基層社康大影像科的建立與運行

覃朝鋒 彭國強 李紅 雷衛(wèi)鳳 葉定村518104廣州醫(yī)學(xué)院附屬深圳沙井醫(yī)院和一社區(qū)健康服務(wù)中心

基層社康大影像科的建立與運行

覃朝鋒 彭國強 李紅 雷衛(wèi)鳳 葉定村
518104廣州醫(yī)學(xué)院附屬深圳沙井醫(yī)院和一社區(qū)健康服務(wù)中心

目的：本文探討了基層社康大影像科的建立與運行機制。通過對基層社康影像科的現(xiàn)狀進行剖析，主要存在以下問題：人員不足，知識老化及專業(yè)素質(zhì)低且偏窄；設(shè)備配置及布局不合理；人員思想認識不足；管理體制跟不上等。只要利用現(xiàn)有有利條件，克服以上缺點，在基層社康建立與運行大影像科是可行的。

社康；大影像科；建立與運行

附著醫(yī)學(xué)的發(fā)展，現(xiàn)代大型醫(yī)療設(shè)備進入社區(qū)健康服務(wù)中心（簡稱“社康”）已經(jīng)越來越普遍，如CR、DR、彩色B超、全自動心電圖機等，它們的共同特點是：精密、集成、數(shù)字、智能、自動化程度高、可操作性強、多個設(shè)備可以協(xié)同工作（如PACS系統(tǒng)）。怎樣在人員有限的情況下充分合理使用這些醫(yī)療資源，以滿足不斷增長的社區(qū)基層需求，已成為當(dāng)前急需解決的問題。解決的辦法就是整合，即把CR、DR、B超、心電圖這幾個科室整合成一個大影像科，這樣才能充分利用設(shè)備，足夠人員排班，保證科室正常運轉(zhuǎn)。

現(xiàn)今我國大部份基層社區(qū)健康服務(wù)中心影像學(xué)科的現(xiàn)狀

社康放射科或B超室、心電圖室的專業(yè)人員少。常常是1～2人，多是醫(yī)師，無技師，知識面相對大醫(yī)院來說老化及專業(yè)素質(zhì)偏低，且細分專業(yè)也不同，多是單一專業(yè)的，如放射專業(yè)、B超專業(yè)等，缺乏大的統(tǒng)一專業(yè)如影像專業(yè)。

各科室地點及人員分散。如放射在一樓，B超及心電圖在二樓，無法協(xié)同工作。社康影像學(xué)科的各細分科室分散，各自為戰(zhàn)，信息不能共享，影響了對患者疾病的診斷，如在放射科DR的診斷為尿路結(jié)石，而同時B超的診斷卻是尿路未見異常，讓患者及臨床醫(yī)生不知所以，容易引發(fā)醫(yī)患矛盾。如果B超醫(yī)師在診斷前與放射醫(yī)師互通有無，或本身這兩個醫(yī)師就是同一人兼任，那診斷就會更準(zhǔn)確，就避免了不必要的麻煩［1-2］。

設(shè)備不能充分利用，如B超科只有1個人，只能排1個班，且每月有8d左右要休息，那醫(yī)生不上班的時間設(shè)備就空置，而此時患者很多，卻無法得到B超診斷，影響了臨床診治，更有甚者有的社康購置了設(shè)備因人員不足而多年不用［3］，如我院后亭社康就是這樣，因放射人員走失而DR設(shè)備長期不用。

人員及上級主管領(lǐng)導(dǎo)的思想認識不同。如做B超的人認為做放射或心電圖不是自己的專業(yè)，是做“義務(wù)工”，或因害怕射線影響身體等原因不愿意干，而做放射的也不想做B超或不想讓其他人參與進來“搶了他的飯碗”，因放射人員有其崗位津貼等，而上級也不會因人多而多給幾份，且放射人員的要求更高（如要求專業(yè)體檢、辦多種證書等）。

管理體制落后：沒有統(tǒng)一的影像科管理制度，也沒有新的上級主管總影像科的管理體系，只能套用舊的制度，如醫(yī)師進修培訓(xùn)、晉升只能按舊的放射、B超、心電圖專業(yè)，沒有影像專業(yè)［4］。

基層社康整合大影像科的建立

基層社康整合大影像科的基本條件：要克服以上的種種弊端，就要把CR、DR、B超、心電圖這幾個科室整合成一個大影像科?；鶎由缈嫡系幕緱l件應(yīng)具備：①人員條件：所有人員都是影像專業(yè)人員，執(zhí)業(yè)范圍一致，沒有超范圍執(zhí)業(yè)的可能性，且人員少，便于統(tǒng)一起來一起管理；②設(shè)備條件：DR、B超、心電圖設(shè)備的引進及多個設(shè)備的協(xié)同系統(tǒng)的建立（如PACS系統(tǒng)），為多設(shè)備共同工作創(chuàng)造了條件；③制度條件：國家執(zhí)業(yè)注冊制度已經(jīng)把放射、B超及心電圖納入同一執(zhí)業(yè)范圍，這就使這幾個原來細分專業(yè)合并起來創(chuàng)造了先決前提條件。

具體的做法和步驟：①廣納人才，加強人員培養(yǎng)，使更多的醫(yī)師成為影像科的多面手、影像專業(yè)的“全科醫(yī)生”，既懂DR，又懂B超和心電圖。就像在基層社康建立了全科那樣，大影像科的建立也是大勢所趨。我國從1990年左右就已在高等院校專本科設(shè)立了醫(yī)學(xué)影像學(xué)專業(yè)，為的就是培養(yǎng)上面所說的多面手，可以說，培養(yǎng)了二十幾年，人才是有的，只不過很多專業(yè)水平高且全面的醫(yī)生都不愿意來社康，形成社康人才缺乏，通常都是一個社康只有1～2名影像科醫(yī)生，或者沒有，且醫(yī)生的業(yè)務(wù)素質(zhì)大多數(shù)低且偏窄，不能正常輪班，幾乎沒有排審核報告班，影像報告基本上都是一個醫(yī)生寫完后就直接發(fā)給了患者，也就是一人說了算，所以隱患多，漏診誤診的幾率大大增大。如何將風(fēng)險降到最低，我認為基層社康影像科若有2～3個人，也可以建立相對的二級審核模式，如報告發(fā)出前不能得到審核，但之后盡可能在短時間內(nèi)（下1天也可）由高年資醫(yī)生或技術(shù)骨干將所有報告再次審核一下，所有報告審核后再統(tǒng)一歸檔，發(fā)現(xiàn)問題的（如漏診誤診）及時通過電話聯(lián)系患者或與主管醫(yī)生聯(lián)系，及時更換報告，糾正錯誤，避免不良后果發(fā)生，采取這種補救措施可以盡可能地將風(fēng)險降到最低。同樣的機器在不同人的手里，會得到不同的影像和診斷結(jié)論，沒有技術(shù)過硬的人才就沒有高水平的影像質(zhì)量，就沒有高水平的診斷結(jié)果，不能滿足臨床的需要，不能適應(yīng)科室的發(fā)展，影響了社康的聲譽，所以要加強人員培養(yǎng)，增加人員，是建立影像科的前提。②加強思想教育，不單是影像科醫(yī)師的教育，還有全社康、全醫(yī)院醫(yī)護人員包括領(lǐng)導(dǎo)的思想教育，而這些教育首要的還是主管領(lǐng)導(dǎo)，首先是主管領(lǐng)導(dǎo)認識到建立大影像科的重要性、必要性，把影像科的建設(shè)提高到新學(xué)科的領(lǐng)域，與臨床科室建設(shè)并重的地位，統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)，把放射、B超、心電圖專業(yè)等納入同一體系運作，建立醫(yī)學(xué)影像科的新的管理模式，提高診治水平，以滿足學(xué)科更高層次發(fā)展的需要。例如，可以參考國內(nèi)外一些已建立影像科的做法，把影像科內(nèi)細分為DR組、CT組、B超組、心電圖組等，各組都在同一地方，分房不分家，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，互相配合，資源共享，協(xié)調(diào)發(fā)展。這樣不但使得同為影像專業(yè)的人員能夠取長補短，在自己組工作不忙的時候多學(xué)習(xí)另一組的知識，盡快提高影像科綜合水平，為以后能兼任各組工作輪班而做準(zhǔn)備，而且每個病例多一兩個醫(yī)師審核，減少錯漏的發(fā)生。另一方面使得患者也容易找到地方，不用上下跑樓梯。③建立和健全影像科管理制度，包括上級對影像科的管理制度，形成新的影像科管理體系，這個體系是復(fù)雜的龐大的，不可能一蹴而就，因而應(yīng)該從基層做起，基層不同于大醫(yī)院，大醫(yī)院人多，如放射科和B超室各有人數(shù)都超過20人，有的甚至40人，這么龐大的科室難以建立統(tǒng)一的大影像科，而社康卻只有幾個人，且都是影像專業(yè)人員，執(zhí)業(yè)范圍一致，便于統(tǒng)一起來一起管理，也只有統(tǒng)一管理才能充分利用人力及設(shè)備等資源的優(yōu)勢，優(yōu)化整合，如統(tǒng)一輪班，保證科室白天都有人上班，方便患者就診等等，具體的做法可以借鑒一些國內(nèi)大醫(yī)院成功建立和運行影像科的經(jīng)驗，建立和完善本社區(qū)健康服務(wù)中心的影像科管理制度，處理好本科內(nèi)細分各組人員工作分工與配合，使影像科有條不紊成功運轉(zhuǎn)起來，至于醫(yī)師進修培訓(xùn)、晉升等，在沒有上級新的制度實行之前，仍按舊的放射、B超、心電圖專業(yè)執(zhí)行［5］。這就是一個初步的方案，具體運作及進一步優(yōu)化還需要在實踐中進一步摸索，一邊運行一邊完善［6］。

當(dāng)前急需解決的問題：①首先主管領(lǐng)導(dǎo)必須出面，不出來組織實施，說什么都是一句空話；②其次是影像科醫(yī)師必須配合，思想認識到必須把集體利益放在第一位，不能單打獨斗，無論是放射科或B超室，都必須互相幫忙，當(dāng)一方忙時一方閑時，閑方可幫干些輔助工作如登記、打印等，讓專業(yè)醫(yī)師干診斷等重要工作，這樣就會快很多，流程更順暢，患者更滿意。

綜合以上分析，只要利用現(xiàn)有有利條件，克服以上缺點，在基層社康建立與運行大影像科是可行的。且大影像科的整合優(yōu)化，同時作為社康優(yōu)化診療主路徑的一個重要部分，是一個創(chuàng)新，一個亮點，一個前所未有的改革，是基層社康發(fā)展史上的里程碑，將會永遠載入史冊。

［1］成明富，許美，崔璇，等.淺談新形勢下基層醫(yī)院醫(yī)學(xué)影像學(xué)科建設(shè)及管理［C］.放射學(xué)實踐第六屆全國放射學(xué)學(xué)術(shù)會議論文匯編：295-300.

［2］肖湘生.影像科管理體制改革的初步嘗試［J］.中華放射學(xué)雜志，1994，28（8）：570.

［3］盧云峰.基層醫(yī)院影像學(xué)科建設(shè)的探討［J］.實用醫(yī)技雜志，2007，14（13）：1731-1733.

［4］施裕新.淺談影像科的管理和發(fā)展［J］.南通職業(yè)大學(xué)學(xué)報（綜合版），2000，11（2）：85-88.

［5］徐弋文，李華.社區(qū)衛(wèi)生中心入射科登記流程改進的實現(xiàn)［J］.中國社區(qū)醫(yī)師，2011，13（2）：345.

［6］朱洪明.基層醫(yī)院影像科與臨床輔助關(guān)系新探討［J］.中國社區(qū)醫(yī)師，2010，12（34）：165.

Establishm ent and operation of big radiology department in grass-roots community

Qin Zhaofeng，Peng Guoqiang，Li Hong，Lei Weifeng，Ye Dingcun
The Health Service Center of Heyi Community，Shenzhen Shajing Hospital Affiliated to Guangzhou Medical College，518104

Objective：In this paper，the author discussed the establishment and operation mechanism of the big radiology department of grass-roots community.We analyzed the current situation of radiology department in grassroots community，including：the staff shortage，the aging of knowledge and professional quality was low and narrow；the equipment configuration and layout was not reasonable；the personnel lack of thinking and understanding；themanagementsystem can notkeep up，and so on.As long as using the current favorable conditions and overcoming the disadvantages above，establishing and operating the big radiology department at thegrass-rootscommunity would be feasible.

Community health service；The large image department；Establishment and operation

10.3969/j.issn.1007-614x.2015.1.81