探索中國特色管理會計體系

本刊編輯部 王思睿

“中國管理會計的春天，我想正在拉開序幕?！鄙虾視媽W院院長李扣慶在“管理會計：全球經(jīng)驗與中國實踐”高層研討會上說，此前《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》剛剛正式公布。有別于認識和探討管理會計重要性的“抽象路線”，此次研討會匯聚了跨國企業(yè)、中國本土企業(yè)的高層管理者，分享世界知名企業(yè)應用管理會計的先進經(jīng)驗，從中國企業(yè)的角度分析管理會計在本土企業(yè)應用的經(jīng)驗和不足，探討中國管理會計的未來發(fā)展前途。李扣慶表示：“探索有中國特色的管理會計體系，就是建立中國企業(yè)更強的競爭力，就是形成政府部門在實現(xiàn)公共政策目標過程中更高的運營效率。在探索過程中，要廣泛借鑒不同國家和地區(qū)的先進經(jīng)驗。

日航重建的空前奇跡

日本航空公司（下稱日航）一度被視作日本戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮的象征，在全球航空業(yè)風光無限，而2010年1月日航向法院申請破產(chǎn)。時任日本首相鳩山由紀夫懇請已退休十多年的日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫力挽危局，2010年2月，身為航空業(yè)門外漢的稻盛和夫，帶著兩位京都陶瓷株式會社（下稱京瓷公司）的董事以及畢生創(chuàng)造實踐的稻盛經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)，開始日航重建工作。短短三個月時間，日航就在賬面收支上實現(xiàn)扭虧為盈，在2010年4月~2011年3月，營業(yè)利潤獲得前所未有的1884億日元，2011年4月~2012年3月，盡管受到福島大地震的嚴重影響，營業(yè)利潤卻再創(chuàng)新高達到2049億日元，以上數(shù)字的背后，日航做到了全世界民航業(yè)利潤第一、準點率第一、服務(wù)水平第一。出席此次研討會的京瓷阿美巴經(jīng)營管理顧問（上海）有限公司董事長、京瓷通信系統(tǒng)株式會社顧問、日本航空株式會社特別顧問長森田直行，當時隨稻盛和夫一同進入日航進行重建工作。

回顧這一企業(yè)經(jīng)營管理史上驚人的力挽狂瀾，森田直行首先介紹了由稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷公司和日本第二電話電信公司（下稱KDD1），持續(xù)成長發(fā)展的秘訣：其一，企業(yè)光明正大追求利潤、追求員工物質(zhì)和精神幸福的同時，為人類進步、社會進步擔當責任的經(jīng)營理念；其二，無論什么工作，全身心地投入并最終完成從，將會產(chǎn)生巨大的成就感與自信心，從而引發(fā)向下一個目標挑戰(zhàn)的欲望；其三，阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)，阿米巴原指一種身體形狀多變的單細胞動物，阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一人既負責研發(fā)又負責營銷，當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任，于是他將公司細分成“阿米巴”小集體，并委以經(jīng)營重任，使得企業(yè)運營不是只靠一部分領(lǐng)導，而以全體員工共同參與經(jīng)營的想法為基礎(chǔ)，把企業(yè)分割成各個細小的組織，并通俗易懂地公布各個部門的業(yè)績來促進全體員工參與經(jīng)營。

稻盛和夫著手重建工作之初，發(fā)現(xiàn)日航多數(shù)航線長期虧損難以尋找與經(jīng)營決策密切相關(guān)的財務(wù)信息，在董事和高層干部中，彌漫著“安全優(yōu)于利潤”和不擔責任的官僚習氣?！叭蘸街暗慕?jīng)營方式，必須徹底扭轉(zhuǎn)，企業(yè)才能獲得新生。”森田直行說，第一步是將京瓷公司和KDD1進入世界五百強的經(jīng)營哲學傳遞到日航員工的思想中，“人心善變”，但沒有比人心更為可靠的東西，一個組織在運營管理上，由真正有實力的人來擔任負責人，“真正有實力”指不僅擁有恪盡職守的能力，同時人品高尚，愿意為了集體利益而發(fā)揮自身能力，“有實力、人品好”的負責人拼命工作，不負眾望，才能帶動員工不圖私利私欲，以企業(yè)發(fā)展壯大為共同目標。第二步是導入經(jīng)營會計體系，迅速掌握每條航線的收支和數(shù)據(jù)，稻盛和夫?qū)媹蟊硖峁┑臄?shù)字比喻為“飛機駕駛儀表盤上的指南針”，指引經(jīng)營者正確無誤的到達預定目的地，對企業(yè)實際經(jīng)營狀況進行準確判斷，從而針對性地改善經(jīng)營。第三步是引入阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)，此前日航的每日銷售數(shù)據(jù)不明，利潤表延遲數(shù)月未編制，盈利責任承擔主體不清，為了讓經(jīng)營會計這個系統(tǒng)量化工具發(fā)揮更大作用，阿米巴分部門核算經(jīng)營體制被引進到日航，使這家企業(yè)的各個部門成為一個個更精細的小單元，對各個小單元的“飛行員費用、機場服務(wù)成本、燃料費”等進行獨立核算管理。這些獨立的小單元，以一個經(jīng)營責任人為核心，員工主動參與其中的經(jīng)營，了解所在航班的費用和利潤情況，可以靈活地在乘客數(shù)量不同的情況下，選擇不同機型的客機，達到節(jié)約成本、提高利潤的目標。這種精細的部門獨立核算經(jīng)營機制，不僅確立了與市場掛鉤的核算制度，也讓小單元的負責人對每條航線的盈利狀況掌握得更清楚，經(jīng)營意識逐漸增強，為更快提高企業(yè)經(jīng)營能力、盈利能力打下良好基礎(chǔ)。

“阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)是非常優(yōu)秀的管理會計方法之一，它把全體員工的力量集中在一起，朝著一個目標奮斗。京瓷的成長、日航的重建就是全體員工共同參與經(jīng)營的證明和成果?！鄙镏毙羞M一步解釋說，在導入阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)時有三項要點，第一是組織體制，把組織分成向顧客聯(lián)系的銷售部門和提供產(chǎn)品服務(wù)的制造部門，并采取小部門核算制度，組織劃分越精細，進行決策越精準，如果劃分粗放，一旦發(fā)生問題，將很難發(fā)現(xiàn)；第二點是能展示成果的收支制度，在開展阿米巴經(jīng)營的時候，要公平公正制定沒有徇私舞弊的制度，還需要對各部門收入和費用進行監(jiān)督檢查；第三是核算管理的指標格式，為了明確收支指標，通過單位時間核算表，把各個部門一定時間內(nèi)的工作結(jié)果用經(jīng)營數(shù)字的方式表現(xiàn)出來，相關(guān)資料的表達方式尤顯重要，對于經(jīng)營上所需要的收支和經(jīng)營成果，應按照通俗易懂的格式迅速及時地表達出來。

日航重建再度崛起時至至今，很多企業(yè)借鑒導入了阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)。在我國相當數(shù)量的企業(yè)中，也存在著機構(gòu)臃腫、核算籠統(tǒng)、辦事效率低下的問題，正確理解阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)所處現(xiàn)實環(huán)境導入這一系統(tǒng)，或是意欲通過提升管理水平以提高效益、轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)值得考慮的問題。

豐田汽車的目標成本管理

豐田汽車公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額10%，是僅次于通用、福特的世界著名汽車公司。豐田公司歷經(jīng)80多年而充滿活力、旺盛不衰，其中原因之一是其原創(chuàng)的一項管理會計制度——目標成本管理法。

豐田汽車公司成本企劃部總經(jīng)理小林英幸在該公司工作三十余年，據(jù)他介紹說，上世紀六十年代末，從針對Publica車型開始，豐田公司開展從研發(fā)為起點的全流程成本管理。當成本管理涉及越來越多的流程和部門時，該公司自1982年為Starlet微型車建立目標成本加速委員會，此后陸續(xù)建立各類成本委員會，1998年將目標成本管理從設(shè)計成本擴展到總成本。

目標成本管理法是豐田汽車公司經(jīng)過幾十年探索而出、運用科學管理原理和工業(yè)工程技術(shù)開創(chuàng)的具有日本文化內(nèi)涵的成本管理模式，是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計至生產(chǎn)階段，為降低成本及實現(xiàn)利潤而實行的各種管理活動。目標成本管理法的核心工作是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計，最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標成本，完成這一系列工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計，甚至供應商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團隊來進行。

目標成本管理法的實施程序有三個階段。

第一階段是以市場為導向設(shè)定目標成本，制定新產(chǎn)品計劃與目標售價。豐田汽車公司全新改款車型周期為4年一次，在新車上市前3年，就正式開始目標成本規(guī)劃。每一車種設(shè)一名負責新車開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理，以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，構(gòu)建產(chǎn)品計劃，編制新型車開發(fā)提案，開發(fā)提案的內(nèi)容包括長、寬、重量、引擎種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構(gòu)成等車輛式樣及規(guī)格和開發(fā)計劃，目標售價，預計銷量，其中后兩者需要與業(yè)務(wù)部門討論市場變動趨向、競爭車種情況、新車型所增加新機能的價值后而加以確定。開發(fā)提案經(jīng)高級主管所組成的產(chǎn)品規(guī)劃委員會核準承認后，即進入制定目標成本的階段。按照“目標成本=目標售價-目標利潤”的公式，參考長期的利潤率目標來決定目標利潤，減去目標利潤后的目標成本，會進一步細分給負責設(shè)計的各個設(shè)計部，例如按車輛的構(gòu)造、機能分為：引擎部、驅(qū)動設(shè)計部、底盤設(shè)計部、車體設(shè)計部、電子技術(shù)部、內(nèi)裝設(shè)計部。但并不是各設(shè)計部一律均規(guī)定百分比降低成本，而是由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)以往的實績、經(jīng)驗及合理根據(jù)等，與各設(shè)計部進行協(xié)調(diào)討論后才予以決定。設(shè)計部為便于掌握目標達成活動及達成情況，還將成本目標更進一步地按零件予以細分。

第二階段是在設(shè)計階段實現(xiàn)目標成本，將目標成本與目前的估計產(chǎn)品成本（即在現(xiàn)有技術(shù)水準下，不從事降低成本活動而產(chǎn)生的成本）相比較，確定成本差距。目標成本與估計成本的差額為成本差距成本規(guī)劃目標，它是需要通過設(shè)計活動降低的成本目標值。進入開發(fā)設(shè)計階段，為實現(xiàn)成本規(guī)劃目標，以產(chǎn)品經(jīng)理為中心主導，組成跨職能的成本規(guī)劃委員會，成員包括來自設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、管理、會計等部門的人員，展開具體的成本規(guī)劃活動，共同合作以達成目標。然后，各設(shè)計部開始從事產(chǎn)品價值分析和價值工程，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書，設(shè)計出產(chǎn)品原型，結(jié)合原型把成本降低的目標分解到各個產(chǎn)品構(gòu)件上。分析各構(gòu)件是否能滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求的性能，在滿足性能的基礎(chǔ)上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能達到目標成本要求，就可轉(zhuǎn)入基本設(shè)計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調(diào)整，以達到要求。進入基本設(shè)計階段，運用同樣方法，擠壓成本，轉(zhuǎn)入詳細設(shè)計，最后進入工序設(shè)計。在工序設(shè)計階段，成本降低額達到后，擠壓暫告一段落，可以轉(zhuǎn)向試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對前期成本規(guī)劃與管理工作的分析和評價，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標成本要求，就得重新返回設(shè)計階段，運用價值工程再次改進。只有在達到目標成本的前提下，才能進入最后的生產(chǎn)。

第三階段是在生產(chǎn)階段運用持續(xù)改善成本法以達到設(shè)定的目標成本。在進入生產(chǎn)階段3個月后，檢查目標成本的實際達成狀況，進行成本規(guī)劃實績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規(guī)劃活動的成果，至此，新車型的目標成本規(guī)劃活動正式告一段落。進入生產(chǎn)階段，成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持和持續(xù)改善，保證正常生產(chǎn)條件，維持既定水平目標。成本體系的持續(xù)改善是指不斷改進現(xiàn)行成本管理體系，使之能夠?qū)Τ杀緦ο蠛馁M企業(yè)資源的狀況更適當?shù)丶右杂嬃亢秃怂?，以提高成本?shù)據(jù)的決策相關(guān)性，適應不斷變化的新環(huán)境。

豐田式目標成本管理法所體現(xiàn)的思想特色在于，拓寬了企業(yè)成本管理的范圍，明確了企業(yè)成本管理必須著眼于未來市場以求取競爭優(yōu)勢，調(diào)整了企業(yè)成本管理的重點，深化了企業(yè)成本管理的目標，豐富了成本管理的手段，以及獨特的差額估計與差額管理。

現(xiàn)金流量的戰(zhàn)略管理

上海聯(lián)合汽車電子公司成立于1995年，是中聯(lián)汽車和博世公司共同出資在中國創(chuàng)辦的合資企業(yè)，2013年的銷售額超過110億元，主要從事汽油發(fā)動機管理系統(tǒng)、變速箱控制系統(tǒng)、車身電子、混合動力和電力驅(qū)動控制系統(tǒng)的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。該公司副總經(jīng)理方行思認為，面對當下高速發(fā)展的中國市場，企業(yè)不僅只關(guān)注利潤，還要關(guān)注資本的有效性，要更多關(guān)注基于價值的管理工作，只有價值增加才能讓企業(yè)繼續(xù)存活。要實現(xiàn)這一點，企業(yè)就需要十分注重現(xiàn)金流的管理，特別是要關(guān)注自由現(xiàn)金流、資本支出和庫存。在這個過程中，管理會計可以幫助企業(yè)應對這些挑戰(zhàn)。

他表示，就像血液是人體不可或缺的元素一樣，現(xiàn)金流對于企業(yè)的生存和運作不可須臾相離。與現(xiàn)金流相關(guān)的一些指標也能反映企業(yè)的運作是否正常。收益表反映企業(yè)財務(wù)健康情況；現(xiàn)金流分析則能精確反映業(yè)務(wù)系統(tǒng)中資源如何流動，哪些產(chǎn)品線、客戶關(guān)系或銷售商績效最佳，哪項業(yè)務(wù)能產(chǎn)生現(xiàn)金而不是消耗資金——這些都是關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能幫助企業(yè)管理者更好地做出決策。

然而，在企業(yè)管理實踐中，現(xiàn)金流所受到的關(guān)注程度遠不能與它的重要性相匹配。一直以來，企業(yè)高管們往往認為現(xiàn)金流管理只是一項技巧性工作，是“行政經(jīng)理們就能應付的雕蟲小技”。利潤確實是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標，在所有會計信息中利潤一直處于核心位置。但利潤是按權(quán)責發(fā)生制計算出來的，由于賒銷等原因，有利潤不一定有相應的現(xiàn)金流入。在權(quán)責發(fā)生制下，賒銷形成的應收賬款被確認，同時銷售收入被確認，而應收賬款的回收面臨風險，難免會發(fā)生壞賬損失，使賒銷款項不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，結(jié)果造成企業(yè)資產(chǎn)虛增，賬面利潤夸大。虛增的盈利并不能給企業(yè)帶來真實的現(xiàn)金流入，相反，加大了現(xiàn)金流出量?，F(xiàn)金流量作為收付實現(xiàn)制核算的結(jié)果，不受財務(wù)會計政策調(diào)整的影響，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的如實反映。因此，以當前歷史現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，結(jié)合未來現(xiàn)金流入的預測情況，利用現(xiàn)金流量進行企業(yè)價值評估，可以更有效地保證評估結(jié)果的科學性和真實性，進而有效避免由于對企業(yè)價值判斷不準而帶來的決策風險。

以全球金融危機為分界點，相當部分企業(yè)的信貸來源被堵塞，情況已大不相同，這讓現(xiàn)金流管理成為一項戰(zhàn)略性工作。營運現(xiàn)金流較弱的企業(yè)，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這樣的尷尬局面：在營運現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運現(xiàn)金流。這種惡性循環(huán)能讓一些大型企業(yè)難以為繼，而積極管理現(xiàn)金和流動性的企業(yè)，運用其帶來的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經(jīng)濟動蕩的環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。

在經(jīng)濟環(huán)境趨緊、競爭加劇的背景下，對企業(yè)來說最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。許多高管都意識到，充分了解企業(yè)中資源的流動方式至關(guān)重要。通過現(xiàn)金流和流動性分析衡量出來的經(jīng)濟下滑，能告訴管理團隊在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來維持商業(yè)運作。正確的模型能夠揭示改進流程的關(guān)鍵點和機會，也能指出不同產(chǎn)品線、顧客渠道和銷售商關(guān)系效率的不同之處，提示該關(guān)注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目光轉(zhuǎn)向外界，關(guān)注競爭者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準確告訴我們哪些對手很脆弱、哪些顧客變得更為強健、哪些供應商可能無法生存。

“管理會計正扮演著能夠以企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)容為驅(qū)動的角色，能夠幫助或者輔助企業(yè)管理層做正確的決定?！狈叫兴急硎荆髽I(yè)進行現(xiàn)金流的預測，是對現(xiàn)金流入和流出的預測，其中，企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流預測，要依賴于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、市場推廣計劃、重大銷售合同、重大采購合同、成本費用支出預算等綜合計算得出測算數(shù)據(jù)；企業(yè)籌資活動產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流預測，要依據(jù)企業(yè)的融資計劃、資本運營計劃等計算得出未來一定時間內(nèi)籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入與流出情況；企業(yè)投資活動產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流預測，則依據(jù)未來并購、投資入股新公司、購置固定資產(chǎn)及其他長期資產(chǎn)的計劃情況，分別計算投資活動產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流入及現(xiàn)金流出。累積的數(shù)據(jù)幫助公司辨識模型，了解流動性產(chǎn)生差額的原因以及這些差額怎樣進入損益表。獲取全面的數(shù)據(jù)正是管理會計的重要職責，管理會計通過靈活多樣的專門方法和技術(shù)，不定期編制各類管理報表，提供有效經(jīng)營和最優(yōu)管理決策的有用信息，為企業(yè)內(nèi)各級管理人員服務(wù)。通過管理會計的種種方法及其背后的具體步驟，企業(yè)就能預見商業(yè)巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團隊爭取時間，讓他們在仍有選擇余地時及時作出反應。

民族企業(yè)的探索實踐

航空航天是一國戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代工業(yè)和現(xiàn)代科技。自新中國成立以來，我國航空工業(yè)建立了有自主知識產(chǎn)權(quán)、研發(fā)能力和生產(chǎn)能力的航空工業(yè)體系，與世界先進水平相比，實現(xiàn)了從“望塵莫及”到“望其項背”乃至“同臺競技”的進步。中國航空工業(yè)集團公司（下稱中航工業(yè)）是一家國有大型企業(yè)，設(shè)有防務(wù)、飛機、發(fā)動機、直升機、機載設(shè)備與系統(tǒng)、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿(mào)易物流、資產(chǎn)管理、工程規(guī)劃建設(shè)、汽車等產(chǎn)業(yè)板塊，形成以飛機、直升機為龍頭，航空發(fā)動機、機載系統(tǒng)和航空武器配套齊全，技術(shù)基礎(chǔ)較完備，相對完整、具有較強實力的高科技工業(yè)體系。2014年，中航工業(yè)在世界500強企業(yè)排名中列第178位，資產(chǎn)規(guī)模達到7000多億元。

“取得這些成績，離不開廣大財務(wù)人員建立現(xiàn)代財務(wù)管理體系，以加強管理促進科研生產(chǎn)發(fā)展而付出的辛勤勞動。”中航工業(yè)副總經(jīng)理、總會計師顧惠忠說。據(jù)他介紹，2000年，中航工業(yè)提出包括建立內(nèi)部控制、人才管理在內(nèi)的財務(wù)管理體系，其后這一財務(wù)管理體系逐步完善為一個與以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應的管理會計體系。2012年，中航工業(yè)提出了“三個轉(zhuǎn)變、三個跨越”，即由傳統(tǒng)國企向現(xiàn)代跨國公司轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)體制機制的新跨越；由跟蹤創(chuàng)新向自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)航空科技發(fā)展的新跨越；由傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)向產(chǎn)業(yè)化、體系化發(fā)展轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)軍民融合的新跨越隨之，需要建立起與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的財務(wù)戰(zhàn)略與管理會計體系。這些促成了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，其基本思路是企業(yè)增長的保障系統(tǒng)、企業(yè)價值的創(chuàng)造系統(tǒng)、經(jīng)營決策的支持系統(tǒng)、財務(wù)風險的控制系統(tǒng)；總體方向是既要立足于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，也要面向市場和客戶，管理重心由職能管理型向職能管理與戰(zhàn)略管理型相結(jié)合轉(zhuǎn)變，管理職能由管理控制型向決策支持和管理控制相結(jié)合轉(zhuǎn)變。

在管理會計的實踐與創(chuàng)新中，中航工業(yè)從上世紀90年代開始，全面推進預算管理體系的建設(shè)，落實經(jīng)營目標，通過全面預算管理牽引、落實經(jīng)營目標，收入從200多億元增長到2013年的3500億元。在全面預算管理體系中，從集團公司到成員單位實行年度預算、三年滾動預算、五年預算，圍繞此三者，設(shè)立全面預算管理組織、建立預算制度、進行預算活動，預算內(nèi)容包括采購、生產(chǎn)、銷售、資金預算。

“不少企業(yè)出現(xiàn)預算與計劃不相適應的現(xiàn)象?！鳖櫥葜艺f，圍繞戰(zhàn)略落地，深入推進全面預算管理，中航工業(yè)對管理部門進行調(diào)整，將原計劃經(jīng)營部與財務(wù)管理部合并成為計算財務(wù)部，以全面預算管理為基礎(chǔ)，統(tǒng)籌實施經(jīng)營計劃與財務(wù)管理，使全面預算管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，發(fā)展戰(zhàn)略與五年預算對接，規(guī)劃計劃與年度計劃及三年滾動預算對接，經(jīng)濟運行與其分析預算控制對接，評價考核與預算考核對接；使全面預算與企業(yè)計劃管理相結(jié)合，企業(yè)計劃管理以市場為導向，關(guān)注的重點是產(chǎn)品/生產(chǎn)指標的分解和落實，全面預算管理以戰(zhàn)略為導向，關(guān)注的重點是通過資源配置，全面實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標；使全面預算管理與業(yè)務(wù)實際相結(jié)合，實施年度預算和滾動預算的編制執(zhí)行與控制調(diào)整，推動業(yè)務(wù)管理水平提升、促進業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展；全面預算管理與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合，實施以預算指標考核為重點的經(jīng)營業(yè)績考核，包括分類考核與分級考核相結(jié)合、年度考核與三年滾動考核相結(jié)合、經(jīng)營財務(wù)預算指標考核與其他管理指標考核相結(jié)合；績效考核與薪酬發(fā)放相結(jié)合；短板考核與對標考核相結(jié)合。

圍繞經(jīng)濟質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理。成本管理關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)管理永恒的主題。成本管理不是簡單的降低成本，而是要促進企業(yè)核心競爭力和價值創(chuàng)造能力的提升，實現(xiàn)長遠發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進行分析，為管理決策服務(wù)，形成競爭優(yōu)勢。顧惠忠介紹說，近年來，中航工業(yè)成本管理與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，不斷加大對重點型號、重要并購等投資項目的戰(zhàn)略投入，保障戰(zhàn)略穩(wěn)健實施、促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。近年來西門子、GE、UTC等國外先進企業(yè)的研發(fā)投入在收入的5%~10%乃至15%，而國內(nèi)企業(yè)一般不超過收入的3%，中航工業(yè)近年來設(shè)備、原材料、人工成本不斷攀升的情況下，不斷加大自主創(chuàng)新投入，約占營業(yè)收入的3%，力爭達到5%以上；另一方面，通過應用新技術(shù)、新材料、新工藝，降低了成本費用，提升了經(jīng)濟質(zhì)量效益，西飛某垂尾項目的流程時間從41天壓縮到17天，成飛某副翼項目流程時間從20天壓縮至10天，將成本管理與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。財務(wù)部門主動與研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門協(xié)同，梳理、優(yōu)化流程，推行精益生產(chǎn)和流程再造，通過提高勞動生產(chǎn)率，降低成本，提高效益，使得成本管理與管理創(chuàng)新相結(jié)合。中航工業(yè)正積極借鑒波音、空客，探索“設(shè)計—總裝—銷售”的商業(yè)模式，將部分部件制造外包，形成成本價格競爭力。

圍繞技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，大力推廣項目財務(wù)管理?！爸赝度胼p產(chǎn)出，重視技術(shù)先進性而忽視經(jīng)濟承受力，是我國企業(yè)項目管理中屢見不鮮的問題?！鳖櫥葜艺f，中航工業(yè)積極推廣項目財務(wù)管理，做好新上大型項目與新研發(fā)產(chǎn)品的目標成本和目標價格管理，提高新產(chǎn)品競爭力。將目標管理與財務(wù)管理相結(jié)合，實施目標價格和目標成本管理，逐步推進限價設(shè)計，試點推廣項目總會計師制度；在財務(wù)人員中普及技術(shù)與生產(chǎn)知識，并加強對科研技術(shù)人員的成本管理培訓；開展全壽命周期費用管理，通盤考慮新品研制費、生產(chǎn)成本和使用維護保障費。大力推進項目總會計師制度，使得重大項目的管理由行政總指揮、總設(shè)計師、項目總會計師協(xié)同開展項目管理，以某民用飛機為例，通過總設(shè)計師與總會計師系統(tǒng)的協(xié)同，推進技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，調(diào)整技術(shù)狀態(tài)，降低了研制費用與單機制造成本。

此外，他還認為，管理會計方法在我國的實踐和應用，要積極學習引進國際企業(yè)先進的理念和方法，特別要在企業(yè)國際化并購中發(fā)揮更重要的作用，一方面按照積極穩(wěn)健原則，充分利用好中介機構(gòu)，做好國際并購前投資分析，支持投資決策；另一方面主動作為，加強并購后的財務(wù)整合，切實做到“買的起、管得住、管得好”。

“你是創(chuàng)新的阻礙者、倡導者，還是實踐者？我們堅信有能力去完成不可能的事情，我們敢于突破障礙，揭開未知的面紗，偉大的成就不能只屬于過去，因為我們的命運就在前方?！碧卦S公認會計師公會（ACCA）中國事務(wù)總監(jiān)梁淑屏如是形容中國管理會計的發(fā)展前途。她認為，不同所有制企業(yè)中，管理會計工具的使用差異很大，中國管理會計的應用和實踐任重而道遠。上海國家會計學院院長李扣慶則指出，建成有中國特色的管理會計體系，高層重視是前提，擁抱機遇是基礎(chǔ)，培養(yǎng)人才是關(guān)鍵，信息系統(tǒng)是手段。最后，他表示：“中國的發(fā)展為世界提供了機遇，當中國管理會計收獲碩果時，將給全世界帶來新的機會?！?/p>