日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給了我們什么啟示

文/承 哲

第一部分，運(yùn)營(yíng)商

1 下沉

NTT（日本最大的電信服務(wù)提供商）的i-mode模式。該模式是一個(gè)超級(jí)的S P服務(wù)，橫掃功能機(jī)時(shí)代，將天氣、購物、音樂、等一系列服務(wù)從運(yùn)營(yíng)商底層整合，成為一個(gè)超級(jí)大帝國(guó)。但最后敗于iphone的完美體系，iphone贏在日本的最大關(guān)鍵在于用硬件打敗了運(yùn)營(yíng)商，運(yùn)營(yíng)商做的底層，而iphone跨越了底層。

NTT作為曾經(jīng)全球最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，作為一個(gè)昔日的王者，現(xiàn)在也在走下坡路，也在嘗試“去電信化”的轉(zhuǎn)型。目前NTT開始朝家庭服務(wù)體系發(fā)展，尤其在智能家居領(lǐng)域，用戶大數(shù)據(jù)健康監(jiān)控方面發(fā)力。

NTT走的路是正在尋找更加底層的戰(zhàn)略，一言蔽之為“下沉”。

2 邊緣需求

KDDI（日本老牌電信運(yùn)營(yíng)商）。談到KDDI，想必所有人都會(huì)想到稻盛和夫這位創(chuàng)始人，起初的KDDI靠著巨大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在NTT這樣的巨人的眼皮下居然破土而出，其抓住的就是被巨頭NTT忽視的年輕人市場(chǎng)，而KDDI抓住這個(gè)機(jī)遇從邊緣起家，最后打出一片格局。但由于iphone的雄起，KDDI也面臨巨大的沖擊。

在iphone沖擊后KDDI開始了Smart Pass（智能管道）戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略再次讓KDDI咸魚翻身，KDDI通過研究用戶行為，發(fā)現(xiàn)用戶喜歡的且能用到的APP不超過10個(gè)，也就是說，如果KDDI為人們推薦最優(yōu)質(zhì)的那500個(gè)應(yīng)用，那么足以撐下這片市場(chǎng)。于是KDDI以月租費(fèi)390日元的費(fèi)用向年輕人推出Smart Pass，而用戶不必再單獨(dú)去購買那些優(yōu)質(zhì)應(yīng)用，省下了大筆開支，結(jié)果大受歡迎。

從KDDI對(duì)抗NTT再到其推出Smart Pass模式，我們可以看到KDDI兩次都把焦點(diǎn)聚焦在了不被巨頭注視的領(lǐng)域，從邊緣打入中心，最終漂亮的活了下來。而這種靈感的來源則在于其對(duì)于用戶行為的深入研究，再利用自身資源的整合，傾盡全力的結(jié)果。

回想起稻盛和夫創(chuàng)辦公司時(shí)最初最樸素的愿望，用其一生只為了國(guó)民能夠獲得更便宜的通訊費(fèi)用。心無小我，以無私之心去尋求與大眾的融合，自然會(huì)得到大眾的歡迎。

3 自廢武功

軟銀。這是一個(gè)非常響亮的名字，孫正義本來就是具有前瞻視野的人，他的種種事跡就不多說了，來談軟銀如何博弈的。

關(guān)鍵一，豪賭價(jià)格戰(zhàn)。在日本政府宣布用戶可以自由“攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)”，手機(jī)號(hào)可以進(jìn)入和退出任意運(yùn)營(yíng)商時(shí)的前一天，軟銀宣布入其網(wǎng)的用戶可以免費(fèi)互通電話，互通短信等優(yōu)惠措施。原本軟銀的基站設(shè)施就是三大運(yùn)營(yíng)商中最差的，政府此舉一出勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致大量用戶的流出，而軟銀的出擊卻是出其不意，讓用戶流向它的囊中。

評(píng)價(jià)此次戰(zhàn)役，在價(jià)格大戰(zhàn)中，往往小的一方更有先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)，而大的那一方由于各種盤根錯(cuò)節(jié)的因素，只能導(dǎo)致其被動(dòng)。這和360的免費(fèi)戰(zhàn)很像。

關(guān)鍵二，iphone。當(dāng)時(shí)iphone進(jìn)入日本時(shí)，對(duì)于合作的運(yùn)營(yíng)商有苛刻的要求，NTT和KDDI都沒有接受，但軟銀毫不拒絕地接受了iphone開出的條件，并且創(chuàng)新型地推出了“0”元入網(wǎng)，“0”元購機(jī)的模式，用戶暴漲。

在這之中，我們?cè)桨l(fā)確定，軟銀沒有NTT和KDDI那種運(yùn)營(yíng)商基因的限制，他的起步就是“無電信化”，這種“天外來物”的每次行為，都完全讓對(duì)手措手不及。

關(guān)鍵三，明智的差異化，軟銀的信號(hào)是三家運(yùn)營(yíng)商中最差的，他并沒有投入大量資源去建設(shè)基站設(shè)施，而是采取了更加差異化的做法去滿足用戶。首先軟銀的用戶絕大多數(shù)都是iphone用戶，而iphone用戶大多集中在城市，去邊遠(yuǎn)郊區(qū)的一般都很少，軟銀抓住了這點(diǎn)，將城市中的基站做好，然后再通過各種調(diào)查，一步步小心的擴(kuò)大基站范圍。其次，軟銀并沒有花大量的精力鋪設(shè)2G網(wǎng)絡(luò)，而是非常聰明的開通了WIFI服務(wù)，在百貨商場(chǎng)，在麥當(dāng)勞的門口都會(huì)貼上軟銀的WIFI廣告，此舉大受歡迎。

關(guān)于軟銀的差異化戰(zhàn)確實(shí)打得漂亮，在智能手機(jī)時(shí)代，軟銀深刻理解到了用戶會(huì)在流量上有更巨大的需求，將賭注壓在了WIFI而不是成本更高更繁重的基礎(chǔ)設(shè)備上。

軟銀就是一家不斷自廢武功的公司，不斷在整個(gè)日本的運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)攪局，幾乎每次都能獲勝。任何一家成功的公司都會(huì)有依賴其原有的成功路徑，而時(shí)代的發(fā)展注定會(huì)讓這些優(yōu)勢(shì)的地位減弱甚至最后消失，如果公司要想不斷進(jìn)步，只有達(dá)到斷臂求生的意志才能自我拯救，方死方生，方能破局。

第二部分，其他領(lǐng)域啟示

移動(dòng)支付與O2O啟示——合作

如果BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）或者銀聯(lián)想從日本發(fā)達(dá)的移動(dòng)支付市場(chǎng)上尋找啟示注定只能無功而返。原因在于日本擁有發(fā)達(dá)的線下零售產(chǎn)業(yè)，早在樂天這樣的在線商城之前就已經(jīng)進(jìn)行過優(yōu)勝劣汰的血拼，導(dǎo)致市場(chǎng)高度成熟，已經(jīng)充分被各大優(yōu)秀商家統(tǒng)治，而這些商家擁有高度的用戶服務(wù)體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，所以天然的能和移動(dòng)支付結(jié)合得很好。

反觀國(guó)內(nèi)現(xiàn)況，國(guó)內(nèi)的零售業(yè)受到淘寶、京東等電商大規(guī)模沖擊的原因還在于零售行業(yè)的不成熟，我們的情況與日本完全不同，日本是當(dāng)零售業(yè)市場(chǎng)成熟后再進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)電商時(shí)代，而我國(guó)是在零售業(yè)不成熟時(shí)就已經(jīng)引來了互聯(lián)網(wǎng)電商大潮，沒有可比性。

此外，國(guó)內(nèi)BAT銀聯(lián)都有一家獨(dú)大，統(tǒng)治上下游的想法（現(xiàn)金流，手機(jī)終端，消費(fèi)終端，消費(fèi)商家等都想控制），反觀日本則不是如此，日本的上下游均有很好的合作機(jī)制，擁有更強(qiáng)的開放性。

所以我們目前的移動(dòng)支付面臨兩個(gè)問題：

第一，零售行業(yè)的落后。

第二，巨頭們都想一統(tǒng)天下的心態(tài)。

日本給我們的啟示則有兩個(gè)：

一是線上互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)于線下資源的挖掘，進(jìn)行更加互聯(lián)網(wǎng)化的引導(dǎo)。

二是由于巨頭們都想吃獨(dú)食，戰(zhàn)亂不斷，雖說競(jìng)爭(zhēng)過后一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)很好的生態(tài)，但長(zhǎng)期來看這樣的角逐也在嚴(yán)重拖延我們進(jìn)入移動(dòng)支付時(shí)代的步伐。消費(fèi)者更需要一個(gè)集中化，一體化的體驗(yàn)服務(wù)，這是最終的本質(zhì)。日本的合作精神給了我們很好的借鑒，中國(guó)人吃獨(dú)食的習(xí)慣或許正是反思之時(shí)。

游戲啟示——趨勢(shì)，文化，情懷

第一，趨勢(shì)

先談一個(gè)失敗的GREE公司，讓我們?cè)囍鴱臄【种姓业疥P(guān)鍵。

日本由于是一個(gè)移動(dòng)發(fā)達(dá)的國(guó)家，所以游戲公司GREE率先在功能機(jī)上嘗到了甜頭，而功能機(jī)的游戲都以網(wǎng)頁為主，到了智能機(jī)時(shí)代APP游戲崛起，而GREE公司卻始終未在APP端發(fā)力，其開發(fā)的APP也不過是一個(gè)框架中套著網(wǎng)頁而已，用戶體驗(yàn)極差，但GREE卻并不在意，直到其市場(chǎng)份額下降到一定級(jí)別后才痛定思痛的走向APP開發(fā)。

這件事對(duì)所有公司都是一樣的，時(shí)代一旦到來，所有仍舊想要活在成功基因里的公司都將被殘酷的淘汰然后死去。

第二，文化

首先，日本在文化上和中國(guó)有很大的相似性，但是日本公司進(jìn)軍中國(guó)和中國(guó)公司進(jìn)軍日本時(shí)，絕大部分公司都受挫。這之中就是文化因素，日本最強(qiáng)盛的游戲是卡牌類游戲，而卡牌類游戲又是基于日本發(fā)達(dá)的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)才有了如此蓬勃的發(fā)展。在國(guó)內(nèi)則沒有如此強(qiáng)大的動(dòng)漫文化，要想理解自然困難重重。

其次，日本的移動(dòng)游戲行業(yè)最主要的支撐人群是地鐵一族，需要了解日本游戲行業(yè)則需要深刻的了解到這些地鐵一族的生存狀態(tài)?？嵊蔚膭?chuàng)始人通過觀察從地鐵出來的浩浩蕩蕩的人群后得出結(jié)論：“日本是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的國(guó)家，同樣，他們會(huì)在游戲中表現(xiàn)出來”。

除了動(dòng)漫和地鐵一族，日本還有其他獨(dú)有的文化，比如日本不喜歡第一視角的FPS美國(guó)射擊游戲等等(但FPS射擊游戲如《穿越火線》卻在中國(guó)大紅大紫)。必須深入其中才能有所得。

第三，情懷

日本是一個(gè)具有匠人精神的國(guó)家，所以他們所做的游戲都是精品，這是國(guó)內(nèi)游戲商所缺乏的。國(guó)內(nèi)游戲商更加導(dǎo)向于如何讓玩家付費(fèi)而設(shè)計(jì)，但是日本游戲則更多的充滿理想主義色彩。

在日本十分火爆的《智龍迷城》創(chuàng)始人森下一喜給出了如何做出優(yōu)秀游戲的答案：“我們要做讓普通玩家能夠不花錢也能夠快樂玩下去的游戲。”

光這一點(diǎn)理想主義精神就打敗了很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，速生的東西也必然速死，其創(chuàng)始人的短視會(huì)決定企業(yè)是否長(zhǎng)遠(yuǎn)的命運(yùn)。情懷是基業(yè)長(zhǎng)青的根基。

麥當(dāng)勞大數(shù)據(jù)營(yíng)銷閉環(huán)——代表未來

當(dāng)我們和美國(guó)的大數(shù)據(jù)尚處在摸索階段時(shí)，日本的麥當(dāng)勞早已一馬當(dāng)先作出了表率。我們通過看其閉環(huán)建設(shè)來找到啟示。

第一階段：紙質(zhì)優(yōu)惠券。成本高，投放不精準(zhǔn)。

第二階段：2003年開始提供在手機(jī)網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，到店出示享受打折。

第三階段：要求享受優(yōu)惠券服務(wù)的人注冊(cè)，并搜集他們的信息。2007年9月，麥當(dāng)勞手機(jī)網(wǎng)站的會(huì)員數(shù)到達(dá)500萬人。

第四階段：發(fā)展基于手機(jī)NFC支付的優(yōu)惠券服務(wù)。形成完整的O2O閉環(huán)。至此麥當(dāng)勞可以開始進(jìn)行一系列精準(zhǔn)化的優(yōu)惠推薦，諸如給周六周日頻繁購買咖啡的用戶發(fā)送兌換券，對(duì)于有一段時(shí)間沒有去的客戶發(fā)送打折券等等，營(yíng)銷效果明顯。

目前中國(guó)快餐的狀態(tài)處于第二階段，也就說需要拿著優(yōu)惠券去購買產(chǎn)品才能打折，信息化程度并不高，沒有精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)信息可以利用。要想做到日本麥當(dāng)勞的效果我們要做的就是引導(dǎo)習(xí)慣。

日本麥當(dāng)勞營(yíng)銷閉環(huán)的成功，讓我們看到了大數(shù)據(jù)O2O閉環(huán)營(yíng)銷并不是什么天馬行空，而是實(shí)實(shí)在在已經(jīng)存在的事情，這同時(shí)也是全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)未來的大趨勢(shì)。要想達(dá)成則有賴于整個(gè)生態(tài)環(huán)境的推進(jìn)。

結(jié)語

回看日本這三大運(yùn)營(yíng)商，給了我們很大啟示，日本作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先驅(qū)之國(guó)，并且和一水之隔的中國(guó)有著極其相似的文化背景，我們更可以從中發(fā)現(xiàn)未來。

任何有勇氣的嘗試都值得尊敬，尤其是失敗，因?yàn)樗麄儧]有活在成功的基因里，他們連死也是光榮的死在了創(chuàng)新的路上。