關于加強企業(yè)集團財務管控體系建設的思考探究

陳洪娜

（鄭州新登企業(yè)集團有限公司，河南 登封 452471）

1 我國企業(yè)集團財務管理模式中所存在的問題

在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的企業(yè)形式在經濟全球化的今天已經失去了競爭力，集團式經濟成為現(xiàn)代發(fā)展的主流，企業(yè)集團財務管理模式的選擇和構造，直接影響企業(yè)財務管理的成效，進而關乎企業(yè)集團的發(fā)展與競爭力，如今的企業(yè)集團財務管理模式已明顯地表現(xiàn)出不能很好地適應市場經濟和企業(yè)集團自身發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在如下方面。

（1）企業(yè)集團財務模式不能很好地適應當今企業(yè)集團治理的需要?，F(xiàn)在的企業(yè)集團財務要不就是過度集中權力，把各個成員企業(yè)看做沒有法人地位的附屬工廠或車間，使得整個集團被當作一個大企業(yè)來管理；要不然就是過度地分散權力，把大量的財務控制權下放到自身子公司，導致母公司控制協(xié)調能力遭到嚴重的削弱。

（2）企業(yè)資金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我國的企業(yè)集團在資金管理上存在著管理模式單一落后、處理問題手段不豐富的問題。且集團的下屬企業(yè)開戶的現(xiàn)象較為嚴重，這使得投資變得隨意起來，母公司難以及時掌握子公司的財務資金流動運轉情況，所以，在資金運轉方向和對資金的有效控制方面存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

（3）投融資架構不合理集團在財務管理上過度分權，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對下屬企業(yè)處置資產的權力約束不夠，結果導致下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，造成分子公司出現(xiàn)了“內部控制人”的現(xiàn)象。集團的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況，還難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務資金變動情況，單純的資產監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要。資金管理有章無序，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題。下屬各企業(yè)對外擔保的詳細情況更是無法全面準確獲知，沒有建立相應的財務風險監(jiān)測與財務危機預警系統(tǒng)，財務風險無法掌控。

（4）監(jiān)管機制有待改善。集團內部由于條塊分割管理，下屬企業(yè)的財會機構和人員在行政上純隸屬本單位負責人領導與管理，會計人員往往屈于壓力，在一定程度上一定范圍內使財務監(jiān)督“名存實亡”。甚至于少部分財會工作人員既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業(yè)領導的不當要求，通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經營風險難以得到有效控制。因此，創(chuàng)造良好的財務監(jiān)督機制和會計環(huán)境，實行集團內部會計人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。

（5）財務的約束與人員激勵效率低下。有激勵但是不存在約束，難免不導致“內部人員控制”的風險的發(fā)生，有約束但是不存在激勵，這樣做既降低辦事效率又影響代理人的積極性。我國企業(yè)集團目前暴露的許多問題，追根溯源，在一定程度上與沒有建立起有效完善的約束和激勵機制有很大的關系。

2 我國企業(yè)集團財務管理應當更新的新模式

2.1 構建科學的財務組織與決策模式

企業(yè)集團財務組織體制構建，是為了給企業(yè)集團灌注新生血液，通過合理的配置各方面要素，將集團內各子公司的利益關系協(xié)調起來，使各子公司的財務行為變得更加統(tǒng)一，形成更有效率的財團活動，從而發(fā)揮企業(yè)集團的整合優(yōu)勢。

2.2 明確規(guī)定財務權責范圍

企業(yè)集團財務組織應當明確規(guī)定財務權責的范圍，這樣就會形成良好的約束力，不會出現(xiàn)財務紊亂等問題，對于企業(yè)集團來說，財務是命脈，所以財務權責的明確規(guī)定能有效地保護這條命脈，使得企業(yè)集團朝好的趨勢運營發(fā)展。

2.3 加強審計監(jiān)督，發(fā)揮審計功效。

審計部門是企業(yè)集團總公司財務機構的重要部分，但是應該與財務核算部門相互分離，應當直接受母公司總經理所領導，而不受企業(yè)的財務經理領導，從而能夠保證審計工作的獨立性與權威性。進一步對企業(yè)集團的財政進行審計監(jiān)督，做明確的賬目來了解子公司的資金周轉與運營情況，發(fā)揮其本身的功效。

3 企業(yè)集團財務管理模式對策研究

企業(yè)集團財務管理模式保持一定的穩(wěn)定性，這樣是財務管理模式有效運轉的保障，又是整個企業(yè)集團能夠正常開展生產經營活動的前提條件之一。所以筆者進行了以下對策研究。

（1）從財務管理模式的角度來看，向財務管理模式中引入有效的系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，最大化地利用資源，進行恰到好處的輸入與輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式；將企業(yè)集團的財務管理系統(tǒng)化、科學化將對企業(yè)的發(fā)展有很大的幫助，建立起有效的集成財務管理系統(tǒng)不僅僅是指在管理資源的調配上要優(yōu)先考慮，同時在不同的管理環(huán)節(jié)需要采用不同的管理模式。比如，在資金管理方面上，不能過度集權也不能過度分權，需要將兩種方式進行有機集成；各企業(yè)集團應當針對自身的特點進行探討，從而得到解決問題的方法，并對此加大力度實施，筆者認為：對領導體制、會計政策、會計信息管理制度、日常管理控制等制度的統(tǒng)一上適當進行集權管理，對財務決策權進行集中管理，而且財務人事權集中管理對企業(yè)集團來說是很有必要的，并且在各子公司具體的資金支配權以及財務控制權上實施分層管理，在這樣的集成系統(tǒng)集中的前提下適當進行分權，是對企業(yè)集團的發(fā)展有很大幫助的。

（2）從財務管理模式具體實踐角度來看，集團應在一系列重點環(huán)節(jié)做相應的改革：

①建立起科學的財務管理系統(tǒng)，并且將它們在實踐中大力實施。財務部門應當做好日常的成本效益分析控制，做好全面預算管理等；建立正規(guī)的財務管理制度，將績效這一功能引入新模式中。

②在集團各公司設置與財務公司功能相類似的結算中心，實行財務總監(jiān)命令制和財務人員資格管理制度，發(fā)揮其結算功能、內部監(jiān)控職能等功能。

③通過運用相關的財務軟件，實現(xiàn)會計的集中核算與控制管理，優(yōu)化投資、融資、資金及擔保管理體制，建立投資控制系統(tǒng)，對外投資權高度集中于集團，對內投資決策權可適當下放。建立健全集團分子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的全程跟蹤管理，規(guī)范分、子公司的投資行為。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權可以完全交給分、子公司，但必須報集團備案；對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置等必須經集團審批。分、子公司擁有資產的日常管理權，集團對分、子公司重要資產的處置擁有監(jiān)控權，應通過預算管理對分、子公司的各類投資活動進行控制。

4 結語

總而言之，集團財務管控體系的構建當下，市場情況瞬息萬變，要求集團管理層隨時做出準確的決策，這就需要快捷、準確、真實的財務數(shù)據進行支撐，因而集團的發(fā)展需要更為先進的管理方法和手段，通過信息化提升效率，集中實力，建立競爭優(yōu)勢。當今對外改革開放的政策給我國的企業(yè)管理人員所帶來新的管理理念，集團財務管理工作也應當與時俱進。我們要吸取失敗的經驗，對其進行總結，摸索出新的道路，還需要不斷地改進財務管理工作，更新企業(yè)的財務管理模式，使企業(yè)的財務管理工作不斷前進，讓企業(yè)集團的競爭力不斷提高。

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