幕鼓晨鐘

讓耗費(fèi)企業(yè)成本的庸才離開(kāi)

凱恩咨詢公司剛創(chuàng)立時(shí)擁有幾十名員工，經(jīng)過(guò)不斷的歷練與考驗(yàn)，陸續(xù)有人離開(kāi)，公司一度僅剩下5名員工?？蛇@僅存的5名員工竟然創(chuàng)造出超過(guò)之前幾十人的價(jià)值。這也從側(cè)面反映出一個(gè)現(xiàn)實(shí)：公司濫竽充數(shù)的人太多，對(duì)公司真正有價(jià)值的往往只是一小部分核心人才。團(tuán)隊(duì)是經(jīng)過(guò)淬煉凝聚而成的，只有那些經(jīng)受住磨難，承受住歷練而留下的成員，才能幫助企業(yè)走得更遠(yuǎn)。有人說(shuō)，21世紀(jì)，對(duì)企業(yè)而言，最貴的是庸才。為什么這樣說(shuō)？因?yàn)槟切┰诠ぷ魃蠜](méi)有責(zé)任感、沒(méi)有危機(jī)感、沒(méi)有意志力的人時(shí)時(shí)刻刻處于被動(dòng)工作狀態(tài)，不僅起不到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用，反而會(huì)以消極的心態(tài)影響其他員工，使企業(yè)消耗的隱性成本增大，此類人因此成為企業(yè)中最“貴”的人;相反，積極向上，在工作上有責(zé)任感、有危機(jī)感，面對(duì)困難能堅(jiān)持到底，這種員工，以其積極向上的情緒感染、帶動(dòng)他人，一起為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，對(duì)于企業(yè)而言，這類員工才是“超值”的人才。

有的人為企業(yè)帶來(lái)了財(cái)富，他們自身也成為企業(yè)的寶貴資產(chǎn);而有的人只為企業(yè)增加負(fù)擔(dān)，不幸成為企業(yè)的“負(fù)債”。前者越多，企業(yè)越有未來(lái)、發(fā)展得越輕松;后者越多，企業(yè)越累、越痛苦。淘汰“昂貴”的人，吸納并留住“超值”的人才，這才是企業(yè)由創(chuàng)立到卓越必須做出的關(guān)鍵選擇。

堅(jiān)持把雞蛋放在一個(gè)籃子里

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在做產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)普遍求全，但是，長(zhǎng)城汽車目前卻聚焦在經(jīng)濟(jì)型SUV領(lǐng)域，追求小而精，在細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位。外界對(duì)長(zhǎng)城的聚焦戰(zhàn)略頗多質(zhì)疑：把雞蛋放在一個(gè)籃子里會(huì)不會(huì)一損俱損？況且，用一條腿走路對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)或許意味著做不大也走不遠(yuǎn)。然而，長(zhǎng)城堅(jiān)持定位理論中的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向：企業(yè)不是想做什么就做什么，關(guān)鍵要看對(duì)手允許你做什么。按照這個(gè)理念，雖然轎車是最主流的產(chǎn)品，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，長(zhǎng)城始終堅(jiān)持從競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱但是成長(zhǎng)潛力巨大的品類切入，集中資源做出精品。正因如此，美國(guó)營(yíng)銷大師艾·里斯將長(zhǎng)城看作其定位理論在中國(guó)企業(yè)中的成功案例。

很多企業(yè)不僅想做加法，有時(shí)候甚至恨不得做乘法，而聚焦卻意味著要做減法。企業(yè)每一次做出決定，都有壯士斷腕般的悲壯感，更何況決策過(guò)程中會(huì)有多種聲音的干擾。面對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期難以預(yù)料的未來(lái)，戰(zhàn)略的執(zhí)行是有反復(fù)的。聚焦能為企業(yè)帶來(lái)先機(jī)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)和心智優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要把聚焦當(dāng)成一種信仰，敢于把雞蛋放在一個(gè)籃子里，才能將產(chǎn)品做成真正的精品。

覬覦上市不如轉(zhuǎn)向管理

普華永道發(fā)布的2014年全球家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告顯示，逾半數(shù)中國(guó)家族企業(yè)欲出售或上市。的確，家族企業(yè)上市，一方面可以拓寬融資渠道，為日后的擴(kuò)張、產(chǎn)能升級(jí)做好資金儲(chǔ)備。然而，對(duì)數(shù)量眾多的中國(guó)家族企業(yè)而言，當(dāng)前是一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，也是家族企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)最多的時(shí)期。管理制度不完善、人才匱乏、資金短缺等問(wèn)題逐漸凸顯。隨著在改革開(kāi)放中成長(zhǎng)起來(lái)的“創(chuàng)一代”逐漸謝幕，家族企業(yè)下一步該怎么走，越來(lái)越牽動(dòng)全社會(huì)的神經(jīng)。對(duì)此，普華永道審計(jì)部合伙人孫進(jìn)提醒：“目前國(guó)內(nèi)A股上市企業(yè)只有2500多家，然而全國(guó)有960萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中家族企業(yè)占70%-80%，真正能上市的中國(guó)家族企業(yè)只有0.04%。雖然在中國(guó)當(dāng)前嚴(yán)格的金融監(jiān)管條件下，上市仍為企業(yè)最多想到的融資渠道，但也需要更多元化的準(zhǔn)備?！?/p>

中國(guó)家族企業(yè)的管理困境，歸根結(jié)底是企業(yè)股權(quán)高度集中于家族內(nèi)部、人才忠誠(chéng)度不高所致。只有通過(guò)股權(quán)改造，保持核心員工的忠誠(chéng)度，才是中國(guó)家族企業(yè)挖潛的題中之義?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度的特征，是由一個(gè)企業(yè)家團(tuán)體來(lái)掌控一個(gè)企業(yè)。因此，在上市難成行的情況下，家族企業(yè)何不通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)改造，完成企業(yè)的社會(huì)化轉(zhuǎn)身呢！

“重復(fù)”的價(jià)值不可輕視

360公司創(chuàng)始人周鴻祎在創(chuàng)業(yè)最為艱難的時(shí)候曾萌生過(guò)放棄的念頭，恰巧，他讀了中國(guó)首富宗慶后的《非常營(yíng)銷》，書(shū)中講述了宗慶后不厭其煩地在全國(guó)走訪上千家經(jīng)銷商和代理商，一遍又一遍地講重復(fù)的話、一遍又一遍打動(dòng)每個(gè)經(jīng)銷商和代理商的故事。這讓周鴻祎想起了上世紀(jì)80年代初的一個(gè)高考作文題，一個(gè)人要挖井找水，在地上挖了很多深淺不一的坑，有的甚至已經(jīng)非常接近水源了，但因?yàn)橥诰藴\嘗輒止，沒(méi)有堅(jiān)持在一點(diǎn)上持久地挖下去，最終一口井也沒(méi)有打成。于是，周鴻祎將放棄的念頭拋到腦后，接著跑到下一個(gè)城市去談項(xiàng)目。

中國(guó)有句俗話：勤能補(bǔ)拙是良訓(xùn)。“勤”字當(dāng)中包含了重復(fù)的態(tài)度和重復(fù)的方法。重復(fù)，是工作的常態(tài);重復(fù)還會(huì)使人形成一種儀式感。再偉大的征程也要一步一步走出來(lái);單調(diào)的背后常常是一種莊嚴(yán)與神圣。如果能在重復(fù)的小事中參透它的閃光點(diǎn)，重復(fù)的價(jià)值早晚會(huì)向你交付。

團(tuán)隊(duì)之力2+2=5，還是2+2=3

20世紀(jì)20年代后期，德國(guó)心理學(xué)家林格爾曼就團(tuán)隊(duì)作業(yè)對(duì)績(jī)效的影響進(jìn)行研究，要求實(shí)驗(yàn)參與者盡自己最大努力拉一根繩子。每次參與試驗(yàn)的人數(shù)各不相同。結(jié)果表明，兩人拉繩子的力量之和大于一人，三人拉繩子的力量之和大于兩人，以此類推。然而，在將施加在繩子上的力量總和除以參加者的人數(shù)之后，林格爾曼發(fā)現(xiàn)，隨著人數(shù)的增加，平均每人所施加的力量出現(xiàn)了下降。參加者越多，人均施加的力量就越小。

“2+2=3”的結(jié)果不是只在拉繩實(shí)驗(yàn)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)。歐洲某家食品生產(chǎn)企業(yè)對(duì)每位員工是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)果發(fā)現(xiàn)51%的工傷事故是由員工未盡心盡力引起的。企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)也表明，如果員工覺(jué)得自己身處一個(gè)高度盡責(zé)的團(tuán)隊(duì)，他們行事往往會(huì)更加謹(jǐn)慎，對(duì)待顧客會(huì)更加友好，更不會(huì)輕言放棄，而且生產(chǎn)效率更高。如果團(tuán)隊(duì)成員缺乏很強(qiáng)的職業(yè)道德和責(zé)任感，就容易滋生懶散情緒，一些員工會(huì)將自己的工作推給其他成員，或在項(xiàng)目未如期交付時(shí)指責(zé)他人。這種負(fù)能量能不腐蝕企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神嗎？

就團(tuán)隊(duì)的合作精神和生產(chǎn)效率而言，最嚴(yán)重的打擊莫過(guò)于管理者對(duì)懶惰之徒視而不見(jiàn)、聽(tīng)之任之，這在其他團(tuán)隊(duì)成員看來(lái)是最不可接受的。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中的游手好閑者，有兩種補(bǔ)救方式：一是采用各種強(qiáng)制手段來(lái)糾正他們的行為，二是依據(jù)管理制度對(duì)其進(jìn)行懲罰。

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是績(jī)效

管理大師德魯克回憶自己高中時(shí)期學(xué)習(xí)軍事戰(zhàn)役時(shí)的情形時(shí)說(shuō)：“我們的歷史老師很優(yōu)秀，他本人也是受過(guò)重傷的退役軍人。上課的時(shí)候，他讓我們每個(gè)人從一些書(shū)中任意挑選幾本仔細(xì)閱讀，然后寫(xiě)一篇心得報(bào)告。老師就以這篇報(bào)告作為期中考試的試卷。當(dāng)我們?cè)谡n堂上討論這些報(bào)告時(shí)，班上有位同學(xué)提出一個(gè)問(wèn)題：‘幾乎每一本書(shū)都提到，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果從軍事上而言是完全不合格的戰(zhàn)爭(zhēng)，為什么？我們的歷史老師毫不猶豫，一針見(jiàn)血地指出：‘因?yàn)閷㈩I(lǐng)犧牲得不夠多。之所以如此，是因?yàn)檫@些將領(lǐng)只是讓別人去沖鋒陷陣，自己卻待在安全的后方。”

“將領(lǐng)犧牲得不夠多”就代表著戰(zhàn)爭(zhēng)中不合格的將領(lǐng)犧牲了他人的性命，自己卻茍延殘喘地活了下來(lái)，正所謂“一將功成萬(wàn)骨枯”。不合格的指揮者會(huì)讓下屬付出慘重的代價(jià)。引用美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門(mén)的名言“責(zé)任止于此”當(dāng)做對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”這一職責(zé)的定義再恰當(dāng)不過(guò)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是“績(jī)效”，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是“貢獻(xiàn)”。領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)得起事實(shí)的檢驗(yàn)，能用人之長(zhǎng)并盡自己所能履行好領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。endprint