重營銷擴張 輕產(chǎn)品品質(zhì) 凡客式微 究竟需要反思什麼？

史瑩

案例重現(xiàn)

2014年6月30日，公路快運企業(yè)天地華宇集團宣佈，收購原凡客旗下的快遞企業(yè)如風(fēng)達，後者將作為天地華宇旗下的快遞品牌獨立運營。

如風(fēng)達優(yōu)良的配送服務(wù)曾是凡客的一塊招牌，在如今各大電商紛紛佈局自建物流的大環(huán)境下，失去物流支撐的凡客如何重塑輝煌，令業(yè)界擔(dān)憂。

凡客消失在頭條區(qū)已經(jīng)很久了。2010年火熱的凡客體之後，凡客的壞消息就接踵而至：從服裝擴張至3C失敗告終，估值一路走低，市場份額縮水已成常態(tài)……而如今，凡客曾經(jīng)旗下的全資公司如風(fēng)達也宣佈徹底脫離凡客，投身中信產(chǎn)業(yè)基金控股的天地華宇集團懷抱。愛反思的凡客董事長陳年，究竟需要反思什麼？

這幾年反思，已經(jīng)成了凡客創(chuàng)始人陳年近年來的保留節(jié)目。從2011年的公司管理層決策失誤，到2012年的品類擴張過快，再到2013年的盲目追求規(guī)模和增長率，陳年似乎總能為凡客的迷失把準脈。但經(jīng)歷了3年的反思和改造，陳年還是沒能找回當(dāng)初那個凡客。那個我們曾以為會成為中國優(yōu)衣庫或者無印良品的凡客，如今似乎正在成為下一個PPG。

幸運的是，在遭遇了資金鏈斷裂、拖欠供應(yīng)商貨款、裁員等一系列的陣痛後，凡客終於在2014年初迎來了甘露——由雷軍領(lǐng)投的1億美元融資，並打出了像小米學(xué)習(xí)的口號。然而如今已經(jīng)過去半年的時間，這些舉措目前還未能將凡客誠品從沒落泥潭中拉出來。

曾經(jīng)的無限風(fēng)光

2010年「凡客體」橫空出世，並迅速掀起了全民造句的狂潮，一度成為當(dāng)年最熱門的網(wǎng)路事件。凡客的品牌被網(wǎng)友們一遍又一遍，自發(fā)地傳播著。令人尖叫的文案，配合著韓寒、王珞丹的青春形象，這一切為凡客注入了年輕、文藝又特立獨行的基因，使其受到一二線城市白領(lǐng)和高校學(xué)生的喜愛。與其他還在拚款式的傳統(tǒng)服裝品牌相比，凡客已經(jīng)開始為品牌「講故事」了。

凡客也是用戶體驗的先行者。為了做好最後一公里的服務(wù)，2008年就開始組建自己的物流公司如風(fēng)達。從北京、上海、廣州三座城市的5個網(wǎng)站，到如今覆蓋28個城市的150個網(wǎng)站，如風(fēng)達的擴張速度與它的配送速度同樣高效。加上先試穿再簽收的獨特體驗，快速退換貨的售後流程，物流優(yōu)勢也為凡客聚攏了一大批忠實用戶。

在成功行銷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的支撐下，凡客的銷售額每年翻番增長，2010年，已經(jīng)達到20億元（人民幣，下同）的銷售額。勝利的喜悅籠罩在陳年頭頂，在做2011年計畫的時候，他提出了衝擊百億銷量的目標。突破「服裝品牌」的定位，不斷地擴充品類，從化妝品、家居用品到數(shù)碼產(chǎn)品，凡客成為了一個什麼都賣的電商平臺。

陳年當(dāng)過編輯，曾用自己的人文情懷幫助雷軍將卓越網(wǎng)做得風(fēng)生水起，但他卻並不懂服裝。用陳年自己的話來說「賣服裝比賣書賺錢多了，於是，我們就拿了400萬元去訂做襯衫，其他的就什麼也不知道了」。

於是我們所見到的凡客，並不像一家服裝企業(yè)，而是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。從服裝電商到綜合平臺，占據(jù)更多的市場份額，刷新銷量，進而再獲得更多的融資，最後成功登陸納斯達克。這才是凡客最初預(yù)設(shè)的發(fā)展路徑，也是投資者和市場對它的期待。

品類瘋狂擴張走向另一個轉(zhuǎn)折點

2010年左右，凡客在市場的東風(fēng)下一路狂奔，一面完善如風(fēng)達的管道，一面進行品類擴張。最多的時候，凡客有30多條產(chǎn)品線，除了服裝、百貨，甚至連拖把都賣，反正開一條產(chǎn)品線就能多5000萬元的銷售額。

這次瘋狂擴張所帶來的危機很快顯現(xiàn)出來，2011年凡客的最終銷售額為39億元，與百億目標相差甚遠，而且為凡客帶來了6億元的虧損和14億元的庫存。糟糕的財務(wù)數(shù)字也讓凡客上市的預(yù)期落空。接下來的一年裏，凡客開始了艱難地清理庫存，它拋棄了家電、數(shù)碼等高毛利的行業(yè)，而回到自己的起點——服裝，到現(xiàn)在只剩下服裝、箱包、家居等八大品類。

在凡客2013年的年會上，陳年對外宣佈第四季度的現(xiàn)金流好得「一塌糊塗」，庫存週期也降至30天以內(nèi)，但是這樣優(yōu)秀的現(xiàn)金流卻是以「虧本甩賣」的方式獲得的。凡客的網(wǎng)站上滿屏「29元起」的廣告，甚至還有「9元區(qū)」、「10元區(qū)」。凡客的形象在「29元」的價格錨定效應(yīng)下從曾經(jīng)的「文藝范兒」、「精緻白領(lǐng)」徹徹底底變成了「沒品的廉價貨」。

營銷噱頭華麗核心競爭力缺乏

2011～2013年，陳年已經(jīng)反復(fù)三次對凡客進行反思，幾乎每次都能切中要害，但卻是年年反思，年年虧損，只能靠融資輸血來度過危機。而2014年陳年反思的結(jié)果是，向小米學(xué)習(xí)，把產(chǎn)品做好。的確回頭看來，凡客7年來越走越遠的癥結(jié)就在於產(chǎn)品。

凡客曾經(jīng)一直忙著打廣告塑品牌，忙著搭建大平臺和找投資人融資，卻唯獨沒有想過做產(chǎn)品。凡客的高管，大多還是當(dāng)年從卓越網(wǎng)或其他互聯(lián)網(wǎng)公司而來，更擅長的是互聯(lián)網(wǎng)運營，而來自傳統(tǒng)服裝行業(yè)的人少之又少。正因為這樣，凡客在對服裝生產(chǎn)的整個流程上都缺少足夠的控制力。

凡客的代工廠設(shè)在服裝製造產(chǎn)業(yè)密集的珠三角和長三角，還有重慶、越南等地，可就是在珠三角和長三角，凡客也沒有設(shè)立專門的採購部，大部分採購和生產(chǎn)人員都常駐在北京，只是在要量產(chǎn)的時候才會到工廠來。而來的人，由於對生產(chǎn)本身也不熟悉，草草看一眼，在質(zhì)檢環(huán)節(jié)沒有足夠的重視。於是，凡客的品質(zhì)問題開始頻頻爆發(fā)，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

凡客一直以來想要成為優(yōu)衣庫那樣的快時尚品牌，而優(yōu)衣庫掌門人柳井正一再強調(diào)「服裝就是資訊本身，這種資訊來自於設(shè)計，也來自於品牌本身?！乖O(shè)計或許是比產(chǎn)品品質(zhì)更能影響品牌形象的要素，這卻是凡客的又一短板。

除了帆布鞋有一支成型的設(shè)計團隊，凡客其他品類的服裝基本上都是靠買手採購樣品。一直到2013年6月凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設(shè)計這種服裝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一直是草率地交給代工廠。

即使有了自己的「專業(yè)版房」，凡客生產(chǎn)出來的服裝在版型上也依然受到詬病。由於缺乏設(shè)計能力，凡客甚至不如同樣是做服裝電商起家的裂帛、韓都衣舍等「淘品牌」有號召力。

這也許和凡客最初是靠標準化更強、品類更少的男裝起家有關(guān)，凡客想要學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫靠走基本款圈定用戶，卻只學(xué)到了最淺層次的表面。優(yōu)衣庫儘管款式相對較少，但是在面料科技研發(fā)上卻有著強大的實力，開發(fā)出了AIRTECH、DryT-Shirt、BRATOP等一系列有著非常高技術(shù)含量的服裝，備受追捧。

凡客選擇了與優(yōu)衣庫同樣的材料合作商東麗公司，但合作開發(fā)的衝鋒衣卻飽受詬病。當(dāng)陳年身著衝鋒衣被暴雨淋撒的照片傳到微博上時，卻引來了一陣質(zhì)疑——衝鋒衣的核心點難道是防雨？

凡客曾經(jīng)是乘風(fēng)而來，扶搖直上，但是正如陳年自己所說因為虛榮，過於追求規(guī)模和增長，讓凡客忘記了自己做好產(chǎn)品的本質(zhì)。意識到問題後的陳年開始準備開始回歸到產(chǎn)品本質(zhì)，獲得了雷軍1億美元的投資，以及開始向小米學(xué)習(xí)，對於這場為時已稍晚的補救行動最後的結(jié)果現(xiàn)在還不得而知，但是肯定的是在互聯(lián)品牌競爭日趨激烈的今天，這場翻身之路註定不會好走。