改進(jìn)設(shè)計(jì)管理，適應(yīng)國際項(xiàng)目要求

婁建維

（中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院有限公司，天津 300222）

改進(jìn)設(shè)計(jì)管理，適應(yīng)國際項(xiàng)目要求

婁建維

（中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院有限公司，天津 300222）

文章介紹了在國際工程項(xiàng)目上國外咨詢公司與國內(nèi)設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)管理方面的主要差別，提出國內(nèi)設(shè)計(jì)單位應(yīng)在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、文件管理、管理程序的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化以及溝通聯(lián)系管理等方面進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)國際項(xiàng)目的要求。

國際項(xiàng)目；設(shè)計(jì)；管理

“走向海外”是國家的戰(zhàn)略舉措，也是現(xiàn)實(shí)的市場需求，目前國際建筑市場上以設(shè)計(jì)-建設(shè)總承包和EPC交鑰匙總承包為代表的總承包合同模式已經(jīng)成為項(xiàng)目的主要合同方式[1]。隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增長和工程承包企業(yè)能力的提高，這類總承包項(xiàng)目在中國承包商的海外業(yè)務(wù)中占有了越來越多的份額，國內(nèi)的設(shè)計(jì)單位也因此越來越多地涉及到國際工程項(xiàng)目，其設(shè)計(jì)和服務(wù)也需要與國際工程的慣例和標(biāo)準(zhǔn)“接軌”。為達(dá)到此目的，在管理上學(xué)習(xí)和借鑒歐美國家國際化的大型工程咨詢公司（以下稱“國際咨詢公司”）的經(jīng)驗(yàn)將是有益的。本文通過比較國際咨詢公司與國內(nèi)港口行業(yè)設(shè)計(jì)單位（以下簡稱“國內(nèi)設(shè)計(jì)單位”）在設(shè)計(jì)管理上的區(qū)別，為國內(nèi)設(shè)計(jì)單位提高國際項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理水平提供參照，進(jìn)而提出改進(jìn)的具體措施。

1 配備符合國際項(xiàng)目要求的管理組織

在國際工程項(xiàng)目，特別是總承包項(xiàng)目，對于設(shè)計(jì)單位的專業(yè)水平和項(xiàng)目綜合管理的各個(gè)方面均有很高的要求，主要表現(xiàn)在：

1）業(yè)主在成果和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、進(jìn)度等方面有比國內(nèi)項(xiàng)目嚴(yán)格得多的要求，同時(shí)往往對于設(shè)計(jì)過程的控制、管理也有相當(dāng)嚴(yán)格、細(xì)致的規(guī)定，如：文件管理、界面管理、變更的管理等；

2）項(xiàng)目所在國的各政府主管部門對于設(shè)計(jì)資質(zhì)、設(shè)計(jì)文件報(bào)批的范圍、內(nèi)容和批準(zhǔn)程序也有專門的要求，且不同的國家有不同的要求；

3）在總承包系統(tǒng)內(nèi)部，各分包單位要有順暢、有效的溝通協(xié)調(diào)；

4）在設(shè)計(jì)單位內(nèi)部，要按照業(yè)主和總包單位的要求，制定、執(zhí)行相關(guān)的計(jì)劃、程序，對設(shè)計(jì)進(jìn)行控制并提交各種報(bào)告。

因此，與國內(nèi)業(yè)主委托的單純設(shè)計(jì)項(xiàng)目相比，國際項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作的內(nèi)容大量增加、工作也更為復(fù)雜、要求更為精細(xì)，因此為項(xiàng)目配置專門的項(xiàng)目管理組織是非常必要的。

據(jù)了解，目前國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目組織設(shè)置多是以技術(shù)管理為中心，崗位一般包括：公司領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)執(zhí)行部門各層的主管領(lǐng)導(dǎo)、主管總工和專業(yè)總工、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理）及專業(yè)設(shè)計(jì)人員。項(xiàng)目經(jīng)理一般是由設(shè)計(jì)人員兼任。顯然，這樣的項(xiàng)目管理組織與上述國際工程項(xiàng)目，特別是EPC項(xiàng)目的工作內(nèi)容和要求不協(xié)調(diào)，不能支撐項(xiàng)目的執(zhí)行。因在組織結(jié)構(gòu)上與業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)不匹配，難以讓業(yè)主認(rèn)可。

國際咨詢公司的項(xiàng)目組織一般包括：項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、項(xiàng)目服務(wù)人員（如：項(xiàng)目秘書、進(jìn)度控制人員、文控人員等）和專業(yè)設(shè)計(jì)人員，各專業(yè)設(shè)計(jì)工程師分別受 Discipline Lead Engineer（相當(dāng)于國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的“專業(yè)負(fù)責(zé)人”）領(lǐng)導(dǎo)。崗位根據(jù)業(yè)主的要求、項(xiàng)目的規(guī)模和重要性及公司的項(xiàng)目執(zhí)行策略設(shè)置，部分崗位可以是兼職人員。如合同規(guī)定的工作范圍還包括其他工作，如界面協(xié)調(diào)、采購支持、報(bào)批等，可視情況增設(shè)界面協(xié)調(diào)人、采購支持、報(bào)批經(jīng)理等崗位。總之，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與合同中的工作范圍相適應(yīng)，以項(xiàng)目執(zhí)行為目的[2]，與業(yè)主的組織相對接，使業(yè)主能夠清楚地了解項(xiàng)目組織各崗位的職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，便于工作的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

國內(nèi)設(shè)計(jì)單位應(yīng)改進(jìn)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，從以技術(shù)管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目執(zhí)行為中心，增加項(xiàng)目管理的崗位。

2 規(guī)范、細(xì)化管理，符合一般國際項(xiàng)目的要求

2.1 文件管理

按照國際項(xiàng)目的慣例，業(yè)主和承包商（設(shè)計(jì)/咨詢公司也是承包商）均設(shè)有各自的“文件控制中心”（Document Control Center）簡稱DCC，負(fù)責(zé)與外部往來文件的控制、內(nèi)部的文件流轉(zhuǎn)發(fā)放、文件編號、登記、文件狀態(tài)的監(jiān)控、文件版本的管理、文件歸檔、移交和銷毀等，此外，DCC還擔(dān)負(fù)部分質(zhì)量控制的工作，如：有效版本的控制、校審記錄的檢查和保存等。由于DCC承擔(dān)了繁復(fù)的文件管理工作并使之規(guī)范化，最大程度地避免了由于文件、信息傳遞的失誤給項(xiàng)目執(zhí)行造成損失，更為重要的是DCC為設(shè)計(jì)和管理工作提供了有力支持。因業(yè)主和承包商的DCC均按約定的規(guī)則進(jìn)行文件管理，所以雙方的文件傳遞、控制更為及時(shí)、有效。

文件管理的規(guī)范化管理體現(xiàn)在：

1）各種文件的標(biāo)準(zhǔn)格式

在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，定義提交成果的格式，包括圖紙、報(bào)告、信函、計(jì)算書、材料數(shù)量表等，并通知業(yè)主或得到業(yè)主的批準(zhǔn)。各文件均有文件編號、版次、狀態(tài)、以往發(fā)布的記錄等信息。

2）信息集中管理

利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，把項(xiàng)目的所有信息包括：設(shè)計(jì)輸入資料、往來信函、內(nèi)部中間資料、參考資料、中間成果等保存在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)器中，給參加項(xiàng)目的所有人員按照需要分別授予不同的閱讀、下載、上傳的授權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是所有人員使用相同的基礎(chǔ)文件，避免了傳統(tǒng)的文件多次人工傳遞所可能造成的差錯(cuò)，遠(yuǎn)程登陸可以使在不同地點(diǎn)工作的團(tuán)隊(duì)共享文件成為可能。

3）對項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行定義和控制

由于設(shè)計(jì)文件的外部提交、內(nèi)部發(fā)布都是通過DCC進(jìn)行的，因此很容易通過DCC了解各專業(yè)各個(gè)文件的狀態(tài)，能夠按照事先與業(yè)主約定的進(jìn)度定義核查項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，為進(jìn)度付款提供依據(jù)，也能夠在內(nèi)部對項(xiàng)目的管理狀況進(jìn)行隨時(shí)評估和監(jiān)控。

文件的管理水平已成為衡量項(xiàng)目管理水平的標(biāo)志之一，好的文件管理是項(xiàng)目順利執(zhí)行的基礎(chǔ)條件之一。為適應(yīng)國際項(xiàng)目的要求，目前可以采取以下措施，逐步完善：

1）在沒有條件配備DCC的情況下，指派專人做文件控制管理的工作，按照業(yè)主的要求管理文件；

2）建立一些基本文件的標(biāo)準(zhǔn)格式，使成果文件在形式上適應(yīng)國際項(xiàng)目的要求；

3）制定符合國際項(xiàng)目的文件管理規(guī)定；4）利用網(wǎng)絡(luò)對文件集中管理，信息共享。

2.2 內(nèi)部管理與外部需求的統(tǒng)一，管理程序精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化

在國際工程項(xiàng)目中，業(yè)主不僅重視最終結(jié)果的質(zhì)量，同時(shí)也重視項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制和管理，往往在投標(biāo)階段或項(xiàng)目執(zhí)行的開始要求設(shè)計(jì)/咨詢公司提供各種“計(jì)劃”，如：“風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃（Risk Management Plan）”、“項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（ProjectExecutionPlan）”、“質(zhì)量管理計(jì)劃（Quality Management Plan）”、“項(xiàng)目控制管理計(jì)劃（Project Control Plan）”等項(xiàng)目管理文件，以此了解、評價(jià)設(shè)計(jì)/咨詢單位的能力和監(jiān)督實(shí)際的工作情況。由于國內(nèi)項(xiàng)目業(yè)主的要求和管理比較粗放，忽略過程中的控制，因此造成國內(nèi)設(shè)計(jì)/咨詢公司自身也疏于過程的管理，當(dāng)面對國際項(xiàng)目的許多要求時(shí)就顯得疲于應(yīng)付，只追求這些項(xiàng)目管理文件的編寫能夠“過關(guān)”，而管理文件的執(zhí)行卻難以落實(shí)。

國際咨詢公司則是把業(yè)主的要求與自身內(nèi)部的項(xiàng)目管理相統(tǒng)一，這些“計(jì)劃”本身就是公司內(nèi)部在項(xiàng)目執(zhí)行過程中項(xiàng)目執(zhí)行單位必須向上級管理部門提交的文件，只是當(dāng)業(yè)主有需要時(shí)，把這些文件提供給業(yè)主而已。有要求的情況下，這些文件還需要由業(yè)主批準(zhǔn)?？雌饋磉@種情況是業(yè)主的要求更加嚴(yán)格，但實(shí)際上對承包商也是有利的。因?yàn)檫@些文件反映了在合同中未能包括的內(nèi)容，業(yè)主和承包商可以通過這些文件對一些項(xiàng)目的細(xì)節(jié)問題進(jìn)行澄清和約定，從而避免了雙方的誤解以及由此帶來的糾紛。承包商可以把自己的工作安排體現(xiàn)在這些文件中，一旦業(yè)主批準(zhǔn)了這些文件，也就意味著業(yè)主對這些安排的認(rèn)可。例如：Design Brief或Basis of Design（相當(dāng)于國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的“設(shè)計(jì)提綱”）規(guī)定了設(shè)計(jì)的基本條件和參數(shù)，在獲得業(yè)主的批準(zhǔn)后就成為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，如果業(yè)主提出變化，則可視為設(shè)計(jì)變更，承包商可以要求補(bǔ)償。

國際咨詢公司在管理方面的優(yōu)點(diǎn)還在于其管理系統(tǒng)的精細(xì)，其管理系統(tǒng)不僅有方針、政策、導(dǎo)則、程序等綱領(lǐng)性和指導(dǎo)性的文件，也有大量的標(biāo)準(zhǔn)化的表格、模板、樣例等應(yīng)用工具，甚至“會議簽到表”都是標(biāo)準(zhǔn)格式的。對于從項(xiàng)目跟蹤到項(xiàng)目結(jié)束的整個(gè)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)和步驟，如合同審查、項(xiàng)目移交、項(xiàng)目啟動(dòng)、專業(yè)審查、進(jìn)度控制、項(xiàng)目關(guān)閉等都有詳細(xì)的關(guān)于工作內(nèi)容和要求的工作指南、檢查條目清單。這樣大大提高了管理系統(tǒng)的可操作性，使管理程序的執(zhí)行更為方便、快捷，成果質(zhì)量更有保證。

總之，國內(nèi)設(shè)計(jì)單位適應(yīng)國際項(xiàng)目的根本途徑還在于提高內(nèi)部的管理水平，改進(jìn)和細(xì)化項(xiàng)目管理系統(tǒng)，在文件的標(biāo)準(zhǔn)化、模板化上下功夫。在目前必須注重按照業(yè)主的要求編制各項(xiàng)目管理的文件并落實(shí)執(zhí)行。當(dāng)然，其中會有一些在目前來說是不理解、不實(shí)用、流于形式的內(nèi)容，但是必須以假修真，完成從被動(dòng)要求到主動(dòng)自覺、從模仿到自主、從形式到實(shí)質(zhì)的過程，把外來的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢，最終與國際環(huán)境接軌。

2.3 人工時(shí)計(jì)量

實(shí)行人工時(shí)管理是國際咨詢公司在管理上顯著區(qū)別于國內(nèi)設(shè)計(jì)/咨詢單位的方面。人工時(shí)和人工時(shí)單價(jià)是構(gòu)成設(shè)計(jì)/咨詢單位生產(chǎn)成本的基本要素，因此也成為國際咨詢公司管理的核心內(nèi)容。對外報(bào)價(jià)、與對手的競爭都是通過人工時(shí)的花費(fèi)和人工時(shí)單價(jià)來體現(xiàn)的；對內(nèi)部各下屬單位的管理考核、項(xiàng)目的執(zhí)行水平考核乃至于對每個(gè)個(gè)人的工作負(fù)荷、貢獻(xiàn)能力的評定也是以人工時(shí)和人工時(shí)單價(jià)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。

國際工程在招標(biāo)時(shí)，除了要求設(shè)計(jì)/咨詢承包商提供報(bào)價(jià)外，一般還要求提供報(bào)價(jià)分解及人工時(shí)單價(jià)。通過工時(shí)的統(tǒng)計(jì)，可核算在每個(gè)成果文件上各級人員所花費(fèi)的人工時(shí)、工時(shí)成本，進(jìn)而核算公司的成本底價(jià)和編制投標(biāo)底價(jià)，為進(jìn)行商務(wù)談判建立底線。如果與業(yè)主簽訂的按實(shí)報(bào)銷（Reimbursable）的合同，實(shí)際的人工時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以作為結(jié)算的依據(jù)。實(shí)行人工時(shí)的管理是國內(nèi)設(shè)計(jì)/咨詢公司提高工作效率、與國際工程接軌、提高管理水平的重要方面，將成為今后發(fā)展的方向。

2.4 溝通聯(lián)系的管理

國際咨詢公司很注重團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）。在投標(biāo)和項(xiàng)目啟動(dòng)開始，首先的工作就是編制項(xiàng)目的“人員聯(lián)系表”（Contact List）并發(fā)給參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，Contact List列出每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的角色、電話、郵箱地址、辦公地點(diǎn)等通訊聯(lián)系信息。團(tuán)隊(duì)成員也很注意利用電子郵件等手段取得整體的信息共享，盡量避免團(tuán)隊(duì)人員由于信息的不對等而造成行動(dòng)上的不協(xié)調(diào)。與業(yè)主的聯(lián)系也遵循同樣的規(guī)則，以保證信息交流的暢通。在這方面，不僅僅是管理的問題，更多的是意識和工作習(xí)慣的問題。

對于辦公地點(diǎn)不在一起的人員及與外部的聯(lián)系主要采用以下通信方法：

1）電子郵件。除用于一般的信息交流外，充分利用Outlook軟件的會議召集、事件提醒、自動(dòng)回復(fù)等功能與團(tuán)隊(duì)人員保持密切的聯(lián)系。

2）通過網(wǎng)絡(luò)文件共享平臺 （如：微軟公司提供的SharePoint）進(jìn)行大容量、遠(yuǎn)距離、多個(gè)辦公地點(diǎn)的文件交流和共享。

3）利用“商會通”等電信服務(wù)，開定期和不定期的遠(yuǎn)程電話會議。許多外商習(xí)慣于用遠(yuǎn)程電話會議討論問題，因其可以有效地節(jié)省差旅費(fèi)用和時(shí)間。

4）公司內(nèi)部的通訊工具：如微軟公司提供的Lync（類似QQ，但功能更多、更方便），可以提供語音通訊、視頻通訊、群組對話、語音郵件、屏幕共享等多項(xiàng)功能。

國內(nèi)設(shè)計(jì)單位應(yīng)著力培養(yǎng)設(shè)計(jì)隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)工作意識，部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理要關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)部的信息傳遞是否通暢和充分，重視電子郵件的通信作用，充分利用其在信息傳遞的方便性和記錄、查詢的功能。在與業(yè)主通信聯(lián)系時(shí)，盡量避免使用個(gè)人電子信箱和QQ等非國際通用的通信工具。充分利用電話會議等商業(yè)信息服務(wù)，盡量在行為習(xí)慣和手段上與國際項(xiàng)目通行的做法相一致。

2.5 設(shè)計(jì)和采購、施工密切結(jié)合，管理程序覆蓋整個(gè)工作范圍

在EPCM的項(xiàng)目中，國際咨詢公司以詳細(xì)設(shè)計(jì)工作為主導(dǎo)，將采購和施工管理與設(shè)計(jì)緊密相銜接，其管理程序覆蓋了整個(gè)工作范圍和各個(gè)工作環(huán)節(jié)，把風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、變更的管理、項(xiàng)目控制管理貫穿于項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些管理程序是保證項(xiàng)目成功交付的基礎(chǔ)。

與此相比較，國內(nèi)設(shè)計(jì)單位在采購支持和施工管理方面尚有很大的差距，需要逐步積累經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展服務(wù)范圍。

3 適應(yīng)國際市場的潮流，樹立品牌意識

著眼于在國際市場的發(fā)展，國內(nèi)的設(shè)計(jì)單位還要了解國際工程界的文化和潮流，提升自己的理念和自身的形象。當(dāng)前，安全、環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展等愈來愈受到各國政府和項(xiàng)目業(yè)主的重視，相關(guān)的要求也愈來愈嚴(yán)格，即使在一些比較落后的發(fā)展中國家，對于安全、環(huán)境保護(hù)也有著非常嚴(yán)格的管理制度。把安全、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展放在首位已經(jīng)成為世界工程界的潮流，而設(shè)計(jì)單位對于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)有重要作用[1]。

各國際咨詢公司都著力在安全和環(huán)境保護(hù)方面樹立目標(biāo)，建立相關(guān)的管理程序。如福陸公司（Fluor）的 ZERO Incident Program、沃利帕森（WorleyParsons） 的 OneWay和 CHM2HILL的Target Zero Progame都是以零安全事故為目標(biāo)的管理程序。其制定和執(zhí)行，在內(nèi)部使相關(guān)方面的工作有章可循，提升了產(chǎn)品和服務(wù)在理念上的層次，在外部樹立了企業(yè)的形象，贏得信任。

國內(nèi)的設(shè)計(jì)單位也應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的管理程序，讓業(yè)主和社會了解公司在安全、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展方面的追求、責(zé)任和做法，使自己成為業(yè)界潮流的參與者和引領(lǐng)者。

4 依照服務(wù)對象，調(diào)整自身在項(xiàng)目中的角色定位

國際咨詢公司的業(yè)主是多樣的，包括政府、國際組織、投資公司、生產(chǎn)企業(yè)、EPC承包商、設(shè)計(jì)咨詢的總包公司等，其在項(xiàng)目中的角色也是多樣的：業(yè)主的咨詢工程師、設(shè)計(jì)承包商、獨(dú)立第三方審查、PMC或（EPCM）承包商、設(shè)計(jì)分包等。國際咨詢公司能夠根據(jù)業(yè)主的要求和合同的約定，向業(yè)主提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)。

由于我國經(jīng)濟(jì)體制上的原因，國內(nèi)單位長期所面對的業(yè)主一般是項(xiàng)目的所有者，所以習(xí)慣在設(shè)計(jì)中多是考慮項(xiàng)目所有者的利益，較少考慮施工單位的利益。而在國際市場中目前國內(nèi)設(shè)計(jì)單位多是以EPC承包商的設(shè)計(jì)分包的角色參與項(xiàng)目，服務(wù)的對象是國內(nèi)的工程承包公司，帶有“施工單位”的某些特質(zhì)，因此，服務(wù)的價(jià)值不再僅僅是按照業(yè)主的要求和規(guī)范完成設(shè)計(jì)，而是還要在設(shè)計(jì)中需考慮EPC承包商的利益，按照合同要求提供服務(wù)。

5 結(jié)語

國內(nèi)設(shè)計(jì)單位走向海外、融入國際市場需要學(xué)習(xí)國際咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)和長處，然而國際咨詢公司與國內(nèi)設(shè)計(jì)單位的差別涉及較多的方面，且不同的國際咨詢公司之間也有很多的區(qū)別。如何向國際咨詢公司學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)什么、從哪里開始是值得探討的問題。在目前的一般情況下，從項(xiàng)目組織設(shè)置、文件的管理、工作手段和行為習(xí)慣等方面開始改進(jìn)，使成果和服務(wù)在形式上符合國際項(xiàng)目的通行做法是可行的和必要的。在此基礎(chǔ)上國內(nèi)設(shè)計(jì)單位可逐步提高管理水平，經(jīng)過從模仿到自主，從形式到實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)化過程，最終適應(yīng)國際市場的需求。

[1]何伯森.工程項(xiàng)目管理的國際慣例[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007：79. HE Bo-sen.International practice of construction projectmanagement[M].Beijing:China Architecture&Building Press,2007:79.

[2]JACKGIDO，JAMESPCLEMENTS.成功的項(xiàng)目管理：英文版[M].3版.北京：電子工業(yè)出版社，2006：380，393. GIDO Jack,CLEMENTS James P.Successful projectmanagement: English Edition[M].3rd ed.Beijing:Publishing House of Electronics Industry,2006:380,393.

Improve engineering management to cater for requirements of international projects

LOU Jian-wei
（CCCCFirstHarbor ConsultantsCo.,Ltd.,Tianjin 300222,China）

Themajor difference in design management between international consultant companies and Chinese design institutes for international projects is introduced in this paper.We put forward that Chinese design institutes should be improved in such aspects as the project organization structure,the documentmanagement,the refinement and standardization of working procedure,and communicationmanagement to suit the requirementsof international projects.

international projects;design;management

U655.1

C

2095-7874（2015）05-0062-04

10.7640/zggw js201505016

2015-01-20

2015-02-27

婁建維（1962— ），男，天津市人，高級工程師，港口水工結(jié)構(gòu)專業(yè)。E-mail：loujianwei@fdine.net