團隊真實型領導、新員工反饋尋求行為與社會化結果

張燕紅，廖建橋

華中科技大學 管理學院，武漢 430074

1 引言

員工進入一個新的組織環(huán)境，通常需要經(jīng)歷不斷學習、適應和調整，以熟悉工作任務，被組織成員接納，完成組織外部人到組織內部人身份轉變的社會化過程。能夠順利完成社會化調整的新員工不僅組織認同感較強，而且能較快地實現(xiàn)管理者希望的績效結果[1]。因此，新員工社會化一直是理論研究和管理實踐者重視的話題。已有研究從組織社會化策略和員工主動社會化兩個視角對其進行探討[2]，作為一種主動社會化策略，近幾年新員工反饋尋求行為受到學者關注，它是指新員工積極向周圍的群體尋求有價值信息以適應組織和個人發(fā)展需要的一種主動性行為過程[3]。大量研究表明，在社會化過程中，頻繁尋求反饋的新員工其社會化調整和職業(yè)發(fā)展更順利[4]。

然而，盡管新員工反饋尋求是一種有價值的主動社會化行為，已有研究對其前因變量影響的關注甚少，并且多從個體因素視角探討。有學者認為新員工社會化實際發(fā)生在團隊中[5]，新員工反饋尋求行為本質上也是一種基于情景的主動行為，如新員工在尋求反饋的同時很容易暴露自身缺點，因此他們可能會顧及到面子而犧牲反饋尋求行為的福利[6]。Edmondson[7]認為當面對潛在的尷尬和威脅時，我們傾向于阻礙學習行為，管理者和團隊領導需要營造工作環(huán)境，促進員工主動行為的產(chǎn)生。而目前缺少支持性團隊領導行為對新員工反饋尋求行為的實證研究，作為一種積極的領導方式，研究表明真實型領導能夠促進組織中員工各種積極行為[8-9]。真實型領導的真誠和自我暴露行為可能會在團隊中創(chuàng)造一種有利于反饋尋求行為的學習氛圍，從而有利于新員工真實的表達，促進其反饋尋求行為 。因此，本研究探討團隊真實型領導如何結合反饋導向影響新員工反饋尋求行為，進而影響社會化結果。

2 相關研究評述和研究假設

2.1 新員工反饋尋求行為

最早關于反饋尋求的概念源于Ashford[10]的研究，他從資源理論的視角提出個體可以將反饋當成一種資源，積極尋求有價值信息。隨后學者將其概念引入到社會化領域，認為新員工可以積極主動的向周圍群體尋求有價值的信息以適應組織和個人發(fā)展。不同于傳統(tǒng)的通過培訓、文化宣傳和制度規(guī)范等引導新員工社會化組織單方面策略，新員工反饋尋求行為具有以下特征[4]：①強調新員工自下而上的主動性行為，而不是被動等待組織反饋信息；②它是一個自我規(guī)劃學習行為過程，而不是一個結果；③新員工反饋尋求行為頻率、反饋尋求方式、反饋尋求的信息內容、反饋源的選擇、反饋效價和反饋尋求時間6個方面的組合可以形成不同的反饋尋求行為模式。由此可見，作為一種主動社會化策略，新員工反饋尋求行為內容較為具體，更強調在社會化過程中個體具有主動適應和改變環(huán)境的自我規(guī)劃能力。有研究表明，有更多反饋尋求行為的新員工被組織接受程度更高，更容易順利完成社會化過程[11]。除了社會化領域，也有學者從社會交換和溝通的視角提出員工反饋尋求行為有利于其發(fā)現(xiàn)自身缺點和不足，工作中頻繁尋求反饋的員工，其工作績效、工作滿意度和領導成員關系質量更高[12]。

早期學者從動機、目標導向和大五人格等個體因素對新員工反饋尋求行為的前因變量進行探討[13]，近幾年，也有學者從上級領導行為視角對員工反饋尋求行為進行探討[14-15]。然而，這些研究多集中在個體層面或非社會化領域，并且一些研究結果并不顯著或是具有一致性，缺少社會化情景下團隊領導行為對其影響的研究。此外，有學者認為反饋尋求行為過程類似于反饋過程，接受者從對反饋信息的加工到最后引起行為要經(jīng)過5個階段，即對反饋信息的認知、對反饋信息的接受、產(chǎn)生行為反應的愿望、預期的行為反應、產(chǎn)生真正的行為變化[16]。從某種程度說反饋接收者對信息的需要和加工解釋直接影響到其行為結果，反饋導向描述了個體對反饋的認知和整體接受程度，而對反饋導向如何影響新員工反饋尋求行為的研究較少?，F(xiàn)有社會化研究多是西方樣本，新員工反饋尋求行為對社會化結果的積極影響有待在中國情景下進一步驗證。綜上所述，本研究基于真實型領導和反饋尋求行為理論，從團隊真實型領導視角，結合反饋導向研究新員工反饋尋求行為的前因變量，并嘗試探討團隊真實型領導對社會化結果的間接作用機制。

2.2 真實型領導與新員工反饋尋求行為

真實型領導理論的提出是基于積極心理學，該理論認為在當今高壓力和高競爭的環(huán)境中，如果組織要保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，組織中必須要有真實型領導類型，真實型領導了解他們自己優(yōu)缺點，在行為上的表現(xiàn)與自己內心價值觀一致。Walumbwa等[17]通過元分析把真實型領導分為自我意識、關系透明、平衡信息加工和內化道德4個維度。自我意識包括認知和行為兩個方面，指理解自我的需要、情緒、能力和目標對他人的影響，同時會掌控在生活事件中呈現(xiàn)出多個方面自我的情景；關系透明指在員工面前呈現(xiàn)一個真實的自我，而不是片面的或歪曲的自我，包括自我好和壞兩方面，同時還與員工公開分享信息，相互交流真實想法，這種情感互動會增強領導與員工之間的信任和親密關系；平衡信息加工指在進行決策或承諾行動之前，處理分析各個來源的信息，包括個人想法、情感以及評價來自他人的信息等，做到?jīng)]有忽視、歪曲或夸大信息；內化道德指價值觀念與行為一致的自我，行為表現(xiàn)與自我價值觀和信仰保持高度一致，不會受外界壓力影響。這4個維度共同構成真實型領導概念，同時4個維度聚合成一個更高的二階因子，即自我規(guī)劃[18]。真實型領導最本質的特征是通過自我規(guī)劃達到內化道德與外在行為表現(xiàn)一致性，本研究探討的團隊真實型領導不同于員工個體感知的真實型領導，團隊真實型領導是指團隊成員共享地感知領導與他們交互行為的真實程度[19]。

本研究認為團隊真實型領導可以促進新員工反饋尋求行為有以下幾個理由。①社會學習理論表明，學習是一個觀察、模仿、認同以及心理匹配的過程，組織環(huán)境與個體認知交互影響個體學習過程[20]。處在組織中的員工通常會觀察上級領導的行為，以領導為模仿的榜樣，感知和學習被領導期望和獎勵的行為， 避免被其懲罰的行為[21]。本研究認為，真實型領導清楚自身優(yōu)缺點，有清晰的目標，在目標實施之前會聽取來自不同反饋源的信息，平等對待每一個新員工，進行公開透明的科學決策[22]。因此，新員工在與團隊真實型領導共事時很容易耳濡目染其行為，學習其分析問題、執(zhí)行和解決問題的方式，進而強化自我規(guī)劃學習行為，在遇到不確定性問題時也樂于向其他人尋求幫助，表達真實的自我需要，不受外界壓力和面子印象干擾。②真實型領導有較高的道德標準和堅持的信念原則，致力于與員工建立親密的人際關系，并且通過公開透明的方式傳遞自己的價值觀。真實型領導在工作場合主動表達真實自我、愿意自我暴露的行為，不但向新員工傳遞了鼓勵工作中真實行為的信號，還在團隊中形成一種承認自身不足的安全氛圍。③已有研究發(fā)現(xiàn)個體層面的真實型領導可以減少員工的成本感知 ，從而正向影響員工反饋尋求行為[23]。因此，本研究提出假設。

H1團隊真實型領導與新員工反饋尋求行為正相關。

2.3 反饋導向與新員工反饋尋求行為

近幾年來，反饋導向作為衡量個體對反饋的整體接受程度差異的概念，受到學者的關注，反饋導向包括有意識的反饋傾向認知、在意他人對自我的評價、相信反饋是有價值的資源、認為反饋行為是一種職責4個維度[24]，反饋導向對個體尋求、接受、解釋和是否運用反饋信息改善績效都有直接的影響。已有研究表明，與低反饋導向員工相比，高反饋導向員工在認知上認為反饋是一種有價值的工具，因此在組織活動中傾向于使用反饋尋求手段來實現(xiàn)目標，個體的高情緒智力、積極性格和環(huán)境支持有利于高反饋導向的形成[25]。

盡管反饋導向是具有一定穩(wěn)定性的個體特性，但是其在某種程度上也會受情景因素的影響，特質激發(fā)理論認為個體個性特征的表達通常是其個性特質與環(huán)境的動態(tài)交互作用的結果[26]，即個體會根據(jù)情景來判斷自身不同的特質是被認同、限制還是激勵，然后做出是否強化的決定，只有當個體認為情景支持和適合其行為表現(xiàn)時，才傾向于更好地發(fā)揮其個性。本研究認為，雖然高反饋導向的新員工傾向于使用反饋尋求手段解決不確定問題，但新員工所處的反饋環(huán)境會對其反饋導向特質表達起激發(fā)或抑制作用。本研究推測真實型領導向新員工尋求建議、致力于與其建立親密關系的行為，能夠讓高反饋導向的新員工感知到組織支持反饋尋求行為的氛圍，從而更加激發(fā)其反饋特質傾向，加強反饋尋求行為頻率。而團隊領導表現(xiàn)出的低真實行為則給新員工傳遞一種信號，即領導提供的反饋信息可能是不可信的，在組織中表達自身需要的行為也是危險或不受歡迎的。因此，在這種情景下，高反饋導向的新員工會弱化反饋有效性認知，從而減少反饋尋求行為；而低反饋導向的新員工并不認為反饋是一種有價值資源，領導行為對其反饋尋求行為的影響相對要小，即使獲得團隊領導的鼓勵，也很難促使其產(chǎn)生反饋尋求行為?；谝陨贤评恚狙芯刻岢黾僭O。

H2反饋導向與新員工反饋尋求行為正相關；

H3團隊真實型領導調節(jié)反饋導向與新員工反饋尋求行為之間的關系，團隊真實型領導程度越高，反饋導向與新員工反饋尋求行為的正向關系越強，反之越弱。

2.4 新員工反饋尋求行為與社會化結果

組織社會化指新員工學習組織的文化、行為和知識，由組織外部人轉化為具有參與性和功能性的內部成員的適應過程[27]。社會化研究學者認為新員工成功轉型到新組織中的一個關鍵任務是獲取和理解工作中的職責和目標，角色清晰度體現(xiàn)了新員工對他們工作中角色清晰的程度，是其工作績效的直接影響因素。而作為衡量新員工組織依附關系的重要變量，新員工社會融入度和工作滿意度體現(xiàn)了對組織的態(tài)度。因此，本研究選取角色清晰度、社會融入度和工作滿意度作為衡量社會化結果的變量。隨著組織戰(zhàn)略的變革，工作中角色不確定性和任務模糊性增強，更有遠程辦公和跨國公司的盛行，剛進入組織的新員工單純依靠企業(yè)文化培訓很難全面了解企業(yè)價值觀和熟悉業(yè)務技能[28]，新員工需要積極的向上級領導和周圍同事尋求有價值的信息以盡快適應組織。由于領導控制著企業(yè)的資源和分配，具有一定的專業(yè)技能，因此，新員工主動與領導互動并尋求反饋，可以獲取工作需要的有價值信息，較快地明確工作中的任務角色，熟悉工作技能，同時還能增加工作中的自我控制感，減少焦慮，提高工作績效。印象管理理論認為，為了實現(xiàn)既定目標，個體通常會采用各種行為策略(解釋、自我提升、自我吹噓、恭維上級等)去創(chuàng)造一種情景，從而維護、保持或改變目標對象對自我的印象。剛進入組織的新員工主動向領導尋求反饋，容易給領導留下積極對待工作的好印象，有利于與領導發(fā)展良好的人際關系[29]，而高質量的上下級關系無疑會增加新員工的組織滿意度，減少離職傾向。已有研究證實，有更多反饋尋求行為的新員工，之后的工作中工作熟練度、角色清晰度、組織文化認同和社會融入度更高。綜合以上分析，本研究提出假設。

H4a新員工反饋尋求行為與其角色清晰度正相關；

H4b新員工反饋尋求行為與其社會融入度正相關；

H4c新員工反饋尋求行為與其工作滿意度正相關。

H5團隊真實型領導和反饋導向通過新員工反饋尋求行為對其角色清晰度、社會融入度和工作滿意度起到間接作用。

圖1 研究模型Figure 1 Research Model

3 研究方法

3.1 樣本和程序

本研究對象來自武漢、天津和深圳3個城市10個企業(yè)的新員工，行業(yè)涉及制造業(yè)、服務業(yè)、IT和金融等。為了使變量間的因果關系更為明顯，采用縱向時間段方式收集問卷，調研時間為2013年3月至2013年9月。由于新員工社會化完成時間長短不一樣，本研究選取入職2個月至3個月的新員工為初始被試，然后分3個階段測量變量，每階段間隔2個月左右。采取兩種方式收集問卷，一是直接與有關人力資源部門領導合作，以部門為單位對員工問卷事先統(tǒng)一編號，由被試當場填答并收回；二是通過郵件，在獲得企業(yè)領導同意后，與人力資源部門配合獲取不同部門新招聘員工的電子郵件地址，通過發(fā)郵件的方法發(fā)放和收回問卷。

第1階段新員工填寫反饋導向、員工人口統(tǒng)計變量以及所在部門領導真實型領導行為問卷，發(fā)放問卷430份，回收有效問卷396份，回收率為92.093%；第2階段新員工填寫其反饋尋求行為問卷，發(fā)放問卷396份，回收有效問卷358份，回收率為90.404%；第3階段新員工填寫角色清晰度、社會融入度和工作滿意度問卷，發(fā)放問卷358份，回收有效問卷316份，回收率為88.268%。為了提高數(shù)據(jù)的有效性，所有被調研人員問卷均由研究者直接發(fā)送給被試，以保證他們所填數(shù)據(jù)的匿名性和保密性。在刪除少于3人的無效團隊問卷之后，本研究共回收53個團隊的304份有效問卷，每個團隊3人～6人，總有效回收率為70.698%。由樣本描述性統(tǒng)計分析可知，這次調查的新員工中，男性占52.128%，女性占47.872%；平均年齡為27歲；受教育程度為高中及以下的占21.151%，大專的占20.034%，大學本科的占37.512%，研究生的占21.303%；工作年限為1年～3年的占62.323%，3年～5年的占25.562%， 5年以上的占12.115%。本研究的被試特征具有良好的代表性。

3.2 變量測量

為保證測量的有效性，測量變量采用國外研究已經(jīng)使用過或已在中國情景下驗證的量表，并通過專業(yè)人士翻譯和回譯，以保證語義的準確性。新員工反饋尋求行為量表采用Likert 7點計分，1為完全沒有，7為很頻繁；真實型領導量表采用Likert 5點計分，0為完全沒有，4為很頻繁；其他量表均采用Likert 5點計分，1為強烈不同意，5為完全同意。

真實型領導(AL)。采用Walumbwa等[17]編制的4維度量表，共16個題項。自我意識包括4個題項，即我的直屬上級表示他/她理解特殊行為對他人的影響、我的直屬上級準確地描述了他人是如何看待他/她的能力、我的直屬上級征求反饋意見以改善與他人的互動關系、我的直屬上級知道該何時重新評估他/她對重要問題的看法；內化道德包括4個題項，即我的直屬上級展現(xiàn)出的信念與其行為一致、我的直屬上級根據(jù)高標準的道德守則做出艱難決策、我的直屬上級根據(jù)他/她的核心價值觀做出決策、我的直屬上級要求我持有符合自己核心價值觀的觀點；關系透明包括5個題項，即我的直屬上級鼓勵每個人說出自己的想法、我的直屬上級告訴我困難的事實、我的直屬上級很清楚地表達了他/她的意思、我的直屬上級犯了錯會承認錯誤、我的直屬上級表達的情感是內心的真實寫照；平衡信息加工包括3個題項，即我的直屬上級在做出決策前會分析相關數(shù)據(jù)、我的直屬上級在得出結論前會認真聽取各種不同意見、我的直屬上級尋求不同于其堅定立場的觀點。此量表已用于中國情景下的實證研究，并顯示良好的信度。本研究中，真實型領導的Rwg均值為0.943，ICC(1)=0.191，χ2(53)=165.182，p<0.010，ICC(2)=0.532。Rwg值大于可接受值0.700，ICC(1)的值高于標準值0.100[30]，因此有充分的理由將真實型領導聚合到團隊層面研究。多層分析中通過計算同一團隊中員工們對領導評價的均值得到團隊層真實型領導分值。

反饋導向(FO)。采用Linderbaum等[24]研究中感知的反饋有用性量表，它描述了員工相信反饋能給其帶來有價值結果的程度，共有5個題項，包括反饋對我工作中的成功很有幫助、反饋是改善工作績效的關鍵因素、我依賴反饋來發(fā)展工作中的技能、來自直屬上級的反饋能夠幫助我在工作中提升、我發(fā)現(xiàn)反饋對于實現(xiàn)我的工作目標非常關鍵。

新員工反饋尋求行為(FBS)。采用VandeWalle等[31]開發(fā)的5題項量表，包括我向直屬上級詢問專業(yè)技能信息、我向直屬上級詢問我的工作角色定位以及他對我工作期望問題、我向我的直屬上級詢問他對我的整體工作績效的看法、我向我的直屬上級詢問我的社會行為表現(xiàn)、我向我的直屬上級詢問我的行為和態(tài)度是否符合公司價值觀。此量表已被中國學者用于中國情景下的實證研究，并顯示具有良好的信度[32]。

角色清晰度(RC)。采用Rizzo等[33]開發(fā)的6題項量表，包括我很清楚地知道我在工作中擁有的權利、我對工作有清楚與明確的目標和要求、我知道我的工作職責、我準確地知道我對工作寄予的期望、我知道我已經(jīng)合理地分配了我的工作時間、我不知道我的工作是否能被我的上級接受。

社會融入度(SR)。采用Chao等[34]開發(fā)的6題項量表，包括我相信大多數(shù)同事喜歡我、在組織內部成員安排的社會活動中我經(jīng)常被遺忘和冷落、我在組織中很受歡迎、在工作群體中我很容易被當成是“與眾不同”或是“另類”、我不認為公司同事可以成為我的朋友、對于組織中的非正式溝通網(wǎng)絡或者集體聚會活動我常常被排除在外。

工作滿意度(JS)。采用Seashore等[35]開發(fā)的測量上級工作滿意度的量表，共3個題項，包括“上級確實支持員工，我喜歡我的工作”“一般來說我對現(xiàn)在的工作很滿意”“我經(jīng)常想到要離職”。

為了避免其他的一些無關變量對新員工反饋尋求行為可能帶來的影響以及最終混淆本研究中變量間的因果關系，本研究控制了新員工的性別、年齡和工作年限。對性別進行虛擬變量處理，男性取值為1，女性取值為0；員工年齡按實際年齡計算；工作年限按實際工作年數(shù)計算。

4 數(shù)據(jù)分析和結果

4.1 變量區(qū)分效度的驗證性因子分析

4.2 描述性統(tǒng)計分析

表2給出變量的均值、標準差、相關系數(shù)和因子內部一致性信度，結果顯示真實型領導與新員工反饋尋求行為顯著正相關，r=0.596，p<0.010。反饋導向與新員工反饋尋求行為顯著正相關，r=0.166，p<0.010。新員工反饋尋求行為與角色清晰度、社會融入度和工作滿意度都顯著正相關，r=0.323，p<0.010；r=0.287，p<0.010；r=0.314，p<0.010。真實性領導也與角色清晰度、社會融入度和工作滿意度都顯著正相關，r=0.454，p<0.010；r=0.493，p<0.010；r=0.423，p<0.010。新員工反饋尋求行為與其工作年限顯著負相關，r=-0.083，p<0.050。表2顯示各變量的Cronbach′sα值均在0.800以上，說明本研究的測量變量都具有較高的信度。

表1 驗證性因子分析結果Table 1 Results of Confirmatory Factor Analysis

注：FO+FBS為反饋導向和新員工反饋尋求行為兩個因素合并為一個因子，AL+FO+FBS為真實型領導、反饋導向和新員工反饋尋求行為3個因素合并為一個因子，RC+SR為角色清晰度和社會融入度兩個因素合并為一個因子，RC+SR+JS為角色清晰度、社會融入度和工作滿意度3個因素合并為一個因子。

表2 均值、標準差、相關系數(shù)和變量信度(n=304)Table 2 Means,Standard Deviations,Correlations Coefficient and Reliabilities of Variables(n=304)

注：*為p<0.050，**為p<0.010，雙尾檢驗，下同；括號內數(shù)據(jù)為量表的內部一致性信度；真實型領導為個體層面。

4.3 假設檢驗

由于自變量和調節(jié)變量來自個體和團隊兩個層面，因此本研究采用HLM 6.0構建跨層次回歸模型檢驗假設。將個體變量歸為第1層自變量，團隊變量歸為第2層自變量。在進行變量檢驗之前，首先進行零模型的檢驗，零模型為第1層和第2層均不包含自變量、僅包含殘差項，用卡方檢驗因變量在組間方差的顯著性。ICC(1)為組間方差占總方差的比例，分析結果顯示新員工反饋尋求行為總方差的36.500%可以被團隊層面的變量解釋，組間方差為0.401，p<0.010，ICC(1)=0.365，可以進行下一步的假設檢驗。

多層線性模型分析結果見表3。模型1～模型3檢驗團隊真實型領導、反饋導向與新員工反饋尋求行為的主效應。模型1中僅包含控制變量；模型2在模型1基礎上加入團隊真實型領導，結果顯示團隊真實型領導對新員工反饋尋求行為的正效應顯著，γ01=0.573，p<0.010，H1得到驗證；模型3在模型2基礎上加入反饋導向，結果顯示反饋導向對新員工反饋尋求行為的正效應顯著，γ40=0.132，p<0.010，H2得到

表3 團隊真實型領導主效應以及調節(jié)效應的HLM分析結果Table 3 Results of HLM Analyses of Direct and Moderating Effect of Team Authentic Leadership

注：團隊樣本數(shù)為53，員工樣本數(shù)為304；δ2為第1層的殘差，即組內方差；τ00為第2層的殘差，即組間方差；τ11為斜率的殘差；R2為預測變量分別在各層的解釋方差，第1層變量均按組均值中心化。

驗證。模型4檢驗團隊真實型領導對反饋導向與新員工反饋尋求行為關系的調節(jié)作用，以新員工反饋尋求行為為結果變量，在模型3基礎上加入反饋導向與團隊真實型領導的交互項，結果顯示其跨層次的調節(jié)效應顯著，γ11=0.378，p<0.010，H3得到驗證。為了更清楚地描述該調節(jié)關系，本研究按照Aiken等[37]的建議，通過簡單斜率分析畫出在團隊真實型領導高于和低于均值1個標準的水平下反饋導向與新員工反饋尋求行為關系的調節(jié)圖，結果見圖2。由圖2可知，在高團隊真實型領導水平下，反饋導向與新員工反饋尋求行為的正向關系更強，回歸線簡單斜率為0.709 (t=3.566)，顯著為正，p<0.010；在低團隊真實型領導水平下，反饋導向與新員工反饋尋求行為呈負相關關系，回歸線簡單斜率為-0.047(t=-0.219)，不顯著。

圖2 團隊真實型領導在反饋導向與新員工反饋尋求行為中的調節(jié)效果Figure 2 Moderation Effect of Team Authentic Leadership between Feedback Orientationand Newcomer Feedback-seeking Behavior

模型5～模型10檢驗新員工反饋尋求行為與其社會化結果的關系，分別以角色清晰度、社會融入度和工作滿意度為結果變量，控制員工年齡、工作年限、員工性別和反饋導向后的回歸結果見模型5、模型7和模型9，新員工反饋尋求行為對各個結果變量的回歸結果見模型6、模型8和模型10。模型6、模型8和模型10的回歸結果表明，新員工反饋尋求行為與角色清晰度、社會融入度和工作滿意度都有顯著的正效應，回歸系數(shù)分別為0.287(p<0.010)、0.257(p<0.010)和0.264(p<0.010)。因此，H4a、H4b和H4c得到驗證。

為了檢驗反饋導向與團隊真實型領導的交互項通過新員工反饋尋求行為對社會化結果的間接效應，①本研究構建團隊真實型領導與反饋導向的交互項到新員工反饋尋求行為的路徑，結果顯示，路徑系數(shù)為0.381(p<0.010)；②在控制了控制變量和團隊真實型領導后，分析新員工反饋尋求行為到角色清晰度、社會融入度和工作滿意度的路徑系數(shù)，結果顯示，路徑系數(shù)分別為0.232、0.227和0.215，p值均小于0.010；③本研究使用Sobel[38]的方法檢驗間接效應的顯著性，結果顯示，真實型領導和反饋導向通過新員工反饋尋求行為對其社會化結果影響顯著，角色清晰度的z值為2.638，p<0.010；社會融入度的z值為3.389，p<0.010；工作滿意度的z值為2.923 ，p<0.010，H5得到驗證。

4.4 實證結果討論

(1)團隊真實型領導對新員工反饋尋求行為具有積極影響。新員工反饋尋求行為本質上有在他人面前暴露自身缺點的風險 ，因此，對情景具有一定的依賴性，支持性的領導行為可以在一定程度上減少其反饋尋求的印象管理動機和努力成本，從而提高其反饋尋求行為頻率和反饋效果。Jokisaari等[39]研究發(fā)現(xiàn)，領導對新員工的支持態(tài)度積極影響到其社會化結果，而喜歡發(fā)布命令、不希望員工過多詢問行為的傳統(tǒng)型導向領導則會極大地阻礙員工主動社會化行為[40]。新員工進入組織后，雖然面臨巨大的不確定性，但是他們可能并不急于向領導尋求反饋，而是“觀其行，聽其言”。團隊真實型領導與新員工交流的自我暴露行為會在團隊中創(chuàng)造一種支持反饋的氣氛，讓新員工容易以其為學習榜樣，樂于真實的自我表達，減少風險感知，從而增加反饋尋求行為。本結果與團隊真實型領導可以促進組織積極行為的結論具有一致性[41]，相比已有研究，本研究豐富了直接領導行為對新員工反饋尋求行為影響的研究，強化了真實型領導對組織員工積極行為影響的理論。同時，為了側重情景的重要特征，本研究聚焦在團隊層面真實型領導對新員工社會化的影響，相對于以前多是實驗或個體層面的研究，在方法上彌補了已有研究的不足。

(2)反饋導向積極影響新員工反饋尋求行為，團隊真實型領導顯著正向調節(jié)反饋導向與新員工反饋尋求行為的積極關系，在高團隊真實型領導下，反饋導向與新員工反饋尋求行為的積極關系更顯著。盡管反饋導向是相對穩(wěn)定的個體特質，可以積極預測個體反饋尋求行為，Janssen等[42]發(fā)現(xiàn)員工對反饋的接受程度越高，反饋尋求頻率也高。但是反饋導向的激發(fā)受情景因素影響，已有研究發(fā)現(xiàn)個體更喜歡向專家和具有權威的對象尋求反饋[43]，領導的真實行為可能增加其提供客觀信息的可能性，從而有利于新員工高反饋導向的產(chǎn)生。結合特質激發(fā)理論，團隊真實型領導支持反饋的態(tài)度和行為，讓具有高反饋導向的新員工感知到其反饋尋求行為會被鼓勵和強化，從而激發(fā)其反饋導向特質，增加反饋尋求行為。而在低團隊真實型領導水平下，新員工普遍缺乏心理安全感，他們可能會隱藏自身偏愛反饋的特質，因此，反饋導向與新員工反饋尋求行為呈負向的關系。結合反饋理論研究組織中個體反饋尋求行為[4]，本研究探討團隊真實型領導結合反饋導向影響新員工反饋尋求行為，進而對社會化結果起間接作用，進一步肯定了真實型領導在促進員工積極行為中的作用，豐富了個體與情景交互影響新員工反饋尋求行為的研究。

(3)新員工反饋尋求行為對其角色清晰度、社會融入度和工作滿意度都有積極的影響。社會化表現(xiàn)為新員工學習組織中的角色和專業(yè)技能，對組織產(chǎn)生認同，盡快融入組織生活。本研究結果與已有研究發(fā)現(xiàn)員工反饋尋求行為是一種學習行為、積極影響各種社會化結果具有一致性[27]。作為一種主動社會化策略，新員工反饋尋求行為確實是一種有價值的個體和組織資源，在中西方具有同樣的適用性，豐富了中國情景下社會化研究理論。

(4)團隊真實型領導與反饋導向的交互作用通過新員工反饋尋求行為間接影響其社會化結果。本研究深入分析團隊真實型領導對新員工社會化結果的傳達機制，發(fā)現(xiàn)新員工最終社會化調整順利與否，其實可以追溯到領導的行為，領導的真實是促進員工主動反饋尋求策略從而順利社會化的關鍵因素，因此后續(xù)關于新員工社會化的研究可以進一步探討領導行為對其心理和行為社會化的影響。此外，本研究在理論上論證了員工主動社會化策略和組織社會化策略具有緊密的因果關系，整合了新員工社會化理論，有利于從整體動態(tài)的視角理解新員工社會化過程。

5 結論

本研究以53個團隊中的304個新員工為樣本，采用多層次線性回歸和結構方程模型方法，基于真實型領導和反饋尋求行為理論，研究團隊真實型領導與反饋導向對新員工反饋尋求行為和社會化結果的影響。研究結果表明，團隊真實型領導和反饋導向與新員工反饋尋求行為正向相關，團隊真實型領導顯著正向調節(jié)反饋導向與新員工反饋尋求行為的正向關系。當團隊真實型領導水平較高時，反饋導向與新員工反饋尋求行為的正向關系顯著；當團隊真實型領導水平較低時，反饋導向對新員工反饋尋求行為的作用不顯著，有負向影響。團隊真實型領導與反饋導向通過新員工反饋尋求行為積極影響其角色清晰度、社會融入度和工作滿意度。

本研究為管理者提高新員工社會化提供了以下啟示。①組織管理者應意識到真實型領導對新員工社會化結果非常重要。新員工在進入組織初期經(jīng)常會產(chǎn)生很多困惑和倫理沖突，他們對組織的印象更多地來自對領導行為的認知。在不確定性情景下，團隊真實型領導使他們感知被信任和支持，從而愿意主動向其學習和尋求反饋，較快的完成社會化過程。②盡管反饋導向在一定程度上正向影響新員工反饋尋求行為，但反饋導向特質的激發(fā)需要適當?shù)那榫爸С郑斝聠T工發(fā)現(xiàn)領導并不支持這種行為或該行為會帶來較大的成本和面子損失時，則會抑制反饋尋求行為，而團隊真實型領導行為在組織中創(chuàng)造了一種無形激發(fā)新員工高反饋導向特質的文化氛圍，從而促進其更頻繁的反饋尋求行為。因此，在新員工招聘和培訓過程中，一方面，管理者應加強對新員工價值觀的考察，強調反饋導向對個體和組織的積極作用，使主動反饋交流成為一種組織學習文化；另一方面，在新員工社會化過程中，當發(fā)現(xiàn)新員工具備足夠的主動學習認知但仍然避免與領導主動互動交流時，有必要加強對其領導行為的考察。人力資源部門可以從領導特質和管理方式著手，在選拔和培訓領導時注重領導自身的道德品質，鼓勵其公開透明、平衡處理信息的工作方式，為新員工樹立學習楷模，從而促進其主動社會化。③相比于傳統(tǒng)的、組織引導的被動社會化過程，新員工主動尋求反饋行為對其社會化結果不僅效果顯著，還減少了組織的財政開支。因此，組織管理者有必要多從新員工的特點和需要出發(fā)，在領導方式上創(chuàng)造條件激發(fā)新員工主動性學習行為，從而順利社會化，并給企業(yè)帶來高的工作績效。

本研究也存在一定的局限性。①在數(shù)據(jù)收集上，為了變量之間的因果關系更加明確，本研究主要采用縱向研究設計，但是數(shù)據(jù)均通過新員工自我報告方式獲取，可能會受到共同方法偏差的影響。②本研究驗證團隊真實型領導會促進新員工反饋尋求行為，但是對于其中間機制過程缺少探討，如對于新員工的信任，情感體驗是其社會化過程的一個重要影響因素[44]。真實型領導也有可能促進新員工的信任和積極情感，進而正面影響社會化結果，后續(xù)需要進一步研究其影響過程。③本研究探討團隊真實型領導對新員工反饋尋求行為的影響，由于領導工作繁忙或領導與員工之間的地位差距，很多新員工可能會間接的詢問同事以了解有關工作角色和績效方面的信息。因此，同事作為新員工信息的重要來源，也在其社會化過程中起重要作用，未來有必要探討團隊真實型領導和同事同時影響新員工的反饋尋求行為。④本研究驗證團隊真實型領導在一定程度上可以促進新員工反饋尋求行為，但是其效果可能受到一些調節(jié)變量的影響，如組織氛圍、組織類型和個體政治技能等，在后續(xù)的研究中可以進一步探討。

[1]Saks A M,Uggerslev K L,Fassina N E.Socialization tactics and newcomer adjustment:A meta-analytic review and test of a model[J].Journal of Vocational Behavior,2007,70(3):413-446.

[2]Fang R,Duffy M K,Shaw J D.The organizational socialization process:Review and development of a social capital model[J].Journal of Management,2011,37(1):127-152.

[3]Brett J M,Feldman D C,Weingart L R.Feedback-seeking behavior of new hires and job changers[J].Journal of Management,1990,16(4):737-749.

[4]Ashford S J.Reflections on the looking glass:A review of research on feedback-seeking behavior in organizations[J].Journal of Management,2003,29(6):773-799.

[5]黃河,吳培冠.團隊成員交換、社會因素策略與新員工社會化[J].管理科學,2012,25(1):45-54.

Huang He,Wu Peiguan.Team member exchange,socialization tactics and new employees′ socialization outcome[J].Journal of Management Science,2012,25(1):45-54.(in Chinese)

[6]Morrison E W,Chen Y R,Salgado S R.Cultural differences in newcomer feedback seeking:A comparison of the United States and Hong Kong[J].Applied Psychology,2004,53(1):1-22.

[7]Edmondson A.Psychological safety and learning behavior in work teams[J].Administrative Science Quarterly,1999,44(2):350-383.

[8]Yammarino F J,Dionne S D,Schriesheim C A,Dansereau F.Authentic leadership and positive organizational behavior:A meso,multi-level perspective[J].The Leadership Quarterly,2008,19(6):693-707.

[9]Avolio B J,Gardner W L.Authentic leadership development:Getting to the root of positive forms of leadership[J].The Leadership Quarterly,2005,16(3):315-338.

[10] Ashford S J.Feedback-seeking in individual adaptation:A resource perspective[J].The Academy of Management Journal,1986,29(3):465-487.

[11] 向常春,龍立榮.組織中信息尋求的動機及其影響因素[J].心理科學進展,2012,20(2):283-291.

Xiang Changchun,Long Lirong.Motives of information-seeking and the determinant factors in organizations[J].Advances in Psychological Science,2012,20(2):283-291.(in Chinese)

[12] de Stobbeleir K E M,Ashford S J,Buyens D.Self-regulation of creativity at work:The role of feedback-seeking behavior in creative performance[J].The Academy of Management Journal,2011,54(4):811-831.

[13] Hays J C,Williams J R.Testing multiple motives in feedback seeking:The interaction of instrumentality and self protection motives[J].Journal of Vocational Behavior,2011,79(2):496-504.

[14] Chen Z,Lam W,Zhong J A.Leader-member exchange and member performance:A new look at individual-level negative feedback-seeking behavior and team-level empowerment climate[J].Journal of Applied Psychology,2007,92(1):202-212.

[15] 申傳剛,馬紅宇,楊璟,劉騰飛.上司不當督導與下屬績效:反饋尋求行為和學習目標定向的作用[J].心理學報,2012,44(12):1677-1686.

Shen Chuangang,Ma Hongyu,Yang Jing,Liu Tengfei.Abusive supervision and employee′ performance:Mechanisms of FSB and learning goral orientation[J].Acta Psychologica Sinica,2012,44(12):1677-1686.(in Chinese)

[16] London M,Smither J W.Feedback orientation,feedback culture,and the longitudinal performance management process[J].Human Resource Management Review,2002,12(1):81-100.

[17] Walumbwa F O,Avolio B J,Gardner W L,Wernsing T S,Peterson S J.Authentic leadership:Development and validation of a theory-based measure[J].Journal of Management,2008,34(1):89-126.

[18] Gardner W L,Cogliser C C,Davis K M,Dickens M P.Authentic leadership:A review of the literature and research agenda[J].The Leadership Quarterly,2011,22(6):1120-1145.

[19] 郭瑋,李燕萍,杜旌,陶厚永.多層次導向的真實型領導對員工與團隊創(chuàng)新的影響機制研究[J].南開管理評論,2012,15(3):51-60.

Guo Wei,Li Yanping,Du Jing,Tao Houyong.Authentic leadership and employee-team creativity:A multi-level study[J].Nankai Business Review,2012,15(3):51-60.(in Chinese)

[20] Walumbwa F O,Wang P,Wang H,Schaubroeck J,Avolio B J.Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors[J].The Leadership Quarterly,2010,21(5):901-914.

[21] Bandura A.Human agency in social cognitive theory[J].American Psychologist,1989,44(9):1175-1184.

[22] Norman S M,Avolio B J,Luthans F.The impact of positivity and transparency on trust in leaders and their perceived effectiveness[J].The Leadership Quarterly,2010,21(3):350-364.

[23] Qian J,Lin X,Chen G Z X.Authentic leadership and feedback-seeking behaviour:An examination of the cultural context of mediating processes in China[J].Journal of Management & Organization,2012,18(3):286-299.

[24] Linderbaum B A,Levy P E.The development and validation of the feedback orientation scale(FOS)[J]. Journal of Management,2010,36(6):1372-1405.

[25] Dahling J J,Chau S L,O′Malley A.Correlates and consequences of feedback orientation in organizations[J].Journal of Management,2012,38(2):531-546.

[26] Tett R P,Guterman H A.Situation trait relevance,trait expression,and cross-situational consistency:Testing a principle of trait activation[J].Journal of Research in Personality,2000,34(4):397-423.

[27] Ashforth B E,Sluss D M,Saks A M.Socialization tactics,proactive behavior,and newcomer learning:Integrating socialization models[J].Journal of Vocational Behavior,2007,70(3):447-462.

[28] Walumbwa F O,Christensen A L,Hailey F.Authentic leadership and the knowledge economy:Sustaining motivation and trust among knowledge workers[J].Organizational Dynamics,2011,40(2):110-118.

[29] Williams J R,Johnson M A.Self-supervisor agreement:The influence of feedback seeking on the relationship between self and supervisor ratings of performance[J].Journal of Applied Social Psychology,2000,30(2):275-292.

[30] James L R.Aggregation bias in estimates of perceptual agreement[J].Journal of Applied Psychology,1982,67(2):219-229.

[31] VandeWalle D,Ganesan S,Challagalla G N,Brown S P.An integrated model of feedback-seeking behavior:Disposition,context,and cognition[J].Journal of Applied Psychology,2000,85(6):996-1003.

[32] 謝俊,儲小平,汪林.效忠主管與員工工作績效的關系:反饋尋求行為和權力距離的影響[J].南開管理評論,2012,15(2):31-38,58.

Xie Jun,Chu Xiaoping,Wang Lin.The relationship between loyalty to supervisor and employee job performance:The effect of feedback seeking behavior and power distance[J].Nankai Business Review,2012,15(2):31-38,58.(in Chinese)

[33] Rizzo J R,House R J,Lirtzman S I.Role conflict and ambiguity in complex organizations[J].Administrative Science Quarterly,1970,15(2):150-163.

[34] Chao G T,O′ Leary-Kelly A M,Wolf S,Klein H J,Gardner P D.Organizational socialization:Its content and consequences[J].Journal of Applied Psychology,1994,79(5):730-743.

[35] Seashore S E,Lawler E E,Mirvis P H,Cammann C.Assessing organizational change:A guide to methods,measures & practices[M].New York:John Wiley & Sons Inc,1983:71-138.

[36] 溫忠麟,侯杰泰,馬什赫伯特.結構方程模型檢驗:擬合指數(shù)與卡方準則[J].心理學報,2004,36(2):186-194.

Wen Zhonglin,Hau Kit-Tai,Herbert W Marsh.Structural equation model testing:Cutoff criteria for goodness of fit indices and chi-square test[J].Acta Psychologica Sinica,2004,36(2):186-194.(in Chinese)

[37] Aiken L S,West S G.Multiple regression:Testing and interpreting interactions[M].Newbury Park,CA:Sage,1991:59-72.

[38] Sobel M E.Asymptotic confidence intervals for indirect effects in structural equation models[J].Sociological Methodology,1982,13:290-312.

[39] Jokisaari M,Nurmi J E.Change in newcomers′ supervisor support and socialization outcomes after organizational entry[J].The Academy of Management Journal,2009,52(3):527-544.

[40] Wang J,Kim T Y.Proactive socialization behavior in China:The mediating role of perceived insider status and the moderating role of supervisors′ traditionality[J].Journal of Organizational Behavior,2013,34(3):389-406.

[41] Clapp-Smith R,Vogelgesang G R,Avey J B.Authentic leadership and positive psychological capital:The mediating role of trust at the group level of analysis[J].Journal of Leadership & Organizational Studies,2009,15(3):227-240.

[42] Janssen O,Prins J.Goal orientations and the seeking of different types of feedback information[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,2007,80(2):235-249.

[43] Whitaker B G,Levy P.Linking feedback quality and goal orientation to feedback seeking and job performance[J].Human Performance,2012,25(2):159-178.

[44] Nifadkar S,Tsui A S,Ashforth B E.The way you make me feel and behave:Supervisor-triggered newcomer affect and approach-avoidance behavior[J].The Academy of Management Journal,2012,55(5):1146-1168.