略論湖南省工程機(jī)械企業(yè)國(guó)際化路徑的形式與特點(diǎn)

李曉亮

摘 要：近幾年，湖南省工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際化取得了令人矚目的成績(jī)，在這一過程中，其選擇的國(guó)際化路徑令人印象深刻，正是其合適的路徑選擇大大推進(jìn)了企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程?？傮w來看，湖南省工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際化路徑呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，但在不同的時(shí)期，由于戰(zhàn)略決策及自身實(shí)力的變化，其方式選取又有不同的側(cè)重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：湖南省工程機(jī)械企業(yè)；國(guó)際化路徑；形式；特點(diǎn)

中圖分類號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）29-0018-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的提高以及國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)加大了國(guó)際市場(chǎng)的拓展步伐，如聯(lián)想、華為、海爾、格力等，都已成為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的典型。在這波國(guó)際化的浪潮中，湖南省工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際化成績(jī)同樣令人矚目，以中聯(lián)重科和三一重工為代表的湖南省工程機(jī)械企業(yè)通過一系列國(guó)際化運(yùn)作，迅速躋身于國(guó)際領(lǐng)先的工程機(jī)械設(shè)備制造商行列。在這一過程中，其選取的系列國(guó)際化路徑功不可沒，因此，研究其國(guó)際化的路徑形式和特點(diǎn)，將有助于我們更好地了解湖南省工程機(jī)械企業(yè)的國(guó)際化，并為其以后國(guó)際化的進(jìn)一步發(fā)展提供一些參考。

一、湖南省工程機(jī)械企業(yè)國(guó)際化的路徑形式

（一）出口

作為一種風(fēng)險(xiǎn)比較小的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式，出口成為許多企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的第一選擇。湖南省工程機(jī)械企業(yè)也不例外，在業(yè)內(nèi)較早設(shè)立了相關(guān)部門從事出口業(yè)務(wù)。三一重工的出口開始于2001年11月，這一年，三一重工與世界500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)迪爾公司簽訂了合作經(jīng)銷協(xié)議，正式邁出了國(guó)際化第一步。中聯(lián)重科在2000年開始啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略，2002年9月成立了中聯(lián)海外公司，統(tǒng)籌出口及海外銷售業(yè)務(wù)。兩大企業(yè)對(duì)出口業(yè)務(wù)都非常重視，這也促進(jìn)了其出口業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展。2002年，三一重工就迎來了一筆價(jià)值3 000萬美元的出口大單，4臺(tái)三一PQ190平地機(jī)銷往摩洛哥，這是三一重工歷史上的第一筆出口業(yè)務(wù)；2005年，三一重工再次與安哥拉簽下6 000萬美元的出口大單，非洲也成為整個(gè)三一重工國(guó)際化進(jìn)程的一個(gè)突破口。中聯(lián)重科的出口也是碩果累累，特別是從2006年開始，中聯(lián)重科產(chǎn)品出口猛增，出口國(guó)家開始從傳統(tǒng)的中亞、南亞、非洲、拉美等發(fā)展中國(guó)家往歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家推進(jìn)，出口的產(chǎn)品也從單一品種向多品種拓展，出口數(shù)量從單臺(tái)零售向批量外銷提升[1]。2006年10月，中聯(lián)重科向印度出口66臺(tái)汽車起重機(jī)，價(jià)值1 194.6萬美元。2007年8月，中聯(lián)重科首次向美國(guó)出口中大噸位履帶起重機(jī)，實(shí)現(xiàn)了“機(jī)械湘軍”向北美市場(chǎng)出口零的突破。2011年10月，中聯(lián)重科首開中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)品批量出口日本的先河，向日本出口30臺(tái)泵車。目前，兩大工程機(jī)械企業(yè)的出口業(yè)務(wù)遍布全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

（二）直接投資建廠

通過出口貿(mào)易，湖南省兩大工程機(jī)械企業(yè)逐步積累了國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量也經(jīng)受了國(guó)際市場(chǎng)的檢驗(yàn)，為進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額，兩大企業(yè)開始在海外直接投資建廠，尤其是三一重工，在短短的幾年時(shí)間之內(nèi)，連續(xù)擲出大手筆，完成了生產(chǎn)基地的全球布局。2006年成為三一重工全球化布局的起點(diǎn)年。2006年11月，三一重工與印度簽訂投資協(xié)議，由三一重工投資6 000萬美元在印度建設(shè)工程機(jī)械制造基地，這也成為當(dāng)時(shí)中資企業(yè)在印度的一筆最大直接投資。2007年9月，三一重工與美國(guó)政府簽署投資協(xié)議，由三一重工投資6 000萬美元在亞特蘭大市建設(shè)一個(gè)集美國(guó)總部于一體的工程機(jī)械研發(fā)制造中心。2009年1月，為了進(jìn)軍歐盟市場(chǎng)，三一重工與德國(guó)政府簽署了1億歐元的投資協(xié)議，由三一重工在德國(guó)建設(shè)歐洲總部和研發(fā)生產(chǎn)中心，這也是迄今為止中國(guó)企業(yè)在歐洲的一筆最大投資。完成對(duì)歐洲的布局后，2010年2月，三一重工與巴西政府簽訂投資協(xié)議，投資2億美元在巴西建設(shè)工程機(jī)械制造基地，實(shí)現(xiàn)了南美市場(chǎng)的布局。2011年5月，三一重工與印尼政府簽署投資協(xié)議，由三一重工在印尼投資2億美元興建三一印尼產(chǎn)業(yè)園，從而完成了對(duì)東南亞的布局。三一重工的這一系列直接投資不僅使自己基本完成了生產(chǎn)基地的全球布局，大大推進(jìn)了自己的國(guó)際化，同時(shí)也在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。相比較于三一重工接二連三的大手筆投資，中聯(lián)重科對(duì)外投資建廠的步伐相對(duì)謹(jǐn)慎，更多地選擇了并購(gòu)和合資的國(guó)際化形式。

（三）合資

作為一種風(fēng)險(xiǎn)分散、利益共享的投資形式，合資也成為兩家企業(yè)加速拓展國(guó)際市場(chǎng)的選擇。2012年8月，中聯(lián)重科與印度EM公司成立合資公司，合作生產(chǎn)塔式起重機(jī)，這也成為中聯(lián)重科在海外的第一個(gè)生產(chǎn)基地。該合資也將進(jìn)一步拓展中聯(lián)重科在印度的市場(chǎng)份額，提高品牌影響力。而同城對(duì)手三一重工也在全球?qū)ふ液献骰锇椋?012年2月，三一重工與全球領(lǐng)先的液壓起重與裝載設(shè)備制造商——奧地利帕爾菲格公司簽署投資協(xié)議，共同成立兩家合資公司，各持有50%的股份，專門從事起重機(jī)的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。與帕爾菲格的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合無疑將進(jìn)一步提升三一重工的技術(shù)創(chuàng)新能力以及國(guó)際運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。

（四）并購(gòu)

在所有國(guó)際化路徑中，并購(gòu)無疑是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較快的一種，同時(shí)也是難度最大的一種。但出于對(duì)國(guó)際化的戰(zhàn)略追求，兩大企業(yè)抓住難得的并購(gòu)機(jī)會(huì)，果斷出手，各自在并購(gòu)領(lǐng)域收獲頗豐。中聯(lián)重科首先揮起了并購(gòu)大旗，2008年6月，中聯(lián)重科成功收購(gòu)全球排名第三的混凝土機(jī)械制造商——意大利CIFA公司，這是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)第一次收購(gòu)全球知名工程機(jī)械企業(yè)。這次收購(gòu)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，同時(shí)也使中聯(lián)重科一躍成為全球領(lǐng)先的混凝土機(jī)械制造商。三一重工也一直在尋找合適的并購(gòu)機(jī)會(huì)。2012年1月，三一重工抓住機(jī)會(huì)，成功收購(gòu)世界混凝土機(jī)械第一品牌——德國(guó)普茨邁斯特控股有限公司100%的股權(quán)，這也是三一重工海外并購(gòu)的第一案，三一也由此步入全球頂尖混凝土機(jī)械制造商行列。2012年7月，三一重工閃電收購(gòu)行動(dòng)繼續(xù)上演，將歐洲第三大混凝土攪拌車制造商Intermix GmbH收入麾下，成功實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈延伸。湖南工程機(jī)械企業(yè)的系列并購(gòu)使企業(yè)迅速進(jìn)入到廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，大大增強(qiáng)了自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提升了品牌的國(guó)際化程度。endprint

二、湖南省工程機(jī)械企業(yè)國(guó)際化路徑的特點(diǎn)

（一）在路徑形式上——多種多樣

長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)更多采用出口貿(mào)易或OEM的方式來拓展國(guó)際市場(chǎng)，盡管這類方式能有效降低企業(yè)國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)，但從長(zhǎng)期來看，這種更偏重于國(guó)際貿(mào)易的方式對(duì)企業(yè)國(guó)際化的幫助并不大；所以，即使企業(yè)的出口額很高，企業(yè)的國(guó)際化程度仍然很低，要提高企業(yè)的國(guó)際化程度，就必須改變單一的參與形式，采取更深層次的參與方式。從湖南工程機(jī)械兩大企業(yè)的國(guó)際化歷程來看，不難看出其國(guó)際化形式的多樣性，兩家企業(yè)總是根據(jù)企業(yè)在不同階段的目標(biāo)、結(jié)合國(guó)際環(huán)境的變化和自身實(shí)力來選擇合適的方式，既有出口貿(mào)易，也有直接建廠，既有合資生產(chǎn)，也有跨國(guó)兼并。多樣化的形式有利于企業(yè)更快地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，更深層次地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從而也能更快地提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力。

（二）在路徑?jīng)Q策上——勇于嘗試，敢于挑戰(zhàn)

盡管很多企業(yè)都認(rèn)為國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)發(fā)展的必然，但憂慮于國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜以及自身競(jìng)爭(zhēng)力的薄弱，很多企業(yè)遲遲不愿邁出國(guó)際化的步伐。而湖南工程機(jī)械兩大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)國(guó)際化有著十分清醒的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)實(shí)力并不十分突出的時(shí)候就確立了國(guó)際化目標(biāo)，并開始了國(guó)際化嘗試?；仡櫲恢毓と蚧l(fā)展的軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，三一重工在某種程度上可謂中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的“吃螃蟹者”：其海外基地選址布局相比國(guó)內(nèi)同行處處搶先，啟動(dòng)綠地投資戰(zhàn)略更是比國(guó)內(nèi)同行提早了5年以上[2]。而且無論是投資建廠，還是兼并收購(gòu)，無一不是大手筆運(yùn)作，經(jīng)過近10年的“出?！睂?shí)踐，三一成為目前投建海外基地最多、海外基地投產(chǎn)最早的業(yè)內(nèi)企業(yè)。而中聯(lián)重科在2008年兼并意大利CIFA時(shí)，也是國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)針對(duì)海外頂級(jí)企業(yè)的第一次收購(gòu)，在全球產(chǎn)生了轟動(dòng)性影響。國(guó)際化毫無疑問是有一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)，坦率地說，兩家企業(yè)在對(duì)外大規(guī)模投資或兼并之前并沒有充分的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)積累，但兩家企業(yè)都善于把握機(jī)會(huì)，敢于出手，在他們看來，在國(guó)際化面前，企業(yè)沒有退路，必須勇往直前，哪怕路途充滿荊棘和坎坷。正如三一重工總裁向文波所言：“國(guó)際化是一場(chǎng)非打不可的硬仗，三一重工把它當(dāng)成第三次創(chuàng)業(yè)”[3]。三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根也感慨：如果沒有國(guó)際化，三一最多就是個(gè)大一點(diǎn)的個(gè)體戶而已[4]。而中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新也多次提到，將來誰在國(guó)際市場(chǎng)上做得好，誰就是老大，只守在中國(guó)市場(chǎng)就會(huì)憋死[5]。正是這種領(lǐng)先的國(guó)際化理念和追求，使得湖南工程機(jī)械企業(yè)在國(guó)際化征途上敢為人先，敢于挑戰(zhàn)，為國(guó)內(nèi)其他工程機(jī)械企業(yè)的出海樹立了標(biāo)桿。

（三）在選擇原則上，既以戰(zhàn)略為導(dǎo)向又兼具靈活性

企業(yè)選擇何種國(guó)際化路徑，主要受企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的制約，同時(shí)也會(huì)受到市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的影響。從三一重工和中聯(lián)重科的國(guó)際化歷程來看，既貫徹了這種戰(zhàn)略導(dǎo)向，同時(shí)又有適時(shí)而變的靈活性。在2012年以前，三一重工更青睞于直接投資這一方式，更多地是采取直接建廠來拓展國(guó)際市場(chǎng)，這與三一重工當(dāng)時(shí)對(duì)國(guó)際化途徑的認(rèn)識(shí)有關(guān)，三一重工認(rèn)為，直接投資能夠最大程度地降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，利于企業(yè)控制投資規(guī)模和進(jìn)度；同時(shí)，有利于促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，從而降低對(duì)方的防范和抵觸心理。而采取兼并當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的方式，并不容易讓人從心理上接受。但隨著三一自身規(guī)模的擴(kuò)大以及國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的積累，三一對(duì)國(guó)際化路徑的認(rèn)識(shí)發(fā)生了一些變化，開始青睞兼并這一方式，三一重工總裁向文波后來說，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，主要的擴(kuò)張方式就是并購(gòu)，并購(gòu)是最低成本的市場(chǎng)整合方式，所以以后的國(guó)際化方式會(huì)更多地考慮兼并。與三一重工不同的是，2012年以前，中聯(lián)重科主要采取的是兼并收購(gòu)的方式。中聯(lián)重科認(rèn)為，兼并方式可以迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，可以獲得對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，而自己在國(guó)內(nèi)也有多次并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，于是就有了2008年對(duì)意大利CIFA的大手筆收購(gòu)。但在2012年后，中聯(lián)重科開始調(diào)整戰(zhàn)略方向，在全球布局生產(chǎn)基地，在印度設(shè)立了合資工廠，并計(jì)劃在南非、俄羅斯、巴西投資設(shè)廠。從兩家企業(yè)的選擇來看，沒有永恒不變的形式，只有永遠(yuǎn)不變的目標(biāo)。

綜上所述，湖南省工程機(jī)械企業(yè)以其多樣化的路徑選擇、敢為人先的國(guó)際化開拓取得了不俗的國(guó)際化成績(jī)。但所有人都知道，國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期而艱苦的過程，我們還遠(yuǎn)不能說兩家企業(yè)就已實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，在以后的國(guó)際化道路上，兩家企業(yè)將要面臨本土化、文化融合等一系列難題，這些難題需要兩家企業(yè)充分發(fā)揮管理智慧，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展，最終成為全球領(lǐng)先的國(guó)際化企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙碧君，黃海.中聯(lián)重科塔機(jī)首次出口歐盟[N].上海證券報(bào)，2007-11-07.

[2] 許偉斌.三一國(guó)際化變奏 從出口亞非拉到本土化全球[J].商學(xué)院，2013，（1）：44-45 .

[3] 劉建中.德國(guó)產(chǎn)業(yè)園開業(yè)，三一重工國(guó)際化邁出堅(jiān)實(shí)一步[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/stock/2011/044410021611.html.2011-

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[4] 李仕耀.沒有國(guó)際化，三一只是大的個(gè)體戶[EB/OL].http：//news.21-sun.com/detail/2010/04/2010040218467.shtml.2012-03-05.

[5] 沈偉明.三一重工并購(gòu)懸局[EB/OL].http：//finance.ifeng.com/news/20120411/5902875.shtml.2012-04-10.

[責(zé)任編輯 安 琪]endprint