H公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項目管理研究

談恒成

摘 ?要：新產(chǎn)品導(dǎo)入是當代公司在市場競爭日趨激烈的情況下得以生存的關(guān)鍵，是企業(yè)不斷進步的基石，但是新產(chǎn)品導(dǎo)入的高失敗率成為了困擾許多公司的難題。文章依托半導(dǎo)體行業(yè)內(nèi)以新產(chǎn)品導(dǎo)入而聞名的H公司的背景與實踐，結(jié)合六西格瑪精益設(shè)計理論，力圖從導(dǎo)入流程的角度去思考并解決這一難題。

關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品導(dǎo)入流程;六西格瑪理論

中圖分類號：F224.5 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?文章編號：1006-8937（2014）35-0120-02

全球產(chǎn)品市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，現(xiàn)代企業(yè)為了應(yīng)對這些市場變化帶來的挑戰(zhàn)，必須時刻保持著對市場變化敏銳的洞察力，并予以科學的應(yīng)對。應(yīng)對這些市場變化的最好方法，就是開發(fā)出新的產(chǎn)品。持續(xù)不斷地開發(fā)出新技術(shù)并向市場導(dǎo)入新產(chǎn)品，是企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢并立于不敗之地的基石。

但是新產(chǎn)品開發(fā)的高失敗率困擾著市場上的多數(shù)企業(yè)，集中體現(xiàn)在如下幾個方面：

①投資回報率太低。

②開發(fā)的新產(chǎn)品常與市場脫節(jié)。

③新產(chǎn)品導(dǎo)入周期過長。

④新產(chǎn)品項目的資金使用效率不高，缺乏重點投入。

1 ?H公司背景與實踐

1.1 ?公司背景介紹

H公司是一家世界五百強公司，在半導(dǎo)體行業(yè)享譽盛名。公司傳承百年，一直致力于新產(chǎn)品的開發(fā)及新技術(shù)的運用，為客戶提供專業(yè)的技術(shù)解決方案，滿足客戶各項高、精、尖需求。公司目前在世界范圍內(nèi)擁有大約二十萬名員工，其中包括兩萬多名工程師和科學家，擁有超過三萬項技術(shù)專利。

1.2 ?公司新產(chǎn)品導(dǎo)入實踐

新產(chǎn)品研發(fā)一直以來是H公司的核心競爭力，但為了能夠更好的發(fā)揮這個優(yōu)勢，解決公司當前新產(chǎn)品導(dǎo)入環(huán)節(jié)存在的一系列問題。公司管理層提出了在H公司亞太區(qū)實行五項舉措，即外購資源的有效利用，六西格瑪?shù)娜尕瀼?，信息化平臺的建設(shè)，間接成本的有效控制和東方服務(wù)東方的快速成長戰(zhàn)略。公司管理層希望通過這些舉措能夠使得H公司在新的經(jīng)濟環(huán)境下保持長久的競爭力，并能夠短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)下滑趨勢的局面。

尤其是公司的東方服務(wù)東方快速成長戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略的高度對公司的新產(chǎn)品研發(fā)及導(dǎo)入提出了具體的目標和方法：要求公司亞太分部在抓住機遇正常成長的基礎(chǔ)上，再設(shè)定比原來高30%的增長目標，從而能夠使公司每年十多億美元的研發(fā)費用得到更好的回報，同時必須將更多更好的資源投入到收益率高且成長性好的潛力項目，充分利用全球化市場機會，并使用六西格瑪精益的一套工具來縮短新產(chǎn)品研發(fā)及導(dǎo)入的周期，這樣H公司就能夠在新產(chǎn)品研發(fā)及導(dǎo)入上保持巨大的優(yōu)勢，并遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手，這就是H公司的核心競爭力。

H公司東方服務(wù)東方快速成長戰(zhàn)略是通過提高亞太分部的決策權(quán)限，細分新產(chǎn)品等級，重新調(diào)整研發(fā)的重點及優(yōu)先級，進而減少了新產(chǎn)品開發(fā)階段的項目總數(shù)量，能夠?qū)⒏喔玫馁Y源快速地投入更具成長性的研發(fā)項目。2013年，H公司將大約30%的研發(fā)投資進行了重新安排，投向了優(yōu)先級更高的項目，例如可穿戴設(shè)備、電動車項目等。

H公司已經(jīng)開始展開六西格瑪精益設(shè)計，即DFFS，使得工程設(shè)計、產(chǎn)品管理、市場推廣、項目管理、工程制造、財務(wù)和采購部門在新產(chǎn)品導(dǎo)入的起初階段就緊密的結(jié)合起來。不久前，H公司延續(xù)之前的趨勢：在產(chǎn)品開發(fā)的最后階段才將好的項目和想法篩選出來，實際上剝奪了這些好項目所需的資源和關(guān)注。

因而，H公司的目標是將主要精力放在整個項目的兩端，加速原始想法的想法并提高評估的質(zhì)量。同時，通過六西格瑪精益設(shè)計（DFFS），用數(shù)據(jù)篩選出好的項目并進入正式研發(fā)階段，為這些好項目提供充分的資源，以獲得成功。

2 ?新產(chǎn)品導(dǎo)入六西格瑪設(shè)計模型（NPI-DFSS）的工

具運用

2.1 ?NPI-DFSS

新的精益六西格瑪設(shè)計流程模型（NPI-DFSS）的目標是：

①在新產(chǎn)品開發(fā)階段前，新的創(chuàng)意概念是NPI流程的兩倍。

②在新產(chǎn)品開發(fā)階段后，新產(chǎn)品商業(yè)化產(chǎn)出率的是NPI流程的三倍。

運用精益六西格瑪設(shè)計（DFFS）的一整套方法與工具，可以更好地收集新產(chǎn)品概念創(chuàng)意，找到更多更好的市場機遇，同時基于產(chǎn)品市場的調(diào)查研究合理而有效得評估市場、優(yōu)化和篩選項目，并依托大量的市場調(diào)查數(shù)據(jù)進行下一步的決策，是繼續(xù)還是終止這個項目。因而可行性分析階段（階段3）是一個關(guān)鍵入口。精益六西格瑪設(shè)計（DFFS）的一整套工具與方法能夠有效的把控這個入口，使得進入新產(chǎn)品開發(fā)階段（階段4）的項目盡可能是在商業(yè)上、技術(shù)和財務(wù)上都很值得去做的項目，堅決淘汰那些不太可行或低價值的項目與構(gòu)思，集中更多的資源投入到高價值且可行性強的項目中，盡可能消除優(yōu)質(zhì)項目的資源瓶頸，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，從而迅速搶占市場先機，增加成功的幾率。

2.2 ?VOC&QFD

VOC（Voice of Customer），即顧客之聲，是任何新產(chǎn)品開發(fā)成功的基石。QFD（Quality Function Deployment），即質(zhì)量功能展開，是指把客戶聲音或市場需求轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品工藝要求、設(shè)計要求、生產(chǎn)要求和產(chǎn)品零部件特性的多層次質(zhì)量分析法。運用QFD進行顧客之聲的收集，有別于傳統(tǒng)實踐。傳統(tǒng)上，公司只依靠市場反饋與客戶服務(wù)搜集相關(guān)客戶信息：客戶需要什么，又不需要什么。這些信息固然重要，但是顧客還有很多需求與想法沒有完全表達出來。

精益六西格瑪設(shè)計（QFD）用于了解顧客要求的方法，比傳統(tǒng)的方法要更客觀、更精確，也更迅速，并且還創(chuàng)建了關(guān)于顧客需求的序列表，將顧客需求信息與市場需求信息相結(jié)合，幫助制定初期的產(chǎn)品設(shè)計。

精益六西格瑪設(shè)計（QFD）需要項目團隊更為著重顧客需求這一塊，這也同樣是精益六西格瑪設(shè)計的基礎(chǔ)。在過去，項目團隊需要自我選擇一項產(chǎn)品設(shè)計，進而為這項產(chǎn)品設(shè)計制定產(chǎn)品規(guī)格，并自我認為只需達到制定的產(chǎn)品規(guī)格就能讓顧客滿意，但是真實情況往往并非如此。甚至有的項目團隊在自己的目標客戶群沒有定位好的情況下就開始行動，也就更加不可能知道客戶真正的需求與期望了。

但是通過精益六西格瑪設(shè)計（QFD），整個過程剛好倒換過來并且效果會得到大大改善。目的不是為了告知顧客他們需要什么樣的產(chǎn)品，而是詢問顧客他們真正需要什么。在精益六西格瑪設(shè)計（QFD）中，在選擇最優(yōu)產(chǎn)品設(shè)計前，要先列出客戶反饋的各種需求，項目團隊得全面且深層的了解誰是目標顧客，他們需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？他們的期望是什么？也正因為如此清晰且全面的調(diào)查實踐，才使得精益六西格瑪設(shè)計（QFD）被稱為“由顧客主導(dǎo)推動的產(chǎn)品開發(fā)的原因”。

2.3 ?RWW分析

真贏值（RWW，即Real，Win，Worth）分析是精益六西格瑪一整套工具中重要的分析工具。其主要功能在于創(chuàng)建了一個交互對話的環(huán)境，并對確定項目進行量化，識別項目風險，并確認項目是否真實。真贏值（RWW）分析貫穿于整個新產(chǎn)品導(dǎo)入流程中，并需要不斷完善更新。其中真贏值（RWW）分析需要在特定的范圍及市場下對量化的數(shù)據(jù)評分進行比較，并通過一系列項目相關(guān)問題展開。

具體問題分為三個大類：

①Real，真實嗎？產(chǎn)品真實嗎？市場真實嗎？

②Win，能贏嗎？產(chǎn)品是否有競爭力？公司是否有競爭力？是否符合我們的戰(zhàn)略？

③Worth，值得嗎？產(chǎn)品項目值得去做嗎？

真贏值（RWW）分析框架為這三個大類問題展開衍生而來。項目團隊根據(jù)設(shè)定的評分標準對每一個問題進行打分，并根據(jù)設(shè)定權(quán)重得到此問題分數(shù)，對同一類問題分數(shù)進行加總，即得這一大類最終分數(shù)。

2.4 ?FMEA

FMEA（Failure Mode and Effects Analysis），即失效模式與影響分析。整個過程就是以一種理性的、邏輯的方法，制定一份產(chǎn)品失效或者流程失效的清單，然后客觀評估這些失效后的結(jié)果。而行動小組將會對這些產(chǎn)品或者流程的失效概率進行評估，并需要在到達客戶之前及時的阻止失效的法正。如此就能夠?qū)Ξa(chǎn)品或者流程失效的可能性、后果嚴重性和失效后行動能力進行結(jié)合。

FMEA提供了一個條理清晰的方法，用于消除新產(chǎn)品導(dǎo)入流程中遇到的問題，在實質(zhì)上證明了時間、人力與資金投入對于新產(chǎn)品導(dǎo)入項目的必要性，是新產(chǎn)品導(dǎo)入六西格瑪模型的重要組成部分。

3 ?結(jié) ?語

市場發(fā)展千變?nèi)f化，機會稍縱即逝，每一款新產(chǎn)品導(dǎo)入都是越快越好，但是快速的項目往往缺少流程把控，也就意味著更大的風險。倘若結(jié)合六西格瑪理論，在整個新產(chǎn)品導(dǎo)入過程引入一整套精益工具，就能有效的評估市場機會與產(chǎn)品潛力，縮短整個新產(chǎn)品導(dǎo)入周期，更好地把握住市場機會，取得市場優(yōu)勢。

新產(chǎn)品導(dǎo)入六西格瑪設(shè)計模型（NPI-DFFS），在新產(chǎn)品導(dǎo)入的各個流程階段都引入了精益六西格瑪思想，并提供了一系列統(tǒng)計分析工具，能夠有效指導(dǎo)許多公司，尤其是缺少六西格瑪項目管理經(jīng)驗的公司如何正確而有效的開展新產(chǎn)品導(dǎo)入項目，解決了困擾他們“知道該做什么，不知如何做”的問題。

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