抬價(jià)的效率

詹姆斯·素洛維奇

Uber 成立 4 年來(lái)面臨的批評(píng)不斷，政府惱火它對(duì)監(jiān)管的傲慢，出租車公司心煩它來(lái)?yè)岋埻耄亲畲潭呐u(píng)聲卻來(lái)自一個(gè)不大可能的群體：客戶。其在需求高峰期急劇抬高價(jià)格的動(dòng)態(tài)定價(jià)飽受詬病，更是被指責(zé)借此牟取暴利和利用客戶。

經(jīng)濟(jì)上一直存在著價(jià)格差異化（差別定價(jià)）的形式。比方說(shuō)，日?qǐng)鲭娪耙纫箞?chǎng)便宜，新上市的衣服通常只要你愿意等一般都能等到降價(jià)。但是嚴(yán)格意義上動(dòng)態(tài)定價(jià)的先驅(qū)是上世紀(jì)80年代美航當(dāng)時(shí)的 CEO克蘭德爾，為了跟人民捷運(yùn)這樣的廉價(jià)航空競(jìng)爭(zhēng)，美航給提前預(yù)訂的機(jī)票提供折扣，提前期越長(zhǎng)，折扣越高。幾十年來(lái)，此類收益管理已成為航空、酒店、汽車租賃等行業(yè)商業(yè)模式不可或缺的一部分，而計(jì)算能力的日益提高及數(shù)據(jù)分析的日趨精細(xì)已經(jīng)把這些行業(yè)的定價(jià)變成了一個(gè)無(wú)比復(fù)雜的過(guò)程。（動(dòng)態(tài)定價(jià)也使得 Priceline 和 Hotwire 這樣的網(wǎng)站火了起來(lái)，因?yàn)榫频暧龅接锌辗康臅r(shí)候往往寧愿降價(jià)也不肯留空）。

最近，隨著技術(shù)令市場(chǎng)細(xì)分和實(shí)時(shí)價(jià)格調(diào)整變得更加容易，動(dòng)態(tài)定價(jià)在其他行業(yè)也變得常見起來(lái)了。在體育領(lǐng)域，許多職業(yè)隊(duì)就采用動(dòng)態(tài)定價(jià)來(lái)售票，跟強(qiáng)隊(duì)的比賽售價(jià)就要比跟弱隊(duì)的比賽高，而音樂會(huì)價(jià)格也會(huì)隨需求做調(diào)整。

既然動(dòng)態(tài)定價(jià)算不上特別，那為什么 Uber 卻會(huì)受到如此大的詬病呢？其原因部分要?dú)w咎于歷史：Uber 早期的時(shí)候定價(jià)并沒有那么的透明，所以客戶偶爾會(huì)發(fā)現(xiàn)車費(fèi)貴得離譜，比方說(shuō)暴風(fēng)雨的時(shí)候，因?yàn)榇蠹掖蛐牡桌锸遣幌矚g抬價(jià)的。

1986 年，丹尼爾·卡尼曼（諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者）、理查德·泰勒等人研究發(fā)現(xiàn)，大部分人認(rèn)為“在有現(xiàn)成的替代品的情況下因短缺而提價(jià)是不公平的?！盪ber 就屬于這種情況，紐約有一次暴風(fēng)雪時(shí) Uber 的價(jià)格飆升到了原來(lái)的 8 倍，客戶的惱火可想而知。泰勒指出，只要提價(jià)超過(guò)原來(lái)的 3 倍就會(huì)超出人的心理承受能力。

客戶惱火還有重要的一點(diǎn)是 Uber 的價(jià)格只漲不跌，因?yàn)樗麄兏菀捉邮艽蛘鄣膭?dòng)態(tài)定價(jià)。比方說(shuō)電影，黃金時(shí)段的票價(jià)也不過(guò)比正常票價(jià)多幾美元，而日?qǐng)鰟t要少幾美元。美航引入動(dòng)態(tài)定價(jià)時(shí)，設(shè)定提前 3 周訂票可獲得超級(jí)省錢的機(jī)票，酒吧的優(yōu)惠時(shí)間也會(huì)降價(jià)。

這些框架手段并沒有改變底層的經(jīng)濟(jì)或價(jià)格結(jié)構(gòu)，但對(duì)客戶反應(yīng)卻有著很大的影響。1999 年時(shí)可口可樂的 CEO道格拉斯·依萬(wàn)斯特提出了一種動(dòng)態(tài)定價(jià)，規(guī)定自動(dòng)售貨機(jī)在需求旺盛的熱天把可樂的價(jià)格提高。此舉馬上引起消費(fèi)者的激烈反彈，公司被迫馬上澄清說(shuō)依萬(wàn)斯特的言論只是設(shè)想而已。如果依萬(wàn)斯特?fù)Q種說(shuō)法說(shuō)可口可樂在冷天會(huì)采取動(dòng)態(tài)定價(jià)把價(jià)格降低（哪怕已經(jīng)提高了基價(jià)）的話，消費(fèi)者的反應(yīng)也許就會(huì)大不一樣。

Uber 的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Lyft 似乎已經(jīng)意識(shí)到了框架的力量：該公司最近引入了所謂的優(yōu)惠時(shí)段定價(jià)，在非繁忙的商業(yè)時(shí)間進(jìn)行打折。

Uber 最終還得面臨行業(yè)的挑戰(zhàn)：這個(gè)行業(yè)的價(jià)格從歷史上就一直被監(jiān)管和固定范圍（比如紐約規(guī)定上午 6 點(diǎn)到下午 5 點(diǎn)的價(jià)格是一樣）。所以哪怕 Uber 的動(dòng)態(tài)定價(jià)是透明的也會(huì)令部分人惱火。此外，Uber 還挑戰(zhàn)了另一種傳統(tǒng)觀念，即交通從某種意義來(lái)說(shuō)是公共設(shè)施，因此向乘客收取比平時(shí)高得多的費(fèi)用是很難讓人接受的。但是，由于除了 Uber 以外其實(shí)乘客還有許多替代方案，因此這種抱怨似乎有點(diǎn)難以理解（不爽可以換其他工具）。但現(xiàn)狀就是這樣的。

極具諷刺意義的是，Uber 公司實(shí)際上提供了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)最具經(jīng)濟(jì)意義、最有用的動(dòng)態(tài)定價(jià)。

畢竟在大多數(shù)情況下，動(dòng)態(tài)定價(jià)是企業(yè)通過(guò)利用需求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的一種辦法——價(jià)高者得。正如麻省理工學(xué)院教授 Yossi Sheffi 所述，動(dòng)態(tài)定價(jià)是“榨干客戶身上每一分錢的科學(xué)”。

這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)采用動(dòng)態(tài)定價(jià)的行業(yè)存貨都比較有限（航班座位有限，酒店房間有限），所以總是希望手上的資源能賺盡可能多的錢，但 Uber 的情況不一樣。盡管Uber也想多賺點(diǎn)錢，但它采用動(dòng)態(tài)定價(jià)的目的不僅僅是為了利用需求，也是為了增加供應(yīng)。

雖然潛在的 Uber 乘客的數(shù)量要比 Uber 的車多，但該公司算法設(shè)定的價(jià)格是在供求間進(jìn)行了平衡的。Uber的算法（自2011年以來(lái)一直在改進(jìn)）是該公司最重要的創(chuàng)新，它能夠讓公司確定對(duì)司機(jī)具有吸引力的價(jià)格。因?yàn)樗緳C(jī)是獨(dú)立承包人，所以 Uber無(wú)法命令這些司機(jī)上路，而具有吸引力的價(jià)格是唯一驅(qū)動(dòng)司機(jī)的力量，但是 Uber 的定價(jià)又不能太高導(dǎo)致乘客無(wú)法接受。這種兼顧司機(jī)乘客的算法是有效的。Uber 董事會(huì)成員比爾·格利透露，2012 年 Uber 首次在波士頓測(cè)試動(dòng)態(tài)定價(jià)時(shí)，其運(yùn)力增長(zhǎng)了70%～80%。

我們往往以為只要有錢賺司機(jī)就會(huì)愿意上路，但事實(shí)并非如此：若干研究表明，司機(jī)上路的決策因素有好幾個(gè)，而且往往大家最需要打車的時(shí)候正是風(fēng)險(xiǎn)最高、司機(jī)最煩的時(shí)候。如上下班高峰期、新年、暴風(fēng)雪等——通常而言，這種時(shí)候司機(jī)往往都不愿上路。但是，如果給出的價(jià)錢足夠具有吸引力的話，司機(jī)會(huì)更愿意上路。

因此，動(dòng)態(tài)定價(jià)不僅（像需求高峰期的機(jī)票、住宿費(fèi)那樣）抬高了打車費(fèi)，也增加了能打到車人數(shù)?？蛻羰且嘟o錢，但他們終于還是能打上車了。這正是市場(chǎng)預(yù)期的運(yùn)作方式：需求增長(zhǎng)應(yīng)該促使供應(yīng)增加。

當(dāng)然，這并不能平息大家的抱怨（抱怨歸抱怨，Uber 的服務(wù)仍然很受歡迎，現(xiàn)在其估值已超過(guò) 170 億美元）。因此有人為Uber 開出了一些解決這一公關(guān)問題的藥方：

高峰期時(shí)不應(yīng)該收錢（目前 Uber 抽傭 20%），這樣所有的錢都?xì)w司機(jī)；或者控制對(duì)消費(fèi)者的定價(jià)，但是給司機(jī)更高的價(jià)錢，補(bǔ)貼這些人在高峰期上路；或者價(jià)格飆升得太厲害時(shí)，Uber 應(yīng)該捐出來(lái)做慈善。

這些大都是有趣的想法，但是在動(dòng)態(tài)定價(jià)方面，如果讓公共關(guān)系壓倒經(jīng)濟(jì)的話對(duì)于 Uber 來(lái)說(shuō)是個(gè)錯(cuò)誤。

事實(shí)上，公用事業(yè)也開始實(shí)施動(dòng)態(tài)定價(jià)，比方說(shuō)電力開始實(shí)施階梯電價(jià)。而一家名為 Boomerang Commerce 的初創(chuàng)企業(yè)則開始幫助網(wǎng)上零售商動(dòng)態(tài)設(shè)定價(jià)格。盡管前路崎嶇，但動(dòng)態(tài)定價(jià)才是未來(lái)。