煤炭企業(yè)“部位化”管理模式的構(gòu)建與實(shí)施

劉連富

【摘 要】分工過細(xì)是制約集約化生產(chǎn)的關(guān)鍵問題，條塊分割，多頭管理，相互掣肘，導(dǎo)致各級(jí)管理人員疲于應(yīng)付內(nèi)耗，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，使得勞動(dòng)效率不高，員工工作積極性和主觀能動(dòng)性不能充分發(fā)揮。實(shí)習(xí)部位化管理，順暢了工作關(guān)系，提高了服務(wù)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了減人提效，增加了經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】部位化；管理

“部位化”管理是較高層次的企業(yè)管理模式，它以崗位管理為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)功能的發(fā)揮，是跨單位、跨系統(tǒng)、跨專業(yè)、多崗位集成在一起的作業(yè)管理模式。其涵義是指對(duì)存在工作量不飽和的崗位或班組，依據(jù)工作場(chǎng)所相近或職能相似、相關(guān)的原則進(jìn)行優(yōu)化整合，按照部位所進(jìn)行得職能劃分和行政管理。它是挖掘企業(yè)內(nèi)部管理潛力，有效開發(fā)人力資源，走內(nèi)涵式發(fā)展之路的行之有效的新模式。

一、“部位化”管理模式的構(gòu)建

一是行政整合。行政整合是指由公司對(duì)即將優(yōu)化整合的崗位或班組所承擔(dān)的職責(zé)、所負(fù)責(zé)的工作、所使用的人力等進(jìn)行分析，對(duì)整合后的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行界定。二是內(nèi)部承包。內(nèi)部承包是指公司作為發(fā)包方，將可以整體承包的工程、業(yè)務(wù)或服務(wù)項(xiàng)目通過企業(yè)內(nèi)部招投標(biāo)、訂立合同等方式，與公司內(nèi)部的部門、區(qū)隊(duì)、班組或職工就承包的工程、業(yè)務(wù)或服務(wù)項(xiàng)目所達(dá)成的約定。三是外委。外委是指公司借用外部資源，將可以整體外委的部位、業(yè)務(wù)或服務(wù)委托給外部具備相應(yīng)資質(zhì)的單位。外委的范圍一般為界面清晰的企業(yè)非核心、非關(guān)鍵性部位、業(yè)務(wù)或服務(wù)項(xiàng)目。

二、“部位化”管理模式的實(shí)施

煤業(yè)公司選擇林南倉(cāng)礦業(yè)公司為試點(diǎn)單位后，林南倉(cāng)礦業(yè)公司認(rèn)真謀劃，積極組織，卓有成效地實(shí)施了“部位化”管理。

1.確定工作原則

（1）堅(jiān)持工作分析的原則。推行“部位化”管理要以工作分析為前提，找準(zhǔn)整合優(yōu)化對(duì)象，有的放矢地組織開展。

（2）堅(jiān)持精干高效的原則。推進(jìn)“部位化”管理要以精干高效為目的，加強(qiáng)人力資源管理，提高利用率和勞動(dòng)效率。

（3）堅(jiān)持系統(tǒng)配套的原則。推進(jìn)“部位化”管理要以系統(tǒng)配套為依托，整合方案、績(jī)效評(píng)價(jià)、薪酬管理等緊緊跟上，環(huán)環(huán)相扣。

（4）堅(jiān)持防范風(fēng)險(xiǎn)的原則。推進(jìn)“部位化”管理要以防范風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，承包方案、外委合同不得違反法律法規(guī)，權(quán)利義務(wù)必須界定明確。

2.制定工作流程

（1）做實(shí)崗位分析。對(duì)部位化管理的崗位進(jìn)行全面了解，獲取相關(guān)信息，并對(duì)每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、任職資格以及工作特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的研究和分析。

（2）推進(jìn)流程再造。在崗位分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)，再造業(yè)務(wù)流程，形成整合方案，并充分征求單位及員工意見。

（3）開展能力評(píng)估。對(duì)現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，充分掌握每一位員工在思想品質(zhì)、崗位技能、工作能力和綜合素質(zhì)等方面的具體情況，并對(duì)“部位化”管理所需能力和素質(zhì)進(jìn)行全面評(píng)估。

（4）優(yōu)化員工配置。根據(jù)每個(gè)員工的現(xiàn)狀與“部位化”管理的要求，通過雙向選擇，實(shí)現(xiàn)人員配置。

（5）推行競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)需要分流的員工，采取 “先進(jìn)行培訓(xùn)，后競(jìng)爭(zhēng)上崗”的方法，使員工適應(yīng)新崗位的要求，形成愛崗敬業(yè)的良好風(fēng)氣。

3.組織開展實(shí)施

（1）組建井口綜合服務(wù)大廳

將機(jī)電科燈房、通風(fēng)區(qū)酒燈房、安全管理部考勤站和信息站、新倉(cāng)派出所保衛(wèi)科安全防爆門五個(gè)服務(wù)窗口職能整合，組建井口綜合服務(wù)大廳，隸屬通風(fēng)區(qū)管理，安管部、保衛(wèi)科協(xié)同管理，由原有的29名操作人員壓縮到14人。

（2）組建綜合調(diào)度指揮中心

將通風(fēng)區(qū)安全監(jiān)測(cè)室、皮帶隊(duì)監(jiān)控室、自動(dòng)化控制中心、生產(chǎn)技術(shù)部調(diào)度臺(tái)、后勤服務(wù)中心三廠監(jiān)控室五個(gè)部位職能整合，組建綜合調(diào)度指揮監(jiān)控中心，由原來(lái)的34人壓縮到17人。

（3）組建井上裝卸隊(duì)

將上下井物料、設(shè)備的裝卸進(jìn)行整合，組建井上裝卸隊(duì)，歸屬井運(yùn)區(qū)管理，定員12人，取消了各基層單位在井上跑料、裝料、跟料及卸料的20名員工。

（4）組建綜采區(qū)

將綜一隊(duì)、綜二隊(duì)、準(zhǔn)備區(qū)進(jìn)行整合，組建綜采區(qū)，實(shí)現(xiàn)了“一采一掘一開”的生產(chǎn)格局。基層單位取消了2個(gè)，員工減少了51人，其中管技12人，操作工39人，區(qū)直后勤人員減少4人，充實(shí)到一線崗位工作。

（5）機(jī)修廠實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)

制修廠有員工18人，由于人力不足、設(shè)備老化，近年來(lái)公司委外修理費(fèi)達(dá)1000余萬(wàn)元。為扭轉(zhuǎn)局面，公司對(duì)制修廠實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，模擬法人運(yùn)轉(zhuǎn)，給予相應(yīng)的用工、分配等自主權(quán)。以此為契機(jī)，制修廠全面推進(jìn)市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，有效地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。在不增人力、設(shè)備、投入的情況下，制修業(yè)務(wù)量每月增加3.5萬(wàn)元，勞動(dòng)效率提高了36.08%，員工收入人均提高了400元/月。

三、“部位化”管理模式的經(jīng)濟(jì)效益

由于所取得的經(jīng)濟(jì)效益構(gòu)成因素是綜合性的，因此采用相關(guān)因素合成計(jì)算法（PCP）。

“PCP”的計(jì)算公式如下：

在單因素計(jì)算中未包含各種綜合性實(shí)施費(fèi)用之和。

I：在單因素計(jì)算中未包含的綜合性損失費(fèi)用。

節(jié)約勞動(dòng)力103人，平均工資4843元/人.月，年節(jié)約工資598.59萬(wàn)元；制修業(yè)務(wù)年增加收入42萬(wàn)元，勞動(dòng)效率提高36%以上；綜采隊(duì)工期提前多出煤8.4萬(wàn)噸，每噸230元，創(chuàng)效1932萬(wàn)元。實(shí)施“部位化”管理不需要增加任何成本。所以產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益為：

Ep=598.59+42+1932-0=2572.59（萬(wàn)元）