物流企業(yè)人力資源績(jī)效考核問(wèn)題及對(duì)策分析

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。2010 年國(guó)務(wù)院正式通過(guò)的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃（2009～2011 年）》，明確提出要大力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)，在為我國(guó)物流企業(yè)提供發(fā)展的戰(zhàn)略契機(jī)的同時(shí)，也帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，改善物流企業(yè)績(jī)效，保證企業(yè)持續(xù)、健康、快速和穩(wěn)定的發(fā)展，成為眾多物流企業(yè)必須思考的問(wèn)題?，F(xiàn)代管理企業(yè)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源，那便是人?！敝挥谐浞终{(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使事得其人，人盡其才，才盡其用，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)力質(zhì)的飛躍，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而績(jī)效考核作為人力資源管理的核心，通過(guò)對(duì)員工的工作能力、崗位適應(yīng)性、工作責(zé)任性、完成工作質(zhì)量和效率等目標(biāo)的考核，來(lái)科學(xué)地評(píng)估每個(gè)員工對(duì)崗位的勝任能力，為激勵(lì)措施的執(zhí)行提供依據(jù)，引導(dǎo)員工在組織中的行為，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性，挖掘員工的潛能，提高企業(yè)運(yùn)作績(jī)效，從而增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為物流企業(yè)急需解決的問(wèn)題。

1 物流企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

一直以來(lái)，員工績(jī)效考核就是一個(gè)令眾多企業(yè)頭痛的工作，物流企業(yè)也不例外。中國(guó)物流業(yè)起步較晚，目前還處于相對(duì)不成熟階段，其績(jī)效考核相對(duì)空白，我國(guó)現(xiàn)有物流企業(yè)績(jī)效考核方案只是對(duì)其他企業(yè)傳統(tǒng)的考核方案的盲目效仿，程序比較簡(jiǎn)單，未盡績(jī)效考核的導(dǎo)向功能，其有效性有待進(jìn)一步提高。存在的主要問(wèn)題如下：

1.1 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

近年來(lái)，關(guān)于物流企業(yè)員工績(jī)效考核方面的研究層出不窮，具有代表性的如：湯曉丹在“基于KPI 的物流企業(yè)360°人力資源績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)”一文中從運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù)運(yùn)作中客戶對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)、直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)、平級(jí)之間的績(jī)效評(píng)價(jià)、下級(jí)對(duì)上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)及員工的自我評(píng)估等五方面設(shè)計(jì)指標(biāo)體系[1]；熊璟在“物流企業(yè)員工績(jī)效考核體系實(shí)證研究”中從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度和個(gè)人素質(zhì)等方面進(jìn)行績(jī)效考核實(shí)證研究[2]；蘇少虹的“物流企業(yè)基層員工績(jī)效多層灰關(guān)聯(lián)綜合評(píng)價(jià)”，旨在采用新的模型對(duì)基層員工的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)[3]?？v觀這些研究成果，均存在考核方案中考核指標(biāo)難以量化的問(wèn)題，比如就工作態(tài)度來(lái)說(shuō)，什么樣的工作態(tài)度可以稱(chēng)作是好的，什么樣的工作態(tài)度可以稱(chēng)作一般，主觀性很強(qiáng)，無(wú)法度量，考核結(jié)果難保公正?！盁o(wú)法度量的考核指標(biāo)，也就無(wú)法通過(guò)它來(lái)管理員工這方面的所為[4]”，因此，這樣的考核方案操作性差，考核走過(guò)場(chǎng)，得到的考核數(shù)據(jù)也不能真實(shí)的反映員工業(yè)績(jī)，考核結(jié)果的參考價(jià)值也將被弱化，甚至只是流于形式。

1.2 考核周期不合理

考核周期是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，如果考核周期過(guò)短，會(huì)無(wú)形當(dāng)中增加企業(yè)的管理成本；但是，績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)，又會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的“近期效應(yīng)”，不利于員工工作績(jī)效的改進(jìn)，從而影響企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的效果。因此，我們需要根據(jù)物流行業(yè)、企業(yè)及部門(mén)的本身特性、所處的內(nèi)外環(huán)境、員工的具體崗位職責(zé)要求進(jìn)行合理的考核周期設(shè)計(jì)，引導(dǎo)企業(yè)員工和經(jīng)理的短期工作與企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)達(dá)成一致。

1.3 考核指標(biāo)的導(dǎo)向性有誤區(qū)

物流企業(yè)作為一個(gè)為各類(lèi)工商企業(yè)提供服務(wù)的企業(yè)，其運(yùn)作有其特殊性。效益背反現(xiàn)象是物流運(yùn)作中常見(jiàn)的一種現(xiàn)象，是任何一個(gè)物流企業(yè)在進(jìn)行物流系統(tǒng)整體運(yùn)作優(yōu)化決策時(shí)必須面對(duì)的問(wèn)題，如，若用公司的單位庫(kù)存成本降低率作為一名庫(kù)存管理人員的考核指標(biāo)，那么“聰明”員工會(huì)更傾向以某種物料較低的庫(kù)存水平來(lái)保證較低的倉(cāng)儲(chǔ)日常運(yùn)營(yíng)成本，為保證較高的及時(shí)供貨率的前提下，會(huì)選擇不惜高昂的成本，采用較快的運(yùn)輸方式，以降低各地配送中心的周期庫(kù)存水準(zhǔn)：采用小批量的計(jì)劃滾動(dòng)或干脆將部分原材料的庫(kù)存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，降低中心倉(cāng)庫(kù)的平均庫(kù)存水平，從而降低了單位物料的庫(kù)存維持成本，必將導(dǎo)致運(yùn)輸部門(mén)貨物運(yùn)費(fèi)率的上升以及物料采購(gòu)價(jià)格的上升。即忽視了對(duì)物流企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)獲利能力有重大影響的其他系統(tǒng)因素的系統(tǒng)優(yōu)化決策。如此這般得到的考核數(shù)據(jù)將無(wú)法正確評(píng)估、界定、引導(dǎo)和激勵(lì)企業(yè)員工的工作，必將影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。因此應(yīng)針對(duì)物流行業(yè)自身的特殊性系統(tǒng)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系，通過(guò)一個(gè)子系統(tǒng)中相互牽制的考核指標(biāo)來(lái)激發(fā)員工尋求一個(gè)實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)整體最優(yōu)的物流運(yùn)作方案，同時(shí)亦強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作的重要性，從而追求企業(yè)的整體效益最優(yōu)，真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。

1.4 績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性

有效的考核指標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，根據(jù)不同的工作崗位特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)體系，這樣才能建立科學(xué)的考核方案，才能有效激發(fā)員工的潛能和積極性。而目前物流行業(yè)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核體系中的考核指標(biāo)不完善，過(guò)于籠統(tǒng)和單一，考核指標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性，未能根據(jù)不同部門(mén)、不同崗位的特點(diǎn)進(jìn)行合理設(shè)定，考核指標(biāo)模糊、重復(fù)、相矛盾、片面甚至是偏離初衷，無(wú)法做到對(duì)員工績(jī)效客觀、全面的考核，喪失了考核的意義。

1.5 考核方法不當(dāng)

盡管我國(guó)物流發(fā)展較快，但還剛剛起步，物流服務(wù)水平和效率還比較低，野蠻裝卸、誤配、晚配，事故或貨物破損甚至是丟失等時(shí)有發(fā)生；企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平較低，多數(shù)從事物流服務(wù)的企業(yè)缺乏必要的服務(wù)規(guī)范和內(nèi)部管理規(guī)程，經(jīng)營(yíng)管理粗放，很難提供規(guī)范化的物流服務(wù)，因此，有必要通過(guò)切實(shí)有效的員工績(jī)效考核來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工完善物流服務(wù)過(guò)程，提高物流服務(wù)質(zhì)量，否則將會(huì)長(zhǎng)期影響我國(guó)物流業(yè)快速、健康、持續(xù)的發(fā)展。而目前我國(guó)物流企業(yè)要么沒(méi)有考核，要么考法方法泛泛，基本相同，應(yīng)付了事，并未按照目標(biāo)不同、部門(mén)不同和崗位不同采用不同的考核方法，這使得考核效率較低，考核缺乏針對(duì)性，不能做到利用績(jī)效考核這把利器來(lái)管理企業(yè)，考核機(jī)制形同虛設(shè)，績(jī)效考核效果不理想。

2 建立有效的績(jī)效考核的對(duì)策

2.1 建立動(dòng)態(tài)、多層次的績(jī)效考核指標(biāo)體系

首先，把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的綜合目標(biāo)、基層目標(biāo)和作業(yè)目標(biāo)，在工作績(jī)效考核方面，根據(jù)不同的崗位職責(zé)要求，進(jìn)行有效的崗位分析，從工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)限四個(gè)角度進(jìn)行提取，設(shè)立分層的指標(biāo)體系，如，中級(jí)管理人員由于工作職責(zé)所在，涉及到計(jì)劃完成的控制和管理、物流鏈成本的控制等，在指標(biāo)設(shè)計(jì)當(dāng)中一定要有關(guān)于運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等的各項(xiàng)計(jì)劃的完成率、成本控制、員工管理等方面的相關(guān)指標(biāo)考核，對(duì)于基層干部的考核，因涉及到各自物流部門(mén)的運(yùn)營(yíng)管理及物流不同環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，因此在績(jī)效考核時(shí)，除了部門(mén)細(xì)化的計(jì)劃目標(biāo)完成率考核外，還應(yīng)增加來(lái)自企業(yè)內(nèi)部有業(yè)務(wù)關(guān)系的不同部門(mén)的“客戶”和企業(yè)外部客戶打分的“服務(wù)訂單響應(yīng)率”、周轉(zhuǎn)率、成本控制等指標(biāo)考核，以指導(dǎo)基層干部全盤(pán)考慮服務(wù)提供過(guò)程決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體優(yōu)化，控制“效益背反”；而對(duì)于基層員工，如倉(cāng)儲(chǔ)專(zhuān)員、配送專(zhuān)員等作為物流企業(yè)的基層操作人員，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的直接實(shí)施者，也是直接與客戶和客戶產(chǎn)品打交道的物流企業(yè)的形象代表，其服務(wù)質(zhì)量的好壞直接影響企業(yè)的品牌形象，因此，在對(duì)基層員工的績(jī)效考核一定要有“任務(wù)及時(shí)完成率、差錯(cuò)率、訂單快速響應(yīng)率、貨損率、事故發(fā)生率、客戶投訴次數(shù)，客戶滿意度”等指標(biāo)的考核，才能保證作業(yè)的規(guī)范和水平的提高，也使得體現(xiàn)工作態(tài)度的“責(zé)任意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和合作意識(shí)”等的難以量化的考核指標(biāo)得以可操作、可量化、可控制，體現(xiàn)績(jī)效考核的全方位、多角度、立體式。同時(shí)，績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展要求制定的衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，因此，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同階段企業(yè)所處的各種內(nèi)外環(huán)境以及長(zhǎng)、中、短期目標(biāo)來(lái)動(dòng)態(tài)的加以選擇，以正確引導(dǎo)員工的工作行為，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

2.2 靈活使用績(jī)效考核方法

目前，用于績(jī)效考核方法和考核技術(shù)很多，比如強(qiáng)制分布法、目標(biāo)管理法、加權(quán)選擇量表、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、等級(jí)評(píng)估法、平衡記分卡、360 度全方位績(jī)效考核體系等。這些績(jī)效考核方法各有利弊、各有所長(zhǎng)、各有所短，其考核數(shù)據(jù)的參考價(jià)值也不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核目標(biāo)區(qū)別對(duì)待，靈活使用。而目前物流企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考核采用的方法基本相同，并未按照目標(biāo)不同、部門(mén)不同和崗位的不同采用不同的考核方法，這使得考核效率較低，考核缺乏針對(duì)性。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，可以從以下幾個(gè)角度進(jìn)行考慮：

首先，由于企業(yè)基層員工較多，可按照他們的崗位特點(diǎn)，采用“強(qiáng)制分布法＋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法＋成績(jī)記錄法”的綜合考核方法；其次，可對(duì)企業(yè)的中層和高層管理人員采用“目標(biāo)管理法＋加權(quán)選擇量表”進(jìn)行績(jī)效考核，目標(biāo)管理法能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略目標(biāo)分解至各個(gè)管理崗位當(dāng)中，而加權(quán)選擇量表則能說(shuō)明管理人員對(duì)下屬的管理成效，以此作為考核依據(jù)更能反映真實(shí)情況；最后，可對(duì)公司基層干部采取“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法＋目標(biāo)管理法”進(jìn)行考核，在指標(biāo)的選擇上應(yīng)以工作能力、態(tài)度以及業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌?/p>

2.3 確定合理的考核周期

物流企業(yè)員工績(jī)效考核應(yīng)選擇“月度考核＋季度考核＋年度考核”的模式比較合理。一方面，“月度考核＋季度考核”不會(huì)因?yàn)橹芷谔L(zhǎng)而出現(xiàn)“近期效應(yīng)”，也不會(huì)因?yàn)橹芷谔潭鵁o(wú)法認(rèn)定員工工作績(jī)效，增強(qiáng)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程控制；另一方面，通過(guò)“月度考核＋季度考核”把握員工日常的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，輔之以年度考核來(lái)把握員工整體職業(yè)素質(zhì)的提高，實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制和終結(jié)檢驗(yàn)相結(jié)合。

2.4 建立通暢的溝通渠道

績(jī)效管理中的溝通是傳達(dá)公司目標(biāo)與期望的關(guān)鍵通道，通過(guò)有效的溝通可以向員工告知和反饋考核信息，使員工充分了解到自身的工作情況，對(duì)其工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)定，而更重要的是通過(guò)績(jī)效考核溝通，能夠使員工明確今后工作的努力方向，同時(shí)也可以消除管理者和員工之間的障礙。這就要求通過(guò)交談與溝通第一時(shí)間對(duì)被考核者的成績(jī)進(jìn)行肯定和認(rèn)可，從而提高其成就感和積極性，使其在日后的工作中更加認(rèn)真、更有干勁。

現(xiàn)代物流的發(fā)展離不開(kāi)現(xiàn)代化的企業(yè)管理，人的績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要的方面，因此，物流企業(yè)要改變傳統(tǒng)的管理模式和思維方式，樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理的理念，加強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，塑造職業(yè)行為，努力為物流企業(yè)員工提供一個(gè)公平的績(jī)效管理平臺(tái)，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的環(huán)境，使企業(yè)能“招來(lái)人、留住人、用好人”，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。

[1] 湯曉丹. 基于KPI 的物流企業(yè)360°人力資源績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)[J]. 物流科技，2011(10):61-64.

[2] 熊璟. 物流企業(yè)員工績(jī)效考核體系實(shí)證研究[J]. 物流技術(shù)，2012(31):107-110,281.

[3] 蘇少虹. 物流企業(yè)基層員工績(jī)效多層灰關(guān)聯(lián)綜合評(píng)價(jià)[J].荊楚理工學(xué)院學(xué)報(bào)，2013(8):89-92.

[4] 李博. 基于KPI 和因子分析法的物流企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)體系研究[J]. 物流技術(shù)，2013(32):266-268.