言的專業(yè)化項目管理人才。因此還需不斷總結(jié)經(jīng)驗,借鑒國外先進的管理模式,同時積極與國際接軌,統(tǒng)一各項管理標準和執(zhí)行體系。項目管理模式不是一成不變的,要根據(jù)具體情況,量體裁衣。只有多總結(jié)、多摸索、多實踐,才能不斷提高、逐漸進步,也希望有更多的優(yōu)秀人才參與到項目管理這項工作中來,為項目管理理論的發(fā)展做出貢獻。
(欄目主持 焦曉梅)
10.3969/j.issn.1006-6896.2015.1.044