旅游景區(qū)酒店經(jīng)營成本控制探究

成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院 陳 寧

旅游景區(qū)酒店經(jīng)營成本控制探究

成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院 陳 寧

一、引言

旅游業(yè)是一個產(chǎn)業(yè)群，旅游景區(qū)是行業(yè)、人員集中度很高的區(qū)域，周邊聚集了商業(yè)、餐飲、旅游吸引物、娛樂、旅游機(jī)構(gòu)等眾多單位。對于景區(qū)的管理企業(yè)來說，其盈利方式多種多樣，但最普遍的主要有門票、索道、酒店、餐飲、配套運(yùn)輸、娛樂、商場等的運(yùn)營。有研究指出，旅游業(yè)可細(xì)分為景區(qū)、酒店、免稅、餐飲和旅行社五個子行業(yè)。本文重點(diǎn)研究酒店這一子行業(yè)。旅游景區(qū)內(nèi)有的酒店不負(fù)責(zé)餐飲的運(yùn)營，有的兼營餐飲。旅游景區(qū)酒店若想實(shí)現(xiàn)較好的盈利，必須在兩方面狠下功夫：一是提高酒店的入住率，二是控制酒店成本。前者受到景區(qū)資源、季節(jié)、氣候等外部因素的嚴(yán)重制約，并且現(xiàn)在景區(qū)酒店中，五星級飯店供過于求，三四星級飯店供求基本平衡，一二星級飯店需求持續(xù)萎縮，提高入住率已經(jīng)很難。降低成本卻可通過改善酒店成本管理的方法予以實(shí)現(xiàn)。就拿星級飯店（尤其是高星級）來說，每隔5年左右需要重新裝修，星級越高的飯店，其所需裝修金額越高。該裝修對后續(xù)收入的提升是逐步體現(xiàn)的，但裝修產(chǎn)生的折舊、費(fèi)用攤銷一般平均計入后續(xù)經(jīng)營年度。所以酒店成本控制方面可以大有作為，本文即研究提供餐飲服務(wù)的旅游景區(qū)酒店成本控制問題。

二、旅游景區(qū)酒店成本構(gòu)成

旅游景區(qū)酒店的特點(diǎn)，包括星級、開業(yè)時間、位置、距城市核心區(qū)域的距離、建筑形態(tài)、酒店規(guī)模等，對其成本構(gòu)成及成本控制方法有很大影響。本文以麗江地區(qū)高端酒店——和府皇冠假日酒店舉例說明。和府皇冠假日酒店位于大研古鎮(zhèn)內(nèi)，距核心商業(yè)游覽區(qū)四方街只有1公里，步行只需10分鐘，所以和府酒店可以把很多成本轉(zhuǎn)嫁給古城的公共環(huán)境。很多到麗江古城的游客都是帶著度假的心態(tài)來的，一住就是好幾天，為此，和府酒店二期項(xiàng)目在設(shè)計上更強(qiáng)調(diào)度假功能，弱化其他功能，這樣既降了成本，還迎合了顧客的意愿；另外，和府酒店利用其納西民居風(fēng)格和庭院風(fēng)格，既增加了私密性，在設(shè)施上投入又可以更少，這進(jìn)一步降低了成本。所以，不同的酒店其成本構(gòu)成及權(quán)重不同，可以采取的成本控制方法也不同。但是，從特殊性中要回到普遍性才能進(jìn)行進(jìn)一步的研究，本文經(jīng)過對眾多酒店樣本的比對分析，認(rèn)為大部分酒店的主要經(jīng)營成本構(gòu)成如下。

（一）人力成本 該成本一般占營業(yè)收入的20%～30%左右，主要是指酒店支付給各類員工的勞動報酬。作為勞動密集型企業(yè)的旅游景區(qū)酒店，人力成本是很重要的支出。人力成本可選擇勞動生產(chǎn)率指標(biāo)來衡量，而勞動生產(chǎn)率具體化可為兩個指標(biāo)，即人均產(chǎn)值和每百元營業(yè)額負(fù)擔(dān)的工資成本。

（二）能源成本 能源成本一般占營業(yè)收入的5%～15%左右，主要包括酒店運(yùn)營產(chǎn)生的水電費(fèi)、氣費(fèi)、供熱費(fèi)及其他能源消耗等。

（三）采購成本 這是酒店作為買方，對外采購物資所發(fā)生的支出，根據(jù)采購物資的數(shù)量和價格，不同的酒店此部分的成本占營業(yè)收入的比重會有很大差別，但總體上占比是比較大的，尤其是提供餐飲服務(wù)的酒店，餐飲原材料的成本往往占餐飲收入的40%～50%左右，占酒店總收入的20%左右。采購成本是物資進(jìn)入酒店的第一個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的，作為源頭的成本，并且量還很大，在成本管理中當(dāng)然是很重要的。

（四）加工成本 此部分成本主要是指廚房、客房等將物資進(jìn)一步進(jìn)行處理以提供給酒店客人所產(chǎn)生的成本。廚房是酒店餐飲業(yè)務(wù)的核心，和客房一樣決定著酒店的經(jīng)營狀況，此部分成本的管理也很關(guān)鍵。

三、旅游景區(qū)酒店成本控制存在的問題

（一）成本控制意識薄弱 由于體制和思想等方面的原因，公司高管往往只關(guān)注收入的增加，重點(diǎn)放在客戶招徠和服務(wù)、管理提升方面，對于控制成本這一節(jié)支措施不太重視，一是覺得沒有操作空間，二是認(rèn)為會降低酒店服務(wù)檔次。有相當(dāng)一部分酒店管理者，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模、增加檔次，以擴(kuò)大酒店效益和口碑，彰顯自己的管理才能。在這種情況下，旅游景區(qū)酒店員工更不會重視成本控制。酒店員工還會認(rèn)為成本控制是高管的責(zé)任，酒店凈利潤多少跟自己沒多大關(guān)系，對于自己經(jīng)營管理過程中涉及的各種成本是否應(yīng)該控制、如何控制毫不過問。這在經(jīng)營管理不完善的小型旅游景區(qū)酒店中表現(xiàn)得更突出。不僅造成直接經(jīng)濟(jì)損失和人力成本浪費(fèi)，還在一定程度上致使信息損耗和失真。

（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置未體現(xiàn)成本控制的要求 一是沒有設(shè)置對成本進(jìn)行管理的高管，無法在成本控制中協(xié)調(diào)整個酒店各部門之間的關(guān)系，難以對成本進(jìn)行統(tǒng)一控制。二是旅游景區(qū)酒店往往沒有設(shè)置具有成本管理職責(zé)的部門，比如采購部；或者即使設(shè)置了這類部門，又不歸負(fù)責(zé)成本控制的高管或財務(wù)部門管理，這樣就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應(yīng)，無法發(fā)揮成本控制的職能。

（三）未建立完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w制 酒店成本消耗一般是從部門申請到采購、入庫、掛賬、付款、部門領(lǐng)料和使用的整個過程，目前國內(nèi)很多旅游景區(qū)酒店缺乏涵蓋整個過程的成本控制體系。另外，很多旅游景區(qū)酒店沒有建立完善的成本管理制度，在成本控制方面往往無法可依，各自為陣。這樣就導(dǎo)致這些酒店成本控制工作淪為事后的反饋，而事前成本控制工作嚴(yán)重不到位，成本計劃不科學(xué)、不規(guī)范、隨意更改，導(dǎo)致事中、事后成本控制沒有標(biāo)準(zhǔn)。另外，成本控制手段缺乏時效性，成本控制方法不靈活，導(dǎo)致成本控制效果不好，還不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確成本信息，導(dǎo)致成本控制決策沒有依據(jù)，誤導(dǎo)旅游景區(qū)酒店經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。很多旅游景區(qū)酒店高級管理人員，在做決策之前沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有掌握基本數(shù)據(jù)，更沒有運(yùn)用財務(wù)分析等方法，沒有規(guī)定或者不按照規(guī)定經(jīng)過一定的流程就制定了成本耗費(fèi)方案，“拍腦袋”決定一些重大成本項(xiàng)目。在日常運(yùn)營管理過程中，各部門負(fù)責(zé)人也在自己能夠決定的成本支出方面，不采用集體商議，未經(jīng)測算即決定一些成本項(xiàng)目。下級員工由于不得不服從上級的安排，不能提意見，導(dǎo)致成本浪費(fèi)難以控制。

（四）成本預(yù)算不合理 很多旅游景區(qū)酒店沒有預(yù)算或者制定的成本預(yù)算不科學(xué)、不完整，沒有按照成本預(yù)算編制的財務(wù)要求編制預(yù)算，或者采取的預(yù)算編制方法不科學(xué)，主要體現(xiàn)在沒有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，就直接進(jìn)行成本預(yù)算，或者成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，不夠細(xì)化，或者沒有下達(dá)消耗定額等，比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、每間客房消耗定額、各部門物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。所以出現(xiàn)一些設(shè)備超過使用年限而沒有更換，經(jīng)常出故障，導(dǎo)致能源消耗和設(shè)備維修成本大幅增加；還有一些酒店日常用料完全由員工決定，隨意造成成本浪費(fèi)。

四、旅游景區(qū)酒店成本控制完善策略

（一）加強(qiáng)旅游景區(qū)酒店企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工成本控制意識 成本控制歸根結(jié)底要靠員工去落實(shí)，所以首先要做的是培養(yǎng)員工成本意識，樹立全體員工的成本觀念。企業(yè)文化是酒店管理的長期穩(wěn)定器，旅游景區(qū)酒店應(yīng)將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，在酒店內(nèi)樹立勤儉節(jié)約的風(fēng)氣。在酒店開業(yè)之初，就要打造這方面的文化，因?yàn)檫@些文化將會保留很長時間，影響酒店后來的員工和管理；酒店的老員工，尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)，必須做好模范帶頭工作，才能影響新員工和下級員工的行為。充分利用“二手紙”、合理調(diào)整照明用電、隨手關(guān)燈、下班關(guān)好空調(diào)等設(shè)備，這樣一些細(xì)節(jié)對于企業(yè)打造重視成本控制，提倡勤儉節(jié)約的文化都有潛移默化的影響，應(yīng)當(dāng)予以重視。只有做到以上這些，才可能依靠文化讓每一位員工自覺的節(jié)約每一點(diǎn)成本，真正做到低成本良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系及制度 旅游景區(qū)酒店應(yīng)當(dāng)建立標(biāo)準(zhǔn)成本控制體系，建立一套完整的成本控制制度，使每一個環(huán)節(jié)的成本控制工作有據(jù)可依，規(guī)范員工操作，減少成本浪費(fèi)。根據(jù)制度和體系，構(gòu)建一套完備的工作程序和監(jiān)督控制制度。對各種成本，例如加工產(chǎn)品成本、質(zhì)量、規(guī)格等進(jìn)行數(shù)量化，使之在生產(chǎn)經(jīng)營上是按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作，在監(jiān)督時有據(jù)可查。另外，在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面要進(jìn)行改進(jìn)，體現(xiàn)成本控制體系及制度的要求。

（三）實(shí)行全面成本預(yù)算管理，嚴(yán)格考核、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況全面成本預(yù)算管理要制定目標(biāo)成本預(yù)算。目標(biāo)成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)，要對每一項(xiàng)成本費(fèi)用設(shè)置量化指標(biāo)，并嚴(yán)格考核，與績效工資掛鉤。但制定成本預(yù)算是科學(xué)性和藝術(shù)性并重的過程，首先，成本指標(biāo)要切合酒店實(shí)際，不能盲目求大，否則難以完成，反而致使員工失去努力的動力；其次，指標(biāo)不能過于寬松，根本起不到促進(jìn)作用；再次，指標(biāo)要定期更新，兼顧酒店未來發(fā)展戰(zhàn)略要求。

預(yù)算指標(biāo)在財務(wù)管理方面已經(jīng)有一些較為成熟的理論和方法?？梢愿鶕?jù)歷史的數(shù)據(jù)，采用回歸分析方法，結(jié)合行業(yè)慣例、未來形勢和酒店經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整。旅游景區(qū)酒店在編制預(yù)算時要覆蓋所有部門，考核和監(jiān)督也要對應(yīng)所有部門。不能只對經(jīng)營部門如餐飲部、客房部等部門進(jìn)行預(yù)算、考核和監(jiān)督，而后勤保障部門的費(fèi)用預(yù)算、考核和監(jiān)督也是必要的。

在對成本費(fèi)用進(jìn)行考核時，要按照財務(wù)管理的理論和方法進(jìn)行。首先，應(yīng)區(qū)分各部門的可控成本和不可控成本，只有可控成本才能納入部門考核。在考核時，具體考核指標(biāo)的制定也要根據(jù)實(shí)際情況制定。對于一些變動成本可以用財務(wù)比率指標(biāo)，對于固定成本可以選用絕對數(shù)指標(biāo)。如餐飲部可考核餐飲食品成本率，客房部可考核客房成本消耗量占客房收入的比率，后勤保障部可考核辦公用品、電話費(fèi)等消耗成本的絕對數(shù)量等。

有了績效考核制度進(jìn)行激勵還不夠，在日常成本控制工作中還應(yīng)有專人監(jiān)督檢查，保證成本控制工作時時落到實(shí)處。尤其有些不能具體衡量，主要由管理人員來做決策的費(fèi)用的控制。針對不同類型的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系。在監(jiān)督過程中，應(yīng)加強(qiáng)對酒店成本重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)的監(jiān)督。

（四）做好成本控制基礎(chǔ)工作 加強(qiáng)采購成本管理。酒店采購成本控制作為成本控制的起點(diǎn)環(huán)節(jié)，作為酒店經(jīng)營所需物資進(jìn)入酒店的第一個環(huán)節(jié)，要在源頭上控制好價格、質(zhì)量、采購時間和最優(yōu)采購量。要通過招標(biāo)或詢價，選擇最合適的供應(yīng)商，做到物資性價比最高；要把握好采購時間和采購量，可采用經(jīng)濟(jì)訂貨量模型，在采購成本、儲存成本等條件作用下，確定最優(yōu)訂貨量；要與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，利用商業(yè)信用延長支付貨款時間，增加現(xiàn)金流把控能力；最后，要做好物資工作，確保物資數(shù)量、質(zhì)量無問題。

節(jié)能降耗，提高設(shè)備利用率。控制能源成本在某種程度上已經(jīng)成為影響旅游景區(qū)酒店經(jīng)營效益的決定性因素。能源成本一般由供暖、供水、照明及動力負(fù)荷四大部分組成，前兩者隨酒店外部環(huán)境而起伏，后兩者相對穩(wěn)定。要通過能耗信息的采集、數(shù)據(jù)對比分析，優(yōu)化旅游景區(qū)酒店能源結(jié)構(gòu)，實(shí)行能源成本量化管理。提高設(shè)備利用率，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)，相對減少折舊、攤銷等成本，降低單位收入的固定成本。在設(shè)備采購、使用、改造時，要考慮到節(jié)能要求，用新的節(jié)能設(shè)備、方法等代替。

提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)下的旅游景區(qū)酒店在降低人力成本的方面存在較大需求。降低人力成本要以不降低酒店服務(wù)質(zhì)量為前提，所以裁員、降工資等手段是不可取的。根本途徑是通過提高勞動生產(chǎn)率來更好發(fā)揮人力成本的效能。以達(dá)到提高人均產(chǎn)值和降低每百元營業(yè)額負(fù)擔(dān)的工資成本的目的。要提高勞動生產(chǎn)率，最主要是提高員工勞動技能與勞動積極性。

降低加工成本。加工成本控制最有操作空間的是廚房和客房。在保證餐飲質(zhì)量的前提下，提高原材料利用率，合理搭配，杜絕浪費(fèi)。除了理順生產(chǎn)線流程外，還有一些很細(xì)的工作可做，比如食品邊角料的充分利用，調(diào)料使用防止過期等，這要發(fā)揮監(jiān)督人員的作用。客房要本著節(jié)約的原則，合理、經(jīng)濟(jì)使用清潔用品，降低洗滌費(fèi)用?？头績?nèi)擺放的酒水、食品要隨時進(jìn)行檢查，合理調(diào)劑。

［1］孫勝杰、高金堂：《淺析酒店財務(wù)管理中的成本控制》，《國際商務(wù)財會》2010年第3期。

（編輯 向玉章）