淺談從更寬層面有效降低成本的幾點想法

王佩潔

有效降低成本一直是企業(yè)發(fā)展史上眾多企業(yè)討論和研究的焦點話題，也是許多企業(yè)控制和管理成本不得不考慮的問題。盡管有許多企業(yè)在降低成本問題上，絞盡腦汁作出了很多的努力，但是得到的效果總是達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。為什么呢？通過對企業(yè)降低成本實踐的一些研究，個人認(rèn)為，過去企業(yè)嘗試過的各種降低成本的方法之所以達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)或滿意度，是因為企業(yè)降低成本的理念太過狹窄，即大家說的傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理念。大家知道，作為由人所組成的企業(yè)組織，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上具有經(jīng)濟(jì)人的理性，跟自然人一樣，當(dāng)出現(xiàn)降低成本的效果不理想時，很多企業(yè)管理者總是埋怨降低的各種方法有問題，其實是錯誤的判斷，觀念的狹窄，根本原因是支配企業(yè)管理者降低成本的理念或企業(yè)文化價值觀出現(xiàn)了問題，即只停留在降低成本的狹窄戰(zhàn)略思維上，這種降低成本的思維主要體現(xiàn)在企業(yè)只從自身內(nèi)部出發(fā)，脫離與它相關(guān)的處在產(chǎn)業(yè)鏈的各合作伙伴等方面去研究和考慮如何降低成本，將節(jié)約作為降低成本理念的主要核心。在市場經(jīng)濟(jì)充分發(fā)展的時代，企業(yè)間的競爭異常激烈，企業(yè)總是處在微利時代，在這一背景下，企業(yè)要在市場上戰(zhàn)勝競爭對手，實行低成本戰(zhàn)略是最優(yōu)的策略選擇。而要真正實現(xiàn)有效的降低成本，首先得要轉(zhuǎn)變觀念，即降低成本的戰(zhàn)略思維要從狹窄思維向更寬層面的思維轉(zhuǎn)變。要注重價值鏈管理，在價值鏈的視角下，從企業(yè)內(nèi)外部去考慮降低成本的同時，還要考慮在提升客戶價值、創(chuàng)造利潤的前提下尋求企業(yè)降低成本的策略。更為重要的是，在考慮降低企業(yè)成本的策略時，還要重視從稅法的視角考慮，企業(yè)如何控制和降低企業(yè)的稅務(wù)成本。

在降低成本的狹窄思維中，企業(yè)往往將注意力集中于某個點，即價值鏈中某個具體環(huán)節(jié)中，追求某一環(huán)節(jié)成本的最小化，而忽視了企業(yè)整個價值鏈中各個環(huán)節(jié)之間的相互依存性，沒有站在戰(zhàn)略的高度上。建立在點層面上的降低成本理念實質(zhì)上是一種片面的觀點，因為價值鏈中某一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著其下一環(huán)節(jié)的成本最小化，更不意味著整個價值鏈成本的最小化。如蘇州達(dá)方電子有限公司在一年多前，因為電子產(chǎn)品市場的總體下滑，公司需要大量的降低成本以應(yīng)對市場的變化。因此公司管理層先只想到了傳統(tǒng)的方法，即大量裁員，同時大幅縮減在職員工薪資，這樣從短期上看是降低了成本，但是，對于公司需要的在職員工來說沒有了工作動力，工作出現(xiàn)消極怠工，嚴(yán)重影響了公司產(chǎn)品的質(zhì)量和工作的效率，由于公司員工對外的傳說，也間接影響了公司的對外信譽，進(jìn)而影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一年后，公司高層意識到了此問題的嚴(yán)重性，馬上宣布在職員工的福利恢復(fù)到往年一樣，只是增強了績效考核的嚴(yán)格性，這樣才穩(wěn)定了員工的工作積極性，使企業(yè)再次踏上了正軌。由此可以看出，傳統(tǒng)的成本管理把目光過多的集中在為降低成本而降低成本上，沒有很好的將降低管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢、發(fā)展階段戰(zhàn)略聯(lián)系起來，有可能使企業(yè)喪失良好的發(fā)展時機(jī)，影響了企業(yè)競爭力的形成。由此可見，造成這一問題的主要原因是考慮層面的過于狹窄。那么在降低企業(yè)成本的各種方法中，到底選用哪種方法才能達(dá)到滿意的預(yù)期效果，主要取決于降低成本的思維方式。基于此分析，在現(xiàn)代市場競爭激烈的社會背景下，企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略思維應(yīng)該要注重從點的思維向更寬廣的思維轉(zhuǎn)變。以下簡單談一下個人的理解。

一、降低成本是一項系統(tǒng)工程

在現(xiàn)代企業(yè)成本管理過程中，降低成本的范圍比原來的傳統(tǒng)企業(yè)降低成本的范圍更廣泛，降低成本的內(nèi)涵應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立降低成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的降低成本工作視為一項系統(tǒng)工程。即現(xiàn)代企業(yè)降低成本的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的降低，而且包括流通領(lǐng)域成本的降低，還要降低研究、開發(fā)和設(shè)計成本等。比如在我們公司，因為海外銷售業(yè)務(wù)占公司銷售的比例較大，每年都會有幾十個億的外銷銷售收入以及大量的進(jìn)口業(yè)務(wù)產(chǎn)生，相對應(yīng)的，每年的物流成本也會占據(jù)不小的比例，因此，公司的物流業(yè)務(wù)由總部利用集團(tuán)的大量采購優(yōu)勢統(tǒng)一對物流企業(yè)進(jìn)行招投標(biāo)，以保證我們?nèi)〉玫奈锪鞒杀驹谕袠I(yè)中是最低標(biāo)準(zhǔn)的，招得的物流企業(yè)是最安全穩(wěn)妥的。這樣即保證了物流運行單位成本的下降，也保證了發(fā)生物流意外成本的減少。另外，降低企業(yè)成本不僅是企業(yè)內(nèi)部各部門共同關(guān)心、共同努力的事情，而且是企業(yè)內(nèi)外部各相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有利益相關(guān)者的共同使命。

二、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢

在現(xiàn)代企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略思維中，低成本戰(zhàn)略不是追求短期性的低成本優(yōu)勢，而是保持持久的低成本競爭優(yōu)勢，這就意味著一個企業(yè)保持在同行業(yè)中與競爭對手相比具有長期的低成本優(yōu)勢。為了建立持久的低成本優(yōu)勢，一個企業(yè)有可能短期內(nèi)出現(xiàn)成本較高的情況，但長期看來，具有低成本的競爭優(yōu)勢。例如，一個企業(yè)為了占領(lǐng)未來較大的商品銷售市場份額，而投入較高的產(chǎn)品設(shè)計費用，雖然短期內(nèi)的成本增加，但從整個產(chǎn)品的生命周期來看，由于市場份額大，產(chǎn)品銷售旺盛，利潤增加，結(jié)果相對降低了企業(yè)成本，并保持了長久的低成本優(yōu)勢。就比如本公司的情況來看，公司就很好的看準(zhǔn)了這一點，公司利用集團(tuán)的力量，將產(chǎn)品線進(jìn)行縱向延升，從收購最下游的模具制造企業(yè)，到自主建立下游的小型配套電子產(chǎn)品的供應(yīng)商，再到獨立開拓國內(nèi)外終端銷售市場，將企業(yè)的整個電子產(chǎn)品線從頭到尾全程參與，節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)成本，增加了企業(yè)的增值業(yè)務(wù)，使企業(yè)長期在同行業(yè)中保持著絕對低成本的優(yōu)勢。

三、提升客戶價值，創(chuàng)造利潤，注重相對降低成本

企業(yè)降低成本包括絕對降低成本和相對降低成本兩部分。所謂絕對降低成本是指企業(yè)注重構(gòu)成企業(yè)成本的各成本項目的降低。從企業(yè)外部到企業(yè)內(nèi)部，注重減少各項費用、各項投入，避免各種不必要的損失和浪費。而相對降低成本是指企業(yè)充分考慮與其相關(guān)的客戶利益，通過提升自已客戶的價值，即先幫客戶取得成功以實現(xiàn)自己的成功，來創(chuàng)造企業(yè)利潤而相對降低企業(yè)的成本。相對降低成本的前提是企業(yè)利潤的增長。在當(dāng)前競爭激烈的微利時代，憑借先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用和管理手段的更新，加大研發(fā)支出和設(shè)計投入，注重客戶價值的提升以實現(xiàn)企業(yè)的高利潤來相對降低企業(yè)成本的方法已經(jīng)越來越得到廣大新型企業(yè)的推崇。本公司就非常注重開發(fā)新客戶及向世界領(lǐng)先客戶的爭取，如在蘋果公司剛開始在電子市場嶄露頭角時，公司就積極爭取，目前已取得了不小的業(yè)務(wù)份額，這樣就保證了公司業(yè)務(wù)的持續(xù)及向上發(fā)展，增加了公司的盈利空間。

四、注重稅收成本的控制和降低

在以前的成本控制和降低成本方法中，很少考慮企業(yè)稅收成本的控制和降低問題，隨著國家對稅收征管力度和技術(shù)的加強，以及我國稅收立法、執(zhí)法和司法的完善，稅收成本是現(xiàn)代企業(yè)成本中的重要組成部分，在探討企業(yè)降低成本的問題時，不可能不考慮稅收成本的控制和降低問題。因為，有時對企業(yè)稅收成本的控制和降低會比其他非稅收成本降低所取得的效果更好。

在2012年時，因為企業(yè)管理方面的需要，集團(tuán)總部將其下屬的與蘇州達(dá)方電子有限公司并列的一家子公司DSO合并進(jìn)我們單位，為此，我們從節(jié)約稅收成本的理念考慮，詳細(xì)分析了此次合并的各個細(xì)節(jié)，羅列了可以進(jìn)行的幾個方案，并進(jìn)行詳細(xì)研究推敲。方案一是先將DSO關(guān)閉，再將其所屬的設(shè)備等資產(chǎn)通過正常買賣銷售給我們公司，按照此方案，首先DSO這家公司的利潤虧損我們無法用于本公司盈利的抵扣，造成所得稅上的損失；同時，資產(chǎn)的出售轉(zhuǎn)讓需要先交納大額的增值稅，會造成公司資金的大量占用，這樣明顯會對公司的正常運作造成很大的影響。這時我們就開始考慮第二個方案，通過特殊重組，即以同一控制下的企業(yè)合并進(jìn)行處理。因為公司只是為了提升內(nèi)部管理的需要，才會做出調(diào)整，原公司的業(yè)務(wù)我們還是會經(jīng)營下去，企業(yè)還是由原股東進(jìn)行投資控制，股東和股權(quán)比例也不會發(fā)生變化，因此企業(yè)合并并不會造成構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)利益流入和流出，最終控制方在合并前后實際控制的經(jīng)濟(jì)資源并沒有發(fā)生變化，符合同一控制下的企業(yè)合并條件。通過特殊重組，雖然會在可彌補限額以外損失一部分DSO的企業(yè)虧損抵減的企業(yè)所得稅，但相比第一方案已是大大減少了企業(yè)的缺失。同時，實行第二方案，公司的資產(chǎn)不需要通過出售進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，只需在合并日進(jìn)行財務(wù)報表合并編制即可。也為公司節(jié)約了大量的因交納增值稅而造成的資金占用。通過個把月的分析，決定采用第二個方案。從稅收層面為公司節(jié)約了大量的成本。