企業(yè)績效管理問題診斷與應(yīng)對策略

高曉麗

一、企業(yè)績效管理中存在的突出問題

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)

員工考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是以企業(yè)愿景為目標(biāo)，在員工個人工作目標(biāo)和崗位責(zé)任的基礎(chǔ)上設(shè)定的，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)具有針對性。而目前不少企業(yè)僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個通用評價標(biāo)準(zhǔn)對員工進行打分，評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性，即使是公正客觀地對員工工作給予評價這樣的初級目標(biāo)也無法實現(xiàn)。

（二）考核機制不完善

一是忽視部門經(jīng)理在員工考核中的重要作用。相對來說，部門經(jīng)理最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)，最容易對被考評者給出公正客觀的評價。目前很多企業(yè)實行的360度評價辦法，表面上看考評過程是公正客觀的，實際上由于員工直接上級以外的人員并不能完全了解員工本人的崗位職責(zé)和實際工作表現(xiàn)，只能憑印象打分，因此所給出的評價是盲目的。二是評價結(jié)果不與員工獎懲、晉升等掛鉤，對評價結(jié)果好的職工沒有相應(yīng)獎勵，對評價結(jié)果不好的職工沒有處罰措施，使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權(quán)威性。三是缺乏對考評者相關(guān)的考評能力的培訓(xùn)，考評工作存在偏差。

（三）缺乏良好的溝通反饋機制

很多時候企業(yè)管理者并不能與員工實現(xiàn)有效溝通，員工不了解企業(yè)的愿景和目標(biāo)，也不了解企業(yè)希望自己達到的目標(biāo)是什么。在具體工作中管理者不能及時了解員工的需求、員工所面臨的問題和困難，考評結(jié)果出來后，不能及時將結(jié)果反饋給員工本人，即使反饋，員工也沒有就結(jié)果所反映的問題給出自己解釋的機會。有的企業(yè)管理者只是把結(jié)果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問題的原因，制定改進計劃。所有這些溝通上的不足，容易使員工對企業(yè)績效管理產(chǎn)生厭倦和抵觸情緒，使績效管理的效果大打折扣。

二、強化企業(yè)績效管理的應(yīng)對策略

（一）以平衡計分卡為工具，建立有效的目標(biāo)體系框架

羅伯特等人發(fā)明的“平衡計分卡”提出，為達成企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，應(yīng)從四個方面來觀察一個組織，度量的設(shè)定、數(shù)據(jù)的搜集與分析也與這四個方面相關(guān)：財務(wù)狀況、顧客滿意度、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長。在制定平衡計分卡的過程中，管理人員可以深入地思考公司的戰(zhàn)略和愿景，將其用一種可以描述及量化的方式表達出來，在整個公司內(nèi)部建立起一套通用的“目標(biāo)體系框架”，讓部門及員工可以對戰(zhàn)略、愿景進行討論，在此基礎(chǔ)上用更積極的態(tài)度去面對績效管理。

（二）設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)指標(biāo)數(shù)，實現(xiàn)有效的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，采集生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)中的各類指標(biāo)，明確這些指標(biāo)的定義公式、權(quán)重、考核周期、數(shù)據(jù)來源，關(guān)鍵指標(biāo)至少應(yīng)包括企業(yè)訂貨、收款、銷售收入、產(chǎn)量、利稅目標(biāo)值等。將企業(yè)年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)再按照部門職責(zé)進行關(guān)聯(lián)因素分析，形成各部門年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，部門再根據(jù)其內(nèi)部的各崗位職責(zé)分工進行分解和管理，形成崗位工作重點。然后根據(jù)實際設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值，平時要關(guān)注指標(biāo)的波動，必要時進行目標(biāo)適時調(diào)整。

（三）加強績效監(jiān)控與跟蹤，建立有效的績效考核體系

每一個部門都應(yīng)該有定期的月度績效會議，通常在每月高層績效會議之前進行。 績效指標(biāo)的考核和評估辦法，不同的企業(yè)可根據(jù)自身實際采取適當(dāng)做法?？梢酝ㄟ^分析本企業(yè)的戰(zhàn)略來發(fā)現(xiàn)和找出核心競爭要素，作為企業(yè)制定本企業(yè)績效管理體系的基本點和出發(fā)點，把“戰(zhàn)略——競爭要素——績效管理”有機結(jié)合起來，才能達到事半功倍的效果。

（四）將績效管理與員工發(fā)展掛鉤，實現(xiàn)有效的評價應(yīng)用機制

績效管理的結(jié)果不僅要應(yīng)用于對被考核者的激勵，還應(yīng)系統(tǒng)地應(yīng)用于人才梯隊建設(shè)、培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展等若干方面?？己嗽u價的公平合理是至關(guān)重要的，要將部門的月度績效考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與年終業(yè)績評估掛鉤，將員工個人的績效與部門和公司整體績效連接在一起，通過月度薪酬或年終獎金來實現(xiàn)。 （作者單位：陜西工程勘察研究院）