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    建立合理激勵性薪酬體系的實踐

    2015-01-02 05:27:30郎福臣
    北方經(jīng)貿(mào) 2015年8期
    關(guān)鍵詞:激勵性工資薪酬

    郎福臣

    (中時訊通信建設(shè)有限公司,廣州510030)

    作為一家全國性、國際化大型通信服務(wù)商企業(yè),在追求行業(yè)領(lǐng)先地位的同時,強化企業(yè)核心競爭力,保留和吸引優(yōu)秀人才是重中之重;從而建立合理激勵性薪酬體系,以薪酬分配來激發(fā)、鼓勵、約束員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作,是不可或缺的步驟。

    一、公司原有薪酬體系存在問題

    公司原有薪酬體系與崗位體系密切掛鉤,體現(xiàn)了隨崗位晉升匹配薪酬水平提升,但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴(kuò)張,職能管理機(jī)構(gòu)增設(shè)和人員配置變化,原薪酬制度越來越不能滿足員工需求,因為原薪酬體系不能真正體現(xiàn)員工的業(yè)績貢獻(xiàn):一是如果員工連續(xù)幾年甚至更長時間崗位未調(diào)整,隨之工資不能調(diào)整;二是在分配機(jī)制上存在工資檔次差距不合理,不能明顯體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價值;三是缺乏對外競爭性,市場化程度低,造成人才流失;四是考核體系不完善,導(dǎo)致員工業(yè)績與員工收入掛鉤不大,不能體現(xiàn)能者多勞、績效優(yōu)先、多勞多得的原則,缺乏激勵性。逐漸讓優(yōu)秀人才覺得不公平,甚至感覺不到自己在公司的價值,相繼流失,而繼續(xù)留職的員工也開始缺乏積極性和創(chuàng)造性。

    二、新的薪酬體系設(shè)計方案

    (一)理論依據(jù)

    薪酬分配不是簡單地把薪酬可用資金簡單劃分給員工,而是以可用資金激發(fā)員工工作積極性,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,創(chuàng)造更多薪酬可用資金,最終實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。薪酬體系中激勵與約束制度的設(shè)計,應(yīng)以滿足員工合理需要為前提,建立有效的分配體系,通過滿足員工的成就感、自我價值和利益的實現(xiàn),誘導(dǎo)、激發(fā)和約束員工的行為有利于企業(yè)的發(fā)展方向。赫茨伯格雙因素理論研究發(fā)現(xiàn),當(dāng)薪酬緊密關(guān)聯(lián)員工績效時,薪酬就具有相當(dāng)?shù)募钚?,但薪資報酬達(dá)到一定滿意程度后,其作用反而會下降,這就需要薪酬設(shè)計同時考慮保健因素和激勵因素,并考慮兩者間的權(quán)重。

    (二)設(shè)計方案

    基于上述分析,根據(jù)薪酬體系設(shè)計的基本原則,結(jié)合公司的實際情況,調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)為崗位工資、基本績效工資、業(yè)績績效工資三部分組成的系數(shù)工資制。即:

    薪酬總額=固定崗位工資+基本績效+業(yè)績績效=固定崗位工資+(工資基數(shù)×角色系數(shù)×權(quán)重[1]×能力系數(shù))+(工資基數(shù)×角色系數(shù)×權(quán)重[2]×業(yè)績考核系數(shù))。

    1.薪酬結(jié)構(gòu)分析

    (1)固定工資由崗位等級決定。

    (2)工資基數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營情況進(jìn)行調(diào)整設(shè)計。

    (3)基本績效工資根據(jù)能力系數(shù)來確定。

    (4)業(yè)績績效工資根據(jù)業(yè)績考核系數(shù)來確定。主要依據(jù)具體業(yè)績和工作表現(xiàn),匹配合理的業(yè)績績效考核機(jī)制跟蹤。

    2.系數(shù)及權(quán)重分析

    (1)角色系數(shù)和能力系數(shù)設(shè)置48級系數(shù)體系,級差實行階梯式變動制,角色及能力貢獻(xiàn)越大系數(shù)越大、階梯級差越大,有層次的激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力。

    (2)角色系數(shù)作為員工團(tuán)隊角色定位,用于打破員工身份資格界定,量化其團(tuán)隊貢獻(xiàn);能力系數(shù)主要綜合考慮員工職業(yè)化通用知識及能力等綜合管理能力方面。

    (3)權(quán)重比例分布,根據(jù)公司指標(biāo)和員工需要進(jìn)行合理分配。

    上述薪酬設(shè)計方案的價值體現(xiàn)在:通過績效考核結(jié)果量化角色和能力系數(shù)評估,提升了公平性;同時無差別掛鉤業(yè)績考核,在保證員工外在薪酬的情況下,體現(xiàn)內(nèi)在薪酬,提升激勵性,驅(qū)動員工利益與公司利益同向良性發(fā)展。

    (三)方案完善及實施步驟

    新方案在設(shè)計時雖然考慮了崗位、角色、與業(yè)績掛鉤等激勵因素,但仍需通過實踐來檢驗。

    第一,內(nèi)部宣貫,組織薪酬滿意度調(diào)查、行業(yè)薪酬水平調(diào)查,了解同行業(yè)競爭力。

    第二,開展工作分析和崗位評價,修定崗位說明書,配合公司戰(zhàn)略目標(biāo),完善人力架構(gòu),為奠定績效評估基礎(chǔ)。

    第三,配套完善員工績效考核體系;定期通報考核結(jié)果,促使員工自查自糾,進(jìn)一步激發(fā)員工工作積極性。

    第四,建立閉環(huán)的績效跟蹤評估體系,實施月度、年度評估相結(jié)合的方法,使員工通過月度體現(xiàn)的績效考核結(jié)果自我評價,明確調(diào)整方向,提高效能。

    第五,根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果,決定公司滿足激勵和組織發(fā)展的需要。

    三、效果評估

    上述薪酬設(shè)計,在一定程度上解決了公司原有薪酬分配存在的問題。通過近一兩年的實踐,新方案取得了良好的效果:隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張,同行排名躋身至前三名,業(yè)務(wù)覆蓋國內(nèi)29個省市;同時公司自有人數(shù)逐漸精簡,員工積極性及工作效能大幅提升;骨干核心員工收入提升,均高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平,提高了員工收入的外在競爭力,保持了員工隊伍的穩(wěn)定。

    四、結(jié)語

    作為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型變革期實效薪酬實踐,即維護(hù)了老員工的利益,又體現(xiàn)了新時代員工的需求,突出了薪酬體系與考核體系對業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的支撐作用,具有高度的可行性。當(dāng)然,實踐中仍存在需持續(xù)完善的方面,決策系數(shù)評估體系及方法的科學(xué)合理性需進(jìn)一步探索,評估小組規(guī)范化需進(jìn)一步強化培訓(xùn),基層員工的收入保障需提上日程,最終實現(xiàn)全員增收,共享企業(yè)發(fā)展成果。

    [1]楊林強.企業(yè)薪酬體系設(shè)計研究 [J].China's Foreign Trade,2010(24).

    [2]海 霞.激勵性薪酬體系的設(shè)計[J].中國電力教育,2011(30).

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