印度式“隱形創(chuàng)新”

文 / 周及真

印度式“隱形創(chuàng)新”

文 / 周及真

20多年前，印度打開國門擁抱世界，信息產(chǎn)業(yè)迅速崛起。如今，印度已成為全球軟件開發(fā)和離岸后臺服務(wù)中心。未來印度是否會成為全球創(chuàng)新源泉和創(chuàng)新中心?印度的創(chuàng)新模式有什么是值得中國借鑒的?

印度到底有沒有創(chuàng)新力

一些支持西方創(chuàng)新理論模型的擁護者提出這樣的疑問，如果印度人真有那么聰明的話，那么印度為什么缺少像谷歌、蘋果那樣的著名跨國企業(yè)?

印度塔塔集團執(zhí)行委員會成員、倫敦商學(xué)院的行銷學(xué)教授尼爾馬力亞·庫馬爾博士就此采訪了印度眾多企業(yè)高管，高管們給出的回答大體有這么幾條：印度人根本不會創(chuàng)新;印度人具有當(dāng)程序員和會計的出色天賦，但沒有創(chuàng)造力;不是印度人本身的問題，而是僵化的教育體系和條條框框扼殺了創(chuàng)意。

因此他們建議，要了解創(chuàng)新就必須去硅谷調(diào)研谷歌、微軟、英特爾等公司。尼爾馬力亞·庫馬爾團隊通過調(diào)研竟然有了驚人的發(fā)現(xiàn)：硅谷的那些研發(fā)中心和創(chuàng)新研究室的主任大都是印度人，且都是印度教育的產(chǎn)物。

此后，他們通過探尋班加羅爾、孟買、古爾加翁、德里、海德拉巴等重點創(chuàng)新城市的商業(yè)創(chuàng)新規(guī)律，最終得出結(jié)論，提出“印度為什么缺少谷歌、蘋果”這一問題的人都是從終端創(chuàng)新即“有形創(chuàng)新”(visible innovation)的視角出發(fā)的，而未曾關(guān)注到過程創(chuàng)新即“隱形創(chuàng)新”(invisible innovation)，而印度的創(chuàng)新模式更多體現(xiàn)為后者。

印度的“隱形創(chuàng)新”模式

熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新既可以是“終端創(chuàng)新”即面對終端用戶的新產(chǎn)品和新服務(wù)，也可以是“過程創(chuàng)新”即制造產(chǎn)品的新方法、新工藝，或者是新的營銷模式，甚至還可以是企業(yè)和行業(yè)中嶄新的組織形式、管理模式、商業(yè)模式等等。

從廣義的角度來看，印度處處皆有創(chuàng)新，但這種創(chuàng)新并不是人們所預(yù)期的，而是更多體現(xiàn)為生產(chǎn)過程中的各類隱形模式。如果終端產(chǎn)品是創(chuàng)新中“看得見的冰山一角”的話，那么印度的創(chuàng)新則是隱沒在水下更為巨大的冰山實體。具體來看，這種印度式的“隱形創(chuàng)新”大致分為四個類別。

一是研發(fā)創(chuàng)新，即研發(fā)服務(wù)增值。

長期以來，中國被稱為“世界加工廠”，制造業(yè)形成了“在中國制造、在別國貼牌”的模式;與此相類似的是，印度被冠以“世界辦公室”的頭銜，形成了“在印度研發(fā)、在別國貼牌”的模式。從這個意義上來說，印度其實更應(yīng)被賦予“世界研發(fā)中心”的稱號。

與傳統(tǒng)的研發(fā)中心普遍設(shè)在公司總部或初始國不同，20年來跨國公司在印度共設(shè)立了750多個研發(fā)中心，聚集了超過40萬名專業(yè)科研人員，從而在印度構(gòu)建起一個龐大的研發(fā)體系和科研團隊。微軟、谷歌、通用電氣、飛利浦等企業(yè)在班加羅爾和海爾拉巴的研發(fā)中心都足以擔(dān)負(fù)起重任，獨立地為全球市場開發(fā)產(chǎn)品和提供服務(wù)。但人們看到的往往只是跨國公司的名字，而忽略了其背后的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)地——印度。

二是流程創(chuàng)新，即智力因素注入。

相對于中國而言，印度最大的優(yōu)勢在于其人口紅利。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，印度人口的年齡結(jié)構(gòu)十分年輕化，形成了一個龐大的高端人才庫，這為印度研發(fā)體系和科研團隊的構(gòu)建奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，印度年輕人的職業(yè)觀念是腳踏實地的。

在西方人的觀念中，呼叫中心的工作是沒有任何前景的;但在印度，卻有大批智力超群、志向遠(yuǎn)大的年輕人以此為榮并全身心投入，用自己的智慧改進和創(chuàng)新工作流程——如為傳統(tǒng)呼叫中心公司開發(fā)可進行模型預(yù)測的分析工具，由此帶來的產(chǎn)品創(chuàng)新被推廣到全世界。

三是外包創(chuàng)新，即商業(yè)模式變革。

服務(wù)外包商業(yè)模式實質(zhì)上是買賣雙方共同創(chuàng)新的結(jié)果。通過服務(wù)外包的形式，跨國公司將其產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)分解后發(fā)放給印度公司，印度公司的任務(wù)則是承接服務(wù)外包。

通常來說，地方性研發(fā)中心的任務(wù)是使得全球性產(chǎn)品實現(xiàn)本地化從而適應(yīng)本地市場;但印度研發(fā)中心所做的卻是承接外包任務(wù)并將其研發(fā)的全球化產(chǎn)品和服務(wù)推向全世界，如XCL Technology承接美國波音公司的外包并為其開發(fā)了兩個關(guān)鍵性航行系統(tǒng)。當(dāng)然，旅客們登機時只會感受到波音客機的舒適和便捷，不可能注意到這些來自印度的“隱形創(chuàng)新”。

四是管理創(chuàng)新，即工作安排創(chuàng)新。

印度的服務(wù)外包行業(yè)開創(chuàng)性地運用了“全球服務(wù)配送”物流管理模式，使得從前受地理位置局限的任務(wù)實現(xiàn)細(xì)化并分發(fā)到世界各地。如果缺少這一模式，其他任何一種“隱形創(chuàng)新”形式都將無法實現(xiàn)。

隱含的問題

印度式“隱形創(chuàng)新”在擁有多種優(yōu)勢的同時，也隱含著一些不可忽視的問題，有的是對發(fā)達國家及其跨國公司不利，也有的是印度本身存在弊端。

一是下降的技能階梯無法滿足員工升職的要求。發(fā)達國家將業(yè)務(wù)中最低端的部分外包到印度的研發(fā)中心，由于都是些最簡單的工作，長此以往，就將面臨一個問題：公司在印度的研發(fā)中心內(nèi)有成千上萬底層職位的人員等待升遷，那么上一層的員工從哪里來?目前來看只有兩個選擇：要么把印度的人才通過移民方式轉(zhuǎn)移到發(fā)達國家進行提拔，要么把提升的職位轉(zhuǎn)移到印度。由此帶來了第二個問題。

二是高級管理團隊亞洲化的隱憂。假設(shè)未來研發(fā)中心設(shè)在印度和中國這兩個增長最快的市場，那么跨國公司就將面臨高級管理人員都來自這兩個國家的現(xiàn)實，因為這里才是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)力和市場領(lǐng)導(dǎo)力的來源，而這又是發(fā)達國家不愿接受的。

三是印度教育質(zhì)量的欠缺。

印度擁有全球最年輕的人口，帶來了巨大的人口紅利，但對勞動力的培養(yǎng)也是印度政府面臨的一大困境?？傮w而言，印度的教育機構(gòu)和教育體系根本無法培養(yǎng)足夠數(shù)量的合格人才來滿足持續(xù)創(chuàng)新的需求。雖然企業(yè)也在尋找破解這一難題的新路子，但教育創(chuàng)新終究是政府不可推卸的責(zé)任，企業(yè)能做的畢竟有限?！?/p>

（作者系無錫市黨校經(jīng)濟學(xué)教研室講師）