國有中小企業(yè)改制后人力資源流失問題研究
——以云南省L公司為例

張 晶，李 鑫

（1．云南大學(xué) 工商管理與旅游管理學(xué)院，云南 昆明 650091；2．云南財經(jīng)大學(xué) 學(xué)生處，云南 昆明 650221）

國有中小企業(yè)改制后人力資源流失問題研究
——以云南省L公司為例

張 晶1，李 鑫2

（1．云南大學(xué) 工商管理與旅游管理學(xué)院，云南 昆明 650091；2．云南財經(jīng)大學(xué) 學(xué)生處，云南 昆明 650221）

由于地域和歷史的原因，云南省中小企業(yè)起步晚，人力資源管理制度不健全，企業(yè)的發(fā)展受到人才吸引難、人才流失嚴(yán)重的制約，而近幾年國企改制為民企的中小企業(yè)人力資源流失問題尤為嚴(yán)重。因此，運用科學(xué)的方法，實證研究云南省改制后的中小企業(yè)人才流失問題，對該類型企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文以云南省昆明市L公司為實證研究背景，從改制后的中小企業(yè)人力資源管理者的角度出發(fā)，運用現(xiàn)代管理理論、人力資源管理理論等相關(guān)領(lǐng)域的知識，綜合分析企業(yè)人力資源流失的影響因素，提出預(yù)防企業(yè)人力資源流失的有效對策，幫助企業(yè)完善人力資源管理制度，以期為該類型企業(yè)的人才保留工作提供參考性意見。

中小企業(yè)；人力資源流失；對策

一、云南省中小企業(yè)及人力資源現(xiàn)狀分析

（一）云南省中小企業(yè)現(xiàn)狀

云南的中小企業(yè)隊伍日益發(fā)展壯大，對提供就業(yè)、財政收入、區(qū)域經(jīng)濟的貢獻都在繼續(xù)加大。以下是一些關(guān)于云南省中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)，可以看出云南中小企業(yè)對云南省的經(jīng)濟發(fā)展有著重要的推動作用。2012年，全省非公有制企業(yè)戶數(shù)達130萬戶（其中中小企業(yè)15．6萬戶），比上年增長15．6%；注冊資金5044．6億元，比上年增長25．6%；全年非公經(jīng)濟完成增加值2931．38億元，占全省GDP的40．6%，所占比重比2011年提高1 5個百分點，對GDP的貢獻率為52%。①數(shù)據(jù)來源：云南統(tǒng)計局，云南統(tǒng)計年鑒2 0 1 2［C］．中小企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入1245億元，同比增長25%，盈虧相抵后累計實現(xiàn)利潤突破百億，達到103億元，同比增長66%。同時，中小企業(yè)成為擴大社會就業(yè)的主要渠道，提供了省內(nèi)大部分的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。②數(shù)據(jù)來源：云南統(tǒng)計局，云南統(tǒng)計年鑒2012［C］．全省非公有制經(jīng)濟上繳稅金完成369．4億元，同比增長26．5%，相當(dāng)于全省地方財政收入的42．4%，共完成進出口總額79．7億美元，比上年增長91．9%，占全省進出口總額的59．6%。③數(shù)據(jù)來源：云南統(tǒng)計局，云南統(tǒng)計年鑒2012［C］．但根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，云南省中小企業(yè)的發(fā)展水平在全國仍處于偏后位置。云南省中小企業(yè)普遍存在以下幾個問題。

1 扶持政策實施不到位

雖然國家和省出臺了很多支持中小企業(yè)發(fā)展的政策和措施，但是在落實方面比較困難，由于各部門對中小企業(yè)的劃分不夠準(zhǔn)確，有關(guān)部門對于在項目審批、稅費優(yōu)惠、土地使用等方面的扶持政策不夠靈活，因此在一定程度上影響了扶持政策的實施。同時，由于國家省市的有關(guān)部門與企業(yè)管理者之間存在信息不對稱，有關(guān)部門對新制定的政策宣傳不到位，使得國家、省、市制定的很多相關(guān)扶持政策，企業(yè)的管理者都了解不多，使扶持政策的執(zhí)行程度受到影響。

2．融資渠道較為單一，融資難問題普遍存在

中小企業(yè)融資的主渠道仍是銀行，由于銀行貸款條件嚴(yán)格，業(yè)務(wù)創(chuàng)新滯后，擔(dān)保機構(gòu)規(guī)模小，擔(dān)保能力弱，大多數(shù)中小企業(yè)很難從銀行獲得貸款支持。2012年，全省對中小企業(yè)貸款余額為3569．6億元，比年初增加了545．06億元，比2011年減少254．79億元，占全省新增貸款的36．6%，比2011年下降2．8個百分點。2011年，受我國防通脹政策措施的約束，貨幣和信貸政策日益趨緊，中小非公企業(yè)融資成本不斷加大，中小企業(yè)融資難問題更加凸顯。①數(shù)據(jù)來源：云南省工商業(yè)聯(lián)合會，云南省中小企業(yè)調(diào)研報告2 0 1 2［C］．

3．發(fā)展環(huán)境有限

云南省地處云貴高原，地形極為復(fù)雜，道路交通等都不夠完善，增大了云南中小企業(yè)的運營成本。同時云南省內(nèi)城市的規(guī)模都普遍偏小，云南省中小企業(yè)發(fā)展受到了一定的限制，并且中小企業(yè)想要進入一些壟斷性領(lǐng)域時，會受到市場準(zhǔn)入壁壘的阻礙，中小非公有制企業(yè)缺乏平等的競爭機會。由于資金、技術(shù)條件差，企業(yè)規(guī)模有限，與大企業(yè)相比，不能為專業(yè)人才提供科研經(jīng)費，再教育、再培訓(xùn)機會較少，人才的勞動成果往往得不到承認(rèn)和尊重，企業(yè)無法用高薪高福利來留住人才。

4．缺少良好的企業(yè)文化支撐

云南省中小企業(yè)的文化建設(shè)意識相對淡薄，沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以重視，未能充分發(fā)揮企業(yè)文化所具有的激勵功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。文化建設(shè)存在兩個極端：一是不注重企業(yè)文化建設(shè)，總以為企業(yè)文化是大企業(yè)、大集團的事，中小企業(yè)沒有必要做這些事。二是沒有真正理解和把握企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)，盲目模仿，不能很好地形成自己的特色文化，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)文化的認(rèn)同感不強。

5．企業(yè)管理模式較為粗放，人才流失嚴(yán)重

由于云南省大部分中小企業(yè)是從當(dāng)初的個體工商戶發(fā)展起來的，而且起步較晚，管理者素質(zhì)較低，很多企業(yè)管理者沒有接受過管理方面的正規(guī)教育，企業(yè)的管理模式傾向于經(jīng)驗管理，缺少科學(xué)的企業(yè)管理及人力資源管理方面的管理制度，導(dǎo)致員工的滿意度和忠誠度下降，繼而引發(fā)人才流失。很多中小企業(yè)人力資源管理的職能僅局限于承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利的范圍。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工的激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，其直接原因是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。據(jù)統(tǒng)計，我國中小企業(yè)高級人才流失高達30%，中高級人才及科研人員在公司的工作時間普遍較短，一般為2～3年，最長不過5年。②數(shù)據(jù)來源：云南省工商業(yè)聯(lián)合會，云南省中小企業(yè)調(diào)研報告2012［C］．這些人才從不發(fā)達地區(qū)流向發(fā)達地區(qū)，從內(nèi)地流向沿海，而且都是企業(yè)中的中、高級管理人員、技術(shù)人員、銷售人員。人才的流失，不但造成客戶的流失、企業(yè)核心技術(shù)的流失，還增加了企業(yè)的人力成本。

（二）云南省人力資源現(xiàn)狀

根據(jù)第六次全國人口普查數(shù)據(jù)顯示，2010年云南省普查登記總?cè)丝跒?596．6萬人，同第五次人口普查2000年的4287．9萬人相比共增加308．7萬人，增長7．20%。同時，人口自然增長幅度降低，出生人口數(shù)量減少。數(shù)據(jù)顯示，云南省人口普查登記總?cè)丝诰尤珖?2位、西部第3位，占全國人口總量的3．43%。③數(shù)據(jù)來源：云南統(tǒng)計局，云南省2010年第六次全國人口普查主要數(shù)據(jù)公報，2011．根據(jù)云南省2010年第六次人口普查公報，全省6周歲及以上人口的文化程度狀況如表1所示。

表1 云南省6周歲以上人口文化程度分布表

數(shù)據(jù)來源：云南省2010年第六次全國人口普查主要數(shù)據(jù)公報。

另外根據(jù)公報顯示，2010年云南省每10萬人中具有的文化程度的人口數(shù)量如表2所示。

表2 2010年云南省每10萬人中具有文化程度的人口數(shù)量表單位：萬人

數(shù)據(jù)來源：云南省2010年第六次全國人口普查主要數(shù)據(jù)公報。

由此可見，云南省人口的整體文化素質(zhì)與全國相比有不小的差距，水平依然低下。同時，云南省的人力資源分布存在著地區(qū)差異。圖1從人力資源總量方面描述了2010年云南省各州市人力資源的分布情況。

從圖中可以看出，2010年云南省的人力資源集中分布在昆明市、曲靖市、昭通市、紅河州、文山州和大理州，這六個州市的人力資源加起來占全省總?cè)肆Y源的63．04%，人力資源總量最少的是迪慶州和怒江州，兩個州人力資源總和僅占到全省人力資源總量的1．93%。而對于企業(yè)很重要的后備發(fā)展資源的大學(xué)畢業(yè)生，在就業(yè)時往往更傾向于大城市或者經(jīng)濟較為發(fā)達的東南沿海城市，不僅來自大城市的大學(xué)生不愿意選擇到中小城市就業(yè)、發(fā)展，很多來自于中小城市和農(nóng)村的大學(xué)生也不愿意再回到家鄉(xiāng)就業(yè)。根據(jù)調(diào)查顯示，大學(xué)生的擇業(yè)順序為：黨政機關(guān)—科研院所—事業(yè)單位—壟斷國企—大型外企—大型民企，最后才會考慮中小企業(yè)。并且很多大學(xué)生認(rèn)為只有到體制內(nèi)單位、大型知名企業(yè)工作才算是真正的就業(yè)，去中小企業(yè)工作就是打工。人們普遍認(rèn)為中小企業(yè)待遇低，要求多，壓力大，工作不穩(wěn)定，不利于個人職業(yè)生涯發(fā)展，認(rèn)為去中小企業(yè)工作沒有面子，因此許多大學(xué)生放棄了在中小企業(yè)的工作和發(fā)展機會，寧愿選擇待業(yè)，或準(zhǔn)備考研、考公務(wù)員。

二、L公司人力資源流失現(xiàn)狀分析

（一）L公司發(fā)展及現(xiàn)狀

云南省昆明市L公司是其集團公司下屬的一家以經(jīng)營蔬菜、副食品、日用百貨為主的超市，該超市位于昆明市介于環(huán)城路和二環(huán)路的幾個居民住宅區(qū)之間，于2001年開業(yè)，是昆明市最早的生鮮超市，始終嚴(yán)把食品安全關(guān)，遵循誠信經(jīng)營原則，秉承“一籃在手，物盡其有”的經(jīng)營理念，為昆明市的民生工程做出了重要貢獻，曾呈現(xiàn)20家網(wǎng)點分布在昆明市遍地開花的景象。

L公司曾經(jīng)是一家國有企業(yè)，于2005年進行了私有制改革。面對激烈的市場競爭，由于L公司仍然使用舊有的管理模式，導(dǎo)致網(wǎng)點急劇萎縮至現(xiàn)在只剩下一家的局面。如今的L公司依舊沒有一套完整的管理制度，人力資源部門形同虛設(shè)，績效考核也嚴(yán)重缺乏科學(xué)性，很多員工在改制時期選擇離職，剩下的員工趨于高齡化，由于種種原因公司又無法招聘到新的人才，公司的生存和發(fā)展受到了嚴(yán)重的威脅。

（二）L公司所處環(huán)境分析

昆明市是云南省的省會，商業(yè)較為發(fā)達，大小超市遍布城市的每一個角落。除了原來的紅聯(lián)、民生、足達等當(dāng)?shù)爻?，主要還有5家沃爾瑪、2家好又多、4家家樂福等外資超大型超市，以及各百貨商場的一些中高端超市，還有很多像L公司這樣中小型的連鎖超市，如日新達、之佳等便利超市，競爭十分激烈。L公司超市位于昆明市一環(huán)路附近的大型居民區(qū)中心，人口密度大，并且附近有2所幼兒園、1所初中、1所高中，人流量很大，為超市提供了豐富的客源，附近有兩個農(nóng)貿(mào)市場以及3個便利超市，都是L公司有力的競爭對手。

（三）L公司人力資源管理現(xiàn)狀

1．人力資源構(gòu)成分析

L公司現(xiàn)在擁有在職員工共48人，其中經(jīng)理、副經(jīng)理各1名，下設(shè)人力資源部、采供部、財務(wù)部、超市管理部4個部門，組織結(jié)構(gòu)詳見圖2。雖然2005年L公司經(jīng)歷了私有制改革，公司的管理模式卻沒有任何改變，經(jīng)理施行“家長式”的管理，全公司上下都必須聽從經(jīng)理一個人的指揮，經(jīng)理直接越級管理超市營業(yè)部，存在嚴(yán)重的越層授權(quán)和越層上報問題，副經(jīng)理沒有實際的職權(quán)，平時兼管人力資源的工作。公司的人力資源部只有一個人，形同虛設(shè)，沒有職位說明書，招聘過程極為簡單，公司沒有企業(yè)文化，績效考核也十分缺少科學(xué)性，人心渙散，人力資源管理存在很大問題，急需改善。

在48人中，管理層人數(shù)為8人，占全公司的16%。各職能部門和超市管理部的人員情況如表3所示。

表3 L公司人力資源結(jié)構(gòu)表

人力資源部、采供部及財務(wù)部人員平均年齡分別為54、40和38歲，99%的人員均為40歲以下的青年員工。公司人力資源結(jié)構(gòu)見表4。

表4 L公司人力資源年齡結(jié)構(gòu)表

在管理層人員中，大學(xué)本科1人，大學(xué)?？?人，中專1人；其中大專以上學(xué)歷人數(shù)占三個部門總?cè)藬?shù)的75%，本科以上學(xué)歷人數(shù)占三個部門總?cè)藬?shù)的13%。超市營業(yè)人員學(xué)歷普遍低下，只有大約30%的超市營業(yè)人員為高中及以上學(xué)歷。公司管理階層人員學(xué)歷構(gòu)成詳見表5。

表5 L公司管理階層人員學(xué)歷構(gòu)成表

由以上數(shù)據(jù)可以看出，L公司人力資源趨于老齡化，并且學(xué)歷層次都不高，管理層人員沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過管理知識，公司沒有合理的人力資源管理制度，無法吸引新的人才。

2．人力資源制度分析

（1）薪酬制度。根據(jù)公司的實際情況，L公司采用基本崗位工資＋績效工資＋浮動工資的薪酬制度，其中崗位級別共分為5個級別，詳見表6。

表6 L公司崗位工資表

月績效工資：營業(yè)部員工的績效工資按照下屬各部門的銷售收入和銷售利潤考核，根據(jù)月績效考評結(jié)果計算發(fā)放。年度考核獎金：根據(jù)集團公司下達的任務(wù)，完成任務(wù)利潤的50%上交集團公司，其余的作為全體員工的年終獎金。除此之外，L公司無其他福利待遇。

（2）培訓(xùn)制度。L公司每個月會對全體員工進行一次有關(guān)安全、公司規(guī)章制度的培訓(xùn)，對銷售類員工進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。會計、人力資源崗位的員工參與集團總部每年一次的相關(guān)培訓(xùn)。L公司于2010年組織了全體員工的拓展訓(xùn)練，其集團公司2011年邀請清華大學(xué)的教授給全集團以及下屬公司的管理層員工做了有關(guān)怎樣管理企業(yè)、管理員工的講座。

（3）績效考核制度。L公司采取按月考核的績效考核制度，超市營業(yè)部下屬各部門，食品部、百貨部、煙酒部、生鮮部考核按照銷售額占50%，銷售利潤占50%，其他部門按照全公司銷售額的平均額和銷售利潤平均值考核。

3．L公司人力資源流失情況分析

自2005年改制之后，公司的發(fā)展接近于停滯，改制時期一批原來的國有企業(yè)員工離開了公司，留下的員工學(xué)歷普遍不高，年齡偏大，很多員工仍然保持原本的工作風(fēng)格，管理者也延續(xù)了國有企業(yè)的管理模式，管理制度不健全，企業(yè)急需一些新鮮的血液來推動公司的發(fā)展與復(fù)興。公司在2011至2013年三年間曾經(jīng)招聘了四名大學(xué)生作為儲備管理人才，其中人力資源部兩人、財務(wù)部兩人，但是由于管理制度不健全、沒有發(fā)展前景等原因，三名大學(xué)生均在實習(xí)期內(nèi)就離開了公司，原來在公司的員工也由于看不到發(fā)展的希望等原因，憑借多年的工作經(jīng)驗跳槽到了其他的大型企業(yè)或者對個人有發(fā)展空間的企業(yè)，人力資源流失問題嚴(yán)重，以2011年至2013年為例，L公司管理層人力資源（包括高層管理者、中層管理者及基層管理者）流失狀況如表7所示。

表7 L公司2011年到2013年人力資源流失狀況表

在近五年內(nèi)將會有大批熟悉該公司運作的管理層員工退休，如果不能盡快招聘到合適的員工并且保留住這部分員工，公司在近五年會面臨更嚴(yán)重的人力資源流失困境，公司的生存將會受到非常嚴(yán)重的威脅。另外，2011至2013年三年間公司還分散招聘了25名收銀員及超市管理員，主要負(fù)責(zé)超市的收銀工作以及貨架的整理工作，這部分員工也是企業(yè)人力資源流失較為嚴(yán)重的一部分，據(jù)了解，L公司在招聘這一部分員工時只是在超市門口貼出一張招聘啟事，對員工沒有過多的挑選，也沒有前期培訓(xùn)，人力資源流動非常厲害，由于工作內(nèi)容較為簡單，沒有挑戰(zhàn)性，也沒有發(fā)展空間，很多員工在熟練操作收銀工作之后就選擇跳槽到家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市，使該公司成為其他超市的“實習(xí)基地”，以2011年至2013年為例，L公司超市管理部人力資源流失狀況如下表所示。

表8 L公司超市管理部人力資源流失狀況表

表9 2011年－2013年L公司人力資源流失率統(tǒng)計表

三、L公司人力資源流失原因分析

為了解影響L公司人力資源流失的因素，本文設(shè)計了員工滿意度調(diào)查問卷，該問卷結(jié)合明尼蘇達的工作滿意度調(diào)查表和L公司自身的情況，采用Likert五點量表形式，衡量方式（1＝非常不同意，5＝非常同意）。本次調(diào)查選擇了管理層除了經(jīng)理和副經(jīng)理之外的6人，以及超市收銀、銷售員工40人，共發(fā)放問卷46份，收回42份，問卷有效回收率91．3%。通過對調(diào)查問卷的匯總和分析，員工對公司的整體滿意度處于中等偏下水平，特別是在個人發(fā)展空間、團隊凝聚力以及報酬方面，員工的滿意度很低，如果不及時加以改善，員工的滿意度將持續(xù)走低，導(dǎo)致更多的人力資源流出企業(yè)，給企業(yè)帶來更大損失。通過對員工的滿意度調(diào)查以及對企業(yè)的深入了解，L公司在人力資源管理中存在的問題主要有以下六方面。

（一）沒有完善的人力資源管理制度

L公司和其他的中小企業(yè)一樣，存在缺乏完善的人力資源管理制度的問題，人力資源管理更加傾向于經(jīng)驗管理，由經(jīng)理一個人統(tǒng)管全公司上下所有的事情，越級授權(quán)及越級上報的問題嚴(yán)重存在，造成中間層次在工作上的混亂和被動，導(dǎo)致管理機構(gòu)失衡，并且讓很多中層的員工覺得不受尊重而離開了公司，造成人力資源的流失。公司組織結(jié)構(gòu)不合理，在占地面積大約1000平方米的超市中，超市營業(yè)員、收銀員加上外部公司的促銷人員，超市每天的工作人員達到70多人，人力資源結(jié)構(gòu)臃腫，沒有進行過職位的分析說明及設(shè)計。由于改制后留下的員工很多，公司不是因崗招人，而是因人設(shè)崗，很多員工不清楚自己的工作任務(wù)，顧客多時整理一下貨架，顧客少時幾個員工就聚在一起聊天，造成人力資源的浪費。另外，由于管理觀念落后，超市每天都固定開通四個收銀通道，不考慮客流量的大小，也造成人力資源的浪費。同時由于營業(yè)部人力資源結(jié)構(gòu)臃腫，導(dǎo)致每位員工的工資水平得不到提升，也是公司人力資源流失的一大原因。

（二）缺乏公平的績效考核制度

績效考核是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)，也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。L公司雖然制定了績效考核制度，但是該制度并不完善。L公司曾經(jīng)嘗試建立績效考核系統(tǒng)，但由于資金限制，管理人員的管理水平普遍不高，所以很難建立起比較完善的績效管理體系。公司在制定績效考核指標(biāo)的過程中，對于關(guān)鍵指標(biāo)的選定不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長遠的利益。雖然一些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到中小企業(yè)位于動態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績效考核指標(biāo)的選擇需要符合企業(yè)的長遠利益。該公司的管理人員、職能部門人員及收銀人員等都使用同一套績效考核制度，都只以銷售額為考核指標(biāo)，并且即使是銷售較好的季度，績效工資也只在50到100元之間，每個員工不管工作好壞所拿到的績效工資差別也不大，集團公司對于L公司的年終考核，下發(fā)到L公司的年終獎金，經(jīng)理和副經(jīng)理拿走其中的幾十萬元，只有很少的一部分分給下層員工，平均每個人不足千元，這種極大的不公平感也是員工滿意度很低的原因之一。對于收銀人員來說，L公司沒有像大型超市一樣把收銀的金額作為績效考核的一部分，導(dǎo)致收銀人員工作效率無法提高，L公司的績效考核完全沒有起到激勵員工、幫助企業(yè)發(fā)展的作用。同時，L公司薪酬激勵制度不盡合理，主要包括以下幾個方面：薪酬設(shè)計存在內(nèi)部不公平。給中層管理者高于基層主管幾倍的工資，而基層主管作為技術(shù)骨干與一般員工基本沒有差別；薪酬設(shè)計不具有外在競爭性；考核流于形式，與員工收入不掛鉤；激勵方式只注重物質(zhì)激勵，強調(diào)獎金和紅利的重要性，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，對基層員工不予購買社會保險、工傷保險等，員工缺乏安全感。

（三）無法給員工提供發(fā)展空間

導(dǎo)致L公司人力資源流失最重要的一點原因就是無法給員工提供發(fā)展空間。對于管理層員工來說，許多職位對專業(yè)知識需求單一，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化。當(dāng)這些有著專業(yè)知識的人才意識到未來幾年后，自己可能會在知識、技術(shù)、能力、見識等方面，與周圍的同學(xué)、朋友相比差距越來越大，而對自己未來的職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時，他們自然會產(chǎn)生離開企業(yè)的意愿或行動。L公司近三年招聘到的儲備管理人才在進入公司不久后，發(fā)現(xiàn)很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，也沒有職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考核，工作過于簡單乏味、沒有挑戰(zhàn)性，在校期間學(xué)到的知識在工作中也無用武之處，繼續(xù)留在公司幾乎沒有什么發(fā)展前景，于是不久便選擇了離開公司。對于超市營業(yè)部收銀的員工，招聘流程不規(guī)范，沒有培訓(xùn)就直接上崗，工作沒有挑戰(zhàn)性，也沒有任何發(fā)展空間，于是很多員工在熟悉了收銀系統(tǒng)的操作后便跳槽去了大型超市。

（四）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

L公司沒有在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃的基礎(chǔ)上制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等，沒有制定相關(guān)的政策來滿足企業(yè)對人才的需要。因此在人力資源管理方面出現(xiàn)人員素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展要求、人員流失嚴(yán)重、人才斷檔等現(xiàn)象，限制了企業(yè)的發(fā)展速度，使企業(yè)喪失很多發(fā)展機會。

（五）不重視企業(yè)文化建設(shè)

L公司管理層沒有提出過對企業(yè)文化的建設(shè)，整個公司上下也沒有形成一定的做事風(fēng)格，公司缺乏活力，內(nèi)部凝聚力也特別差。

（六）不重視對員工的培訓(xùn)

有統(tǒng)計資料顯示，在培訓(xùn)機會少的情況下，44%的員工會在一年之內(nèi)更換工作。①數(shù)據(jù)來源：時代光華，HR－設(shè)置企業(yè)培訓(xùn)計劃的重要性。對于負(fù)責(zé)收銀的員工，L公司在招聘進公司后并沒有對職工進行入職培訓(xùn)，在之后的工作中培訓(xùn)機會也很少，雖然請來了清華大學(xué)的教授為管理層的員工開辦了關(guān)于如何管理企業(yè)的講座，并且組織了一次員工的戶外拓展訓(xùn)練，但是公司只注重培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)取得的結(jié)果，導(dǎo)致培訓(xùn)的結(jié)果不理想，還是沒能留住員工。

四、基于L公司的云南省國有中小企業(yè)改制后人力資源流失的對策

國有中小企業(yè)改制后人力資源流失問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，基于L公司人力資源流失的原因，本文從六個方面總結(jié)了減少該類型企業(yè)人才流失的對策。

（一）完善企業(yè)人力資源管理制度

國有中小企業(yè)改制后應(yīng)該完善企業(yè)的人力資源管理制度，首先進行崗位設(shè)置與職責(zé)描述，對人力資源進行優(yōu)化，然后進行公司的人力資源規(guī)劃，明確對人力資源的需求，并完善企業(yè)的招聘制度。

1．人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是公司對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，編制人力資源規(guī)劃：第一要制定職務(wù)編制計劃，闡述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求；第二制定人員配置計劃，確定每一個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)；第三，預(yù)測人員的需求，可以采用自上而下和自下而上的經(jīng)驗估計法來預(yù)測企業(yè)對人力資源的需求；第四，確定人員供給計劃，闡述人員的供給方式、內(nèi)部流動政策、外部流動政策等；第五，制訂培訓(xùn)計劃；第六，制訂人力資源管理政策調(diào)整計劃；第七，編寫人力資源部費用預(yù)算；第八，關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策，通過識別風(fēng)險等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。L公司應(yīng)該盡快編制人力資源規(guī)劃，在原本合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，完善各個職務(wù)的描述，從總經(jīng)理到收銀員，明確各個職務(wù)的任職資格、工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)范圍、工作關(guān)系，確定每一個職務(wù)所需要的人數(shù)，如L公司超市管理部人員膨脹，造成人力資源的浪費，應(yīng)該做適當(dāng)?shù)牟脺p，而人力資源部，在今后公司的發(fā)展中占有重要地位的部門，現(xiàn)在存在著很大的職務(wù)空缺。根據(jù)企業(yè)中長期的發(fā)展來看，在三到五年內(nèi)很大一批老的員工即將離開公司，而企業(yè)就需要更多的新員工來彌補這一部分空缺，公司在預(yù)測人力資源需求時應(yīng)該將這一部分員工考慮進去，盡早招聘到一些適合企業(yè)的新員工，作為人力資源戰(zhàn)略儲備。

2．招聘

L公司改制后在招聘的過程中應(yīng)選擇適合企業(yè)的員工，而非盲目追求高學(xué)歷人才，應(yīng)以其智慧、才能和專業(yè)能力能勝任所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?，同時，公司也以能滿足其需求為擇人標(biāo)準(zhǔn)，而這樣的員工對L公司才是最合適的。因此，L公司的招聘與選拔制度應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)公司新的人才需求標(biāo)準(zhǔn)和尺度。

（二）績效考核管理策略

績效管理體系設(shè)計作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，對促進企業(yè)整體績效水平的提高、增強企業(yè)的核心競爭力、維持企業(yè)長久發(fā)展動力等具有重要作用。同時績效管理也是企業(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，是培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與管理的重要依據(jù)。人力資源管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，L公司可以采用KPI考核體系，通過KPI體系的分解來實現(xiàn)對戰(zhàn)略的傳遞，同時依靠績效管理系統(tǒng)促進員工和整個企業(yè)績效的持續(xù)改進，以提升企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。

（三）員工職業(yè)生涯規(guī)劃

人一生的職業(yè)發(fā)展過程大體包括四個階段：職業(yè)建立階段、職業(yè)發(fā)展階段、職業(yè)維持階段和退休階段。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立多種發(fā)展階梯，根據(jù)員工的不同情況設(shè)置相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展階梯，以使員工選擇適合自己發(fā)展的道路，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展。對于管理層員工，L公司大部分的管理層員工想要保持自身競爭力，必須不斷地更新知識，因此，他們非?？粗豅公司是否能保證其知識的增長。如果公司只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，就很難保證專業(yè)人才對公司的忠誠。要留住人才就應(yīng)該注重對人才的投入，為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，從而使其具備終身就業(yè)的能力。另外，縱向晉升的機會畢竟是有限的，公司應(yīng)該提供給員工更多橫向輪崗的機會，這樣可以增加工作的挑戰(zhàn)性，由于中小企業(yè)人力資源管理的專業(yè)程度比較低，很難像大企業(yè)那樣根據(jù)每個人的自身特點制定周密的培訓(xùn)計劃，但中小企業(yè)的工作崗位遠遠少于大企業(yè)，而每一個崗位的工作難度也會相對較低，所以在輪換過程中，在每一個崗位的工作時間可以相對較長，也更容易讓受訓(xùn)者了解自己的職業(yè)興趣，并且可以相對全面地了解到每一個位置的特點和工作要求。其集團公司是涉足調(diào)味品、金融投資、酒店行業(yè)、零售產(chǎn)業(yè)、物業(yè)租賃的公司，公司應(yīng)該給管理層人員提供在各個集團旗下的企業(yè)輪崗的機會，以及往總部晉升的機會，才能有效地留住員工。對于營業(yè)部員工，應(yīng)該結(jié)合每位員工自身的情況為他們設(shè)定一個職業(yè)生涯規(guī)劃，給他們提供一個可以發(fā)展、可以晉升的空間，如銷售人員績效做得很好時可以晉升為銷售組長、超市管理部部長等，并且提供在集團的下屬公司間進行適當(dāng)崗位輪換的機會，為能力強的員工提供進入集團總部的機會，不僅給員工提供橫向上的崗位輪換，同時給員工提供縱向晉升的機會，這樣才能讓員工看到發(fā)展的希望，幫助員工實現(xiàn)自我價值，從而真正吸引到企業(yè)需要的人才，預(yù)防企業(yè)人力資源流失。

（四）薪酬策略

在對L公司人力資源流失原因進行分析時發(fā)現(xiàn)，薪酬是第二大人力資源流失的原因。工作回報主要包括薪金收入、福利待遇、精神回報等方面，這就表明L公司在薪酬待遇等方面還存在著不足。針對該現(xiàn)狀，建議公司著力構(gòu)建富有吸引力的薪酬體系。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，生理需要是人類的第一需要，而生理需求需要物質(zhì)來滿足，物質(zhì)是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，薪酬仍是激勵員工的一種主要形式。L公司的薪酬策略應(yīng)該從提高薪酬的外部競爭力和內(nèi)部競爭力兩方面入手。薪酬的外部競爭力是企業(yè)本身的薪酬水平與具有市場競爭力的薪酬水平相比較的公平程度。企業(yè)薪酬的外部競爭力是激勵和留住所需要員工的最重要的因素之一，也就是說，企業(yè)只有將薪酬水平定在具有市場競爭力的薪酬水平之上時，才能充分地激勵本企業(yè)員工，并且能吸引和留住企業(yè)需要的人才。建議L公司重視和提高薪酬的外部競爭力，提高員工對這方面的滿意度。薪酬市場調(diào)查是解決薪酬外部不公平性的有效手段。通過薪酬市場調(diào)查，可以了解市場薪酬水平和最新動態(tài)，尤其是要了解同地區(qū)、同行業(yè)其他企業(yè)薪酬水平的情況，從而檢查分析L公司各個崗位薪酬水平的合理性和公平性，確定L公司薪酬在市場上的地位和競爭力。薪酬的內(nèi)部公平性是指員工把自己的薪酬水平與企業(yè)內(nèi)部其他員工薪酬水平相比較，感到的公平程度。根據(jù)公平理論，員工的工作動機不僅受所得的絕對報酬影響，而且受相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值，而且關(guān)心自己收入的相對值。員工往往會將自己所得利益與所付代價與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。員工的能力是有差別的，因而對企業(yè)的貢獻也是不一樣的。如果貢獻大者與貢獻小者得到的報酬一樣，表面上看是平等的，實際上是不公平的。目前L公司就存在這樣的現(xiàn)象，盡管L公司在2005年進行了私有制改革，但是L公司的薪酬分配辦法還是采用老一套的國有企業(yè)的人事工資管理制度，而且沒有合理的績效考核體系。建議L公司調(diào)整現(xiàn)有的薪酬體系，確保薪酬體系的內(nèi)部公平性。L公司適當(dāng)?shù)乩_薪酬差距的辦法有很多，建議其薪酬體系可以在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同聯(lián)系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。為了提高生產(chǎn)率，獲得競爭優(yōu)勢，L公司的薪酬應(yīng)更加強調(diào)其激勵的效果，其薪酬體系中由業(yè)績決定的績效薪酬比例越高，薪酬的激勵性就越強。崗位間的性質(zhì)差異較大，對于不同性質(zhì)的崗位，其績效的可變動性有較大的差別，在薪酬設(shè)計中，只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來，薪酬的激勵功能才能較好地發(fā)揮。

（五）培訓(xùn)策略

中小企業(yè)應(yīng)該先找出企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的確切需要，才能達到培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)活動無論從時間、精力，還是費用上來說，都是不低的。因此，實施培訓(xùn)前，首先要確定是否需要培訓(xùn)，需要什么時間培訓(xùn)，需要在哪些方面對哪些員工進行培訓(xùn)，這就需要進行需求分析，然后要制訂培訓(xùn)計劃，實施培訓(xùn)計劃是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，在全面、客觀的培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上做出的對培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)者、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容等的預(yù)先系統(tǒng)設(shè)定。第三，培訓(xùn)效果的評估，培訓(xùn)計劃完成后，應(yīng)對該計劃的完成情況進行評估，看計劃目標(biāo)完成得如何，從中吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)，不斷修改、完善培訓(xùn)計劃。L公司在培訓(xùn)的過程中，不能僅強調(diào)培訓(xùn)計劃，不強調(diào)培訓(xùn)結(jié)果。實施培訓(xùn)關(guān)鍵是培訓(xùn)后的效果。L公司在近三年內(nèi)進行了培訓(xùn)工作，但是對于培訓(xùn)后達到什么效果卻沒有明確規(guī)定，這種培訓(xùn)效果不會好。要想培訓(xùn)效果好，企業(yè)在培訓(xùn)后，一定要有考核。

（六）企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)改革發(fā)展的強大精神推動力，L公司觀念、制度落后，生存和發(fā)展都面臨著嚴(yán)重的問題，應(yīng)該盡快開始企業(yè)文化建設(shè)。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。建議L公司根據(jù)自身的特點設(shè)定出適合的企業(yè)文化，建立一個人性化的企業(yè)文化氛圍，讓員工覺得自己得到了尊重、需要得到了滿足，并培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。要得到員工的理解和認(rèn)同，就必須將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，避免像其他企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化中過于空洞，僅僅是口頭宣傳而并沒有影響員工的行為，沒有起到增強內(nèi)部凝聚力的作用。要將培訓(xùn)員工、提高員工的知識和技能作為企業(yè)文化建設(shè)的一部分，建立起學(xué)習(xí)的文化環(huán)境和良好的學(xué)習(xí)氛圍，提高員工的綜合素質(zhì)，從而提升企業(yè)的整體競爭力。只有具有優(yōu)秀文化底蘊的企業(yè)才能獲得源源不斷的發(fā)展動力，只有具有良好發(fā)展前景和優(yōu)秀文化氛圍的企業(yè)才能夠吸引人才、留住人才。

Cause Analysis of the Loss of Hum an Resources in the Restructured Small and M edium－sized Enterprises of Yunnan Province and Countermeasures——Taking L Com pany as an Exam ple

ZHANG Jing1，LIXin2
（1．Business and Tourism School，Yunnan University，Kunming，650091；2．Students′Affair Division，Yunnan University of Finance and Economics，Kunming，650221，Yunnan，China）

Due to geographical and historical reasons，the development of the small and medium－sized enterprises in Yunnan province is restricted by many factors，such as late starting point，imperfect human resources management system and difficulty in attracting talents．Besides，there is serious brain drain，which is typical of the small and medium－sized formerly stateowned private enterprises in recent years．Therefore，an empirical research of the brain drain problem with scientificmethods has great practical significance to the development of this type of enterprises．Taking L Corporation of Kunm ing city，Yunnan prov ince as an example and from the perspective of the human resourcesmanagement，this papermakes a comprehensive analysis of the factors that affect the loss of human resources in the reformed small andmedium－sized enterprises，based onmodernman agement theory and human resourcesmanagement theory．Finally，some countermeasures are put forward．It is hoped that this study can provide some reference for the enterprises to improve their human resourcemanagement system and to retain their qual ified personnel．

small andmedium－sized enterprises；the loss of human resources；countermeasures

C931

：A

：1006－723X（2015）02－0058－09

〔責(zé)任編輯：李 官〕

張 晶，女，云南大學(xué)工商管理與旅游管理學(xué)院講師，主要從事中小企業(yè)經(jīng)營管理與政策研究；李 鑫，男，云南財經(jīng)大學(xué)學(xué)生處，主要從事項目管理研究。