關(guān)于施工單位成本控制分析

李濟彬

摘要：伴隨著時代的發(fā)展，成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，只有企業(yè)成本控制納入正軌，各項才能有序展開。本文通過項目在施工階段成本控制的原因分析，提供一些建議。以供同行借鑒參考。

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；決策；原則

1 項目投資決策階段

在工程項目的投資和決策階段，項目規(guī)模的大小、建設水平的高低、建設地區(qū)和地點的選擇、施工工藝的采用和相關(guān)設備的選用等都會對工程的造價造成影響。合理地確定工程規(guī)模的大小對工程造價的控制有直接影響，建設標準水平的高低就是要明確施工中的各項指標，它的合理設計也直接影響到工程費用的高低。工程建設地點的選擇應盡量考慮土地的節(jié)約、地質(zhì)的選擇和交通運輸條件等因素。施工中工藝、設備的選用要遵循先進適用、經(jīng)濟合理原則。最后，還要對不同的施工方案進行技術(shù)和成本的比較，科學決策、正確判斷。

2項目成本控制原則

2.1成本最低準則

施工企業(yè)進行成本控制的目的，就是要在保障工程項目達到質(zhì)量要求的同時，實現(xiàn)工程項目的最低成本。因此，企業(yè)會利用各種渠道與手段，來完善項目的成本控制，但在考慮這一條原則的同時，企業(yè)應該尤其注意成本減低的可能性與合理性，要對工程項目的各項原則進行兼顧，不要一味只是降低成本，在保證質(zhì)量的同時還要從企業(yè)實際出發(fā)，找到一個最佳的合理成本點。

2.2成本全方位控制準則

全方位成本控制即在項目施工的全過程中，對企業(yè)的所有部門、所有員工進行管理與控制。施工成本的形成是項目所有部門經(jīng)濟支出不斷積累的過程。成本控制工作必須在全體成員中進行，不斷落實全員成本責任制。施工成本同時也是隨著項目的推進不斷積累的過程。成本控制必須在項目施工的整個周期中貫徹實施，做到持之以恒，不能前松后緊或前緊后松。

2.3動態(tài)控制準則

動態(tài)控制原則也是項目成本管理中一項十分重要的原則。由于項目本身是一個完整的對象，計劃工作只能保障工程項目一個好的開端，而在項目不斷進行的過程當中，還要對其進行一系列的過程控制，也就是動態(tài)成本控制。在施工項目進行初期，企業(yè)要根據(jù)工程組織設計的內(nèi)容來制定成本計劃、成本目標，擬定成本的控制方案，給項目后續(xù)工作打下一個堅實的基礎；而到項目竣工期間，成本盈虧基本已經(jīng)確定，控制工作可能就起不到較大的作用。

2.4成本控制的目標管理準則

目標管理是企業(yè)管理中常用的手段，在成本管理中也發(fā)揮著重要作用。具體來說，首先進行成本控制目標的制定，其次把控制目標分解成小的的階段目標、然后限定目標的責任人，隨著項目的推進，對目標的實現(xiàn)情況進行監(jiān)督檢查，依據(jù)具體情況不斷更新目標，如此反復循環(huán)，最終促進成本控制的實現(xiàn)。

3 施工項目成本控制的方法

施工成本控制的方法很多，這里著重介紹偏差分析法。偏差是指把施工成本實際值與計劃值的差異。偏差分析可用表格法、曲線法。

3.1表格法是進行偏差分析最常用的一種方法，它將項目編號、名稱、各施工成本參數(shù)以及施工成本偏差數(shù)綜合歸納入一張表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據(jù)。具有靈活、適用性強；信息量大；表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力，并大大提高速度。如下圖所示：

3.2曲線法是用施工成本累計曲線（S行曲線）來進行施工成本偏差分析的一種方法。如圖中a表示施工成本實際值曲線，p表示施工成本計劃值曲線，兩條曲線之間的豎向距離表示施工成本偏差。用該方法分析同樣具有形象、直觀的特點，但這種方法很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的作用。如下圖所示：

4 如何有效地進行成本控制

4.1 分割工程成本，優(yōu)化項目資源配置

項目資源配置直接關(guān)系到成本控制的方法及程度，對于當前許多國有控股的大型施工企業(yè)來說，工程成本構(gòu)成基本上是分包成本和施工隊成本，而企業(yè)的主要經(jīng)濟效益源泉在于控制分包成本，施工隊成本往往很難創(chuàng)造經(jīng)濟效益。二者的構(gòu)成比例如何，項目成本如何劃分，這是關(guān)系企業(yè)成本控制的關(guān)鍵問題。

4.1.1在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，合理合法地進行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，無疑會使企業(yè)盈利的可能性大大提高，但就目前我國的現(xiàn)狀，這項工作不是無限制地進行的。隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化，不但需要經(jīng)歷招標投標的激烈競爭，而且施工中一系列經(jīng)濟活動也都有相應的法律或法規(guī)進行規(guī)范，企業(yè)必須在法律體系允許的范圍內(nèi)的合法活動才能受到法律的保護?！督ㄖā?、《合同法》等適用于建筑施工領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)，明確規(guī)定我國的工程實行有條件分包，即：一是必須經(jīng)業(yè)主同意，二是不屬于工程的關(guān)鍵部位。在這一約束條件下，施工企業(yè)的自由空間只有對外選用勞務分包。

勞務分包與工程分包的本質(zhì)區(qū)別在于工程分包是將部分工程劃分給相應的分包商，總包商只對宏觀上的總體工程進度、質(zhì)量負責，而勞務分包的不同之處在于工程施工日常的、微觀的進度、質(zhì)量、工程技術(shù)控制等全部由總包單位負責，勞務分包商只對自己投入的人力及施工機械負責。這在本質(zhì)上響應了決定工程進度、質(zhì)量及造價的根本在于工程技術(shù)、工程管理及應用于工程上的材料的原則精神，沒有違反法律的強制性規(guī)定，應屬于可操作范圍。而選擇什么樣的勞務分包商、分包成本控制在什么幅度是這一環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容。

①分包商宜選擇資質(zhì)合格的法人單位，確保合同主體合法，減少日后施工過程中的糾紛；

②選擇分包商的方式宜采用邀請競價的方法，根據(jù)工程項目的具體情況，可主動邀請幾家比較了解或曾經(jīng)合作過的分包商參加報價；

③分包價格應結(jié)合總包商中標價、分包商報價按合理低價的原則確定，要注意和已完工的類似項目進行單價對比，單價的確定應與分包商進行充分的談判，以使分包商能進一步了解工程的具體情況，避免日后出現(xiàn)扯皮和索賠的現(xiàn)象發(fā)生，實現(xiàn)總分包企業(yè)達到雙贏的效果；

④簽訂雙方權(quán)利義務對等、公平、合理、有效的分包合同，避免出現(xiàn)總包企業(yè)利用自己的優(yōu)勢地位簽訂權(quán)利義務不對等、嚴重顯失公平的合同，可能造成合同無效，從而更難保障總包企業(yè)的利益；

⑤日常施工過程中，項目管理層要注意在施工技術(shù)、施工方案、施工配合等方面加強對分包商的指導與協(xié)助，鼓勵分包商采用新技術(shù)、新工藝、新材料，結(jié)合施工條件的變化協(xié)助分包商優(yōu)化施工方案，進一步降低分包商的成本，從而也間接地降低了總包方的成本，減小了分包方索賠的可能性。

在整個項目成本中，減少高成本的人力、物力資源的投入，提高低成本、低風險的資源投入的比例，從而達到資源配置的優(yōu)化，確保企業(yè)利潤的實現(xiàn)。我們也要借鑒發(fā)達國家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企業(yè)最終向管理型、技術(shù)型發(fā)展。

4.1.2建立內(nèi)部成本控制制度，嚴格管理施工隊成本。施工隊成本指由自有施工隊（由企業(yè)員工組成）所完成的施工項目的成本。對于當前國有控股的大型施工企業(yè)來說，自有施工隊伍使用成本高、工作效率低，從而造成施工隊成本居高不下，很難控制。雖然這部分成本在整個項目成本中所占的比例有日漸減小的趨勢，但從成本控制的角度來說仍需進行有效控制。

當前采用的有效辦法是責任成本核算。所謂責任成本核算是指將項目成本細化至每道工序，為完成工序所需的工料機費用組成責任單價，用該單價衡量施工隊的成本控制情況并兌現(xiàn)施工隊員工收入。其主旨精神是將工序工料機成本捆綁在一起，促使材料及機械費用的節(jié)約，如超支則由工費中補償，員工收入則減少；節(jié)余則增加工費收入，員工收入則相應提高，以此來提高員工節(jié)約成本和提高工作效率的積極性。控制責任成本注意以下問題：

①合理確定責任單價。以預算定額或施工定額中的工料機消耗量為依據(jù)，結(jié)合施工工藝的實際情況和施工隊的實際施工水平確定工序責任單價，責任單價是成本控制的基礎，合理的責任單價能有效地控制責任成本；

②做好責任單價的分解工作。責任單價的最終核算對象是每個員工，因此在確定了責任單價并由項目管理層下達到施工隊以后，施工隊要進一步分解到各施工班組，施工班組進一步分解到每個員工，做到每個員工對工序成本心中有數(shù)；

③做好責任成本核算的績效考核與業(yè)績兌現(xiàn)。按員工實際完成的工作量乘以責任單價，扣除消耗的各種成本費用，最終應兌現(xiàn)給員工的工費收入要確實兌現(xiàn)，確保責任成本核算的威信，這樣才能真正發(fā)揮責任成本核算的成本控制作用。

4.2 制定成本計劃，實行成本動態(tài)控制

在完成分包成本和責任成本分割并初步確定了兩部分成本后，要制定出總成本計劃，總成本計劃除涵蓋分包成本和責任成本外，還要考慮項目的現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費、稅金等因素?？偝杀居媱澐譃閮刹糠郑?/p>

①項目不可控成本：指稅金、上級管理費等項目管理層無法主觀控制的部分；

②項目可控成本：總成本計劃中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、責任成本、現(xiàn)場經(jīng)費等。

可控成本是成本控制的重點，可控成本計劃是在項目開工前的施工時間、施工條件、施工組織設計基礎上制定的，隨著工程的進展，必然會發(fā)生如施工方案改進、工程量改變、地材價格上漲等因素變化，因此對于成本計劃要進行適時調(diào)整，以保證成本計劃的指導性和控制性，在調(diào)整的同時要注意分析各不同因素變化對原成本計劃造成的影響程度。

在這一階段，要充分發(fā)揮施工技術(shù)部門的主動性，根據(jù)施工條件的變化優(yōu)化施工方案，進一步減小施工成本。

4.3進行成本分析，提高企業(yè)成本管理水平

施工結(jié)束后，要根據(jù)總成本計劃和可控成本計劃與最終實際成本進行對比分析，成本分析可采用圖表等多種形式，不但要對比分析總成本，還要對工序成本進行分析，而且以工序分析為主，得出工序成本升高或降低的原因。

①首先分析出因施工條件、施工方案、材料價格變動引起的工序單價的變動，同時收集采用新技術(shù)、新工藝、新材料的工序成本資料；

②其次對比主觀確定成本部分的工序單價，分析得出因制定方法不合理而導致的偏高或偏低的工序單價，同時積累書面資料，供日后制定同類項目成本計劃時使用；

③收集分包單位資料，并對分包商進行評價，擬定《合格分包商名錄》，供日后類似項目選擇分包商和制定分包成本時使用；

④匯總分包成本及責任成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析篩選，供企業(yè)投標報價時參考。

5 結(jié)語

施工單位工程造價的管理和控制不僅是為了防止投資突破工程的預算，更重要的一方面是要為了從整體上有效促進工程的實施和施工的管理，所以，施工企業(yè)要不斷地分析、改進和克服在工程項目管理中所面臨的困難和問題，加強項目經(jīng)理和廣大職工的效益觀念和成本意識，根據(jù)工程項目實際情況，運用客觀規(guī)律組織施工，對建設項目的每個環(huán)節(jié)進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]曹錫銳，等.建筑企業(yè)工程項目責任成本管理[M].人民出版社，2012，02.

[2]邱國林，劉穎春.工程項目成本管理[M].中國電力出版社，2011，06.

[3]周建強.淺議施工項目成本控制[J].浙江建筑.2011.

[4]張怡瑄.淺談建設項目全過程工程造價的控制方法[J].科技致富向?qū)В?009（03）.