領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動對員工組織認(rèn)同的影響研究

劉朝+范靜+張歡

收稿日期： 2013-09-26

基金項目： 湖南省社科基金項目（13YBA072）

作者簡介： 劉 朝（1977—），男，湖南華容人，湖南大學(xué)工商管理學(xué)院副教授，博士，研究方向：組織行為管理。

摘 要：基于中國文化情境，使用跨層次分析方法考量領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動對變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工組織認(rèn)同的影響。結(jié)果表明：淺層行為與組織認(rèn)同負相關(guān)，深層行為、真實情緒表現(xiàn)分別與組織認(rèn)同正相關(guān)；變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動與員工組織認(rèn)同關(guān)系中起部分中介作用；領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工組織認(rèn)同之間起調(diào)節(jié)作用。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)宜調(diào)節(jié)自己的情緒和塑造自己變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，增強員工組織認(rèn)同感，提升管理效率。

關(guān)鍵詞： 領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動；組織認(rèn)同；變革型領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系

中圖分類號：C936；F272.92 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：1003-7217（2014）05-0121-06

一、引 言

近年來，組織中員工的情緒問題已成為心理學(xué)和組織行為學(xué)研究的熱點，并且越來越多的學(xué)者和管理實踐者開始打破“管理理性”思維，關(guān)注情緒在領(lǐng)導(dǎo)過程中的作用和重要性。其中，領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動成為學(xué)者們研究的焦點。學(xué)者Hochschild（1983）首次將情緒勞動定義為“個人為了在公眾面前表現(xiàn)出可以看到的臉部表情或身體動作，致力于心理的調(diào)節(jié)和控制”[1]，開啟了情緒勞動的研究，但研究對象主要集中于一線服務(wù)人員。2005年，Humphrey提出了“l(fā)eading with emotional labor”的概念，開始探討組織中領(lǐng)導(dǎo)的情緒勞動問題[2]。隨后，Humphrey（2008，2012）進一步將領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動定義為管理者或其他領(lǐng)導(dǎo)使用情緒勞動和情緒表現(xiàn)來影響其員工或追隨者的情緒、情感、動機和表現(xiàn) [3，4]。Humphrey（2005）指出，相對于員工，領(lǐng)導(dǎo)不僅需要體驗和表現(xiàn)更加多樣化的情緒，還需要通過情緒勞動來表達正確的情緒去影響和激勵員工。因此，探索組織領(lǐng)導(dǎo)如何通過情緒勞動表達適當(dāng)?shù)那榫w，影響和激勵員工，對于組織管理者改善情緒表達，提升管理效率，進而實現(xiàn)組織的目標(biāo)，具有非常重要的作用。

本文基于中國文化情境，運用跨層次分析方法研究領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動對變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工組織認(rèn)同的影響，以期豐富領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動的理論研究，并對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)情緒表現(xiàn)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和增加員工組織認(rèn)同感提供實踐指導(dǎo)。

二、文獻綜述與研究假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動和組織認(rèn)同

基于Humphrey（2008）提出的領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動概念，Gardner等（2009）在研究中進一步指出領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動有三個維度：淺層行為、深層行為和真實情緒表現(xiàn)[5]。其中，淺層行為是指領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出情境要求的正確情緒，但事實上其內(nèi)心并沒有體驗到這種情緒，只是試圖通過外在的情緒表現(xiàn)去欺騙他人；深層行為則指領(lǐng)導(dǎo)通過努力調(diào)整自己的內(nèi)心情緒，從而使表現(xiàn)出的情緒與組織要求相符；真實情緒表現(xiàn)指領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出自己的真實情緒，這種情緒表現(xiàn)是真實和自發(fā)的。本文將采用淺層行為、深層行為和真實情緒表現(xiàn)三個維度對領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動進行研究。

在領(lǐng)導(dǎo)角色中，進行深層行為和真實情緒表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)具有較高的社交能力和人際敏感性，他們很擅長理解、解釋和表達情緒，并且會嘗試與他人產(chǎn)生情感聯(lián)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)通過深層行為和真實情緒表現(xiàn)出的情緒易被員工認(rèn)為是真實的，這會增加員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任和尊重，從而促使員工內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和目標(biāo)，增加員工對組織的認(rèn)同感。相反，進行淺層行為的領(lǐng)導(dǎo)需要隱藏自己的真實情緒，表現(xiàn)出來的情緒易被員工認(rèn)為是非真實的。此時，員工一方面會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是冷酷無情、虛偽和矯揉造作的；另一方面，員工會意識到領(lǐng)導(dǎo)進行這種情緒表現(xiàn)的目的性，從而降低對領(lǐng)導(dǎo)的信任感，容易引發(fā)員工在工作中的退縮行為，降低員工對組織的認(rèn)同感?；谏鲜龇治?，提出如下假設(shè)：

假設(shè)1a： 領(lǐng)導(dǎo)淺層行為和員工的組織認(rèn)同負相關(guān)

假設(shè)1b：領(lǐng)導(dǎo)深層行為和員工的組織認(rèn)同正相關(guān)

假設(shè)1c：領(lǐng)導(dǎo)真實情緒表現(xiàn)和員工的組織認(rèn)同正相關(guān)

（二）領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動與變革型領(lǐng)導(dǎo)

Burns（1978）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是指員工被領(lǐng)導(dǎo)自身具備的理念和價值觀所吸引和激勵，進而努力工作，獲得晉升的機會。變革型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)過程是一個領(lǐng)導(dǎo)與員工互動、提升的過程[6]。

Ashforth和Humphrey（1993）認(rèn)為情緒勞動是印象管理的一種策略[14]。為了表達正確情緒而頻繁使用情緒勞動的領(lǐng)導(dǎo)是善于進行情緒表達的，會給員工留下積極的印象。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)通過深層行為表現(xiàn)正確情緒時，他們會嘗試修正內(nèi)心的想法，從內(nèi)心體驗這些情緒并將其表現(xiàn)出來，這會使他們與員工之間的溝通能夠更好激勵員工，此時領(lǐng)導(dǎo)會被認(rèn)為是真誠的、上進的、自信的和強大的。根據(jù)變革型領(lǐng)導(dǎo)理論，具備以上屬性的領(lǐng)導(dǎo)會被認(rèn)為是變革型領(lǐng)導(dǎo)。同樣的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進行真實情緒表現(xiàn)時，員工不會質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的真誠性，會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是變革型領(lǐng)導(dǎo)。相反的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)使用淺層行為去表現(xiàn)情境要求的正確情緒時，領(lǐng)導(dǎo)只是通過模仿這種內(nèi)心沒有感受到的情緒，試圖去欺騙他們的員工[3，5]。但員工具備辨別他人情緒表現(xiàn)真實性的能力，所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進行淺層行為時，他們的欺騙會暴露，從而使員工感知到他們?nèi)狈φ嬲\，不會被認(rèn)為是變革型領(lǐng)導(dǎo)?；谝陨戏治觯岢鋈缦录僭O(shè)：

假設(shè)2a：領(lǐng)導(dǎo)淺層行為和變革型領(lǐng)導(dǎo)負相關(guān)

假設(shè)2b：領(lǐng)導(dǎo)深層行為和變革型領(lǐng)導(dǎo)正相關(guān)

假設(shè)2c：領(lǐng)導(dǎo)真實情緒表現(xiàn)和變革型領(lǐng)導(dǎo)正相關(guān)

（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同

Shamir（1993）的變革型領(lǐng)導(dǎo)激勵理論指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)的成功建立在員工將自我概念與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的基礎(chǔ)上[8]。一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)能使領(lǐng)導(dǎo)與員工之間建立相互信任和尊重的氛圍，在此情況下，員工會自覺的將領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和組織目標(biāo)內(nèi)化成自我追求，進而建立對組織的認(rèn)同感[9]。另一方面，變革型領(lǐng)導(dǎo)易使員工將自我意識與組織的愿景聯(lián)系起來，將組織的成功和失敗歸因于自己個人的成功和失敗，從而使員工在自我意識中增加對組織的歸屬感和認(rèn)同感。總之，變革型領(lǐng)導(dǎo)會增加員工對組織的歸屬感。已有實證研究表明變革型領(lǐng)導(dǎo)行為和組織變革認(rèn)同感正相關(guān)[10]。根據(jù)上述分析，提出如下假設(shè)：

假設(shè)3：變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工的組織認(rèn)同正相關(guān)

（四）變革型領(lǐng)導(dǎo)的中介作用

上述對于領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動、變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同三者之間關(guān)系的分析可以看出，領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動會對變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同產(chǎn)生影響，變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織認(rèn)同具有正向的預(yù)測作用，這在一定程度上說明領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動可以通過影響員工對變革型領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知而對員工組織認(rèn)同產(chǎn)生影響。情緒勞動作為領(lǐng)導(dǎo)進行印象管理的一種重要方法，領(lǐng)導(dǎo)會通過采取正確的情緒勞動策略來表達適當(dāng)?shù)那榫w，從而建立在員工心中的良好的印象。而且，情緒表達是管理者或領(lǐng)導(dǎo)的一種重要職責(zé)和能力，它可以幫助領(lǐng)導(dǎo)更好地與員工進行溝通，增加領(lǐng)導(dǎo)的真誠度，從而被員工認(rèn)知為是變革型領(lǐng)導(dǎo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動會影響員工對領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格認(rèn)知。變革型領(lǐng)導(dǎo)的另一個重要特征就是與員工建立情感聯(lián)系，一旦員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是變革型的，就很容易將自我意識與組織的愿景聯(lián)系起來，將領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和組織目標(biāo)內(nèi)化成自己的追求，從而建立對組織的認(rèn)同?？偠灾?，領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動可以通過變革型領(lǐng)導(dǎo)來影響員工的組織認(rèn)同。根據(jù)上述分析，提出如下假設(shè)：

假設(shè)4a：變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)淺層行為與員工組織認(rèn)同的關(guān)系中起中介作用

假設(shè)4b：變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)深層行為與員工組織認(rèn)同的關(guān)系中起中介作用

假設(shè)4c：變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)真實情緒表現(xiàn)與員工組織認(rèn)同的關(guān)系中起中介作用

（五）領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系（以下簡稱LMX）的調(diào)節(jié)作用

基于上述分析和社會交換理論，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工組織認(rèn)同有積極影響，這種影響可能會因LMX質(zhì)量的不同而有所差異。Graen等人（1982）認(rèn)為在組織中領(lǐng)導(dǎo)會以不同的方式對待不同的員工，而且由于溝通時間以及雙方投入的資源和精力的限制，領(lǐng)導(dǎo)與不同員工在溝通過程中所形成的交換質(zhì)量也會有所差異，容易形成不同親疏程度的交換關(guān)系[11]。根據(jù)親疏程度的差異，領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系可分為“高質(zhì)量LMX”與“低質(zhì)量LMX”。在高質(zhì)量的LMX中，領(lǐng)導(dǎo)和員工是一種相互信任和尊重的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)對員工工作的滿意程度也相對較高，員工在工作中也會獲得更多的領(lǐng)導(dǎo)信任和關(guān)照，容易形成相互信任和依賴的氛圍。因此，在這種氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和理念更容易內(nèi)化到員工，進而激勵員工努力工作，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工組織認(rèn)同之間的積極關(guān)系會增強。相反，在低質(zhì)量的LMX中，領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系比較疏遠，溝通交流少，交往的頻率變低，員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任和依賴會減少，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工組織認(rèn)同的積極作用將會被消弱。因此，我們認(rèn)為LMX在變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。在高質(zhì)量的LMX下，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工組織認(rèn)同正相關(guān)關(guān)系會更加顯著[25]。根據(jù)上述分析，提出如下假設(shè)：

假設(shè)5：LMX在變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。相對于員工認(rèn)為的低質(zhì)量的LMX，在高質(zhì)量的LMX情況下，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工組織認(rèn)同正相關(guān)關(guān)系更加顯著。

本文以變革型領(lǐng)導(dǎo)作為中介變量，探討領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動對員工組織認(rèn)同的影響機制，研究假設(shè)模型如圖1所示。

圖1 研究假設(shè)模型

三、研究設(shè)計

（一）調(diào)查對象

本研究調(diào)查了湖南、浙江和廣東三個省份的12家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，涵蓋了銀行、房地產(chǎn)等其他服務(wù)類企業(yè)。研究共設(shè)計了兩套問卷，一套是領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動問卷，由部門或團隊的領(lǐng)導(dǎo)填寫；另一套是員工問卷，包括變革型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系和組織認(rèn)同三個變量的問卷，由該領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬填寫。這種方式在一定程度上可以避免共同方法偏差。發(fā)放的領(lǐng)導(dǎo)和員工問卷分別是120份和720份，無效剔除問卷后，最終得到92份領(lǐng)導(dǎo)問卷和391份員工問卷，領(lǐng)導(dǎo)和員工問卷的有效回收率分別為76.7%和54.31%。統(tǒng)計分析結(jié)果表明，平均每位領(lǐng)導(dǎo)管理4.25個員工。領(lǐng)導(dǎo)中男性占64.1%；年齡以25～45歲為主，占70%；在當(dāng)前組織工作時間1～5年占26.1%，6～10年占22.8%，11～15年占19.6%，16年以上占25%。員工中男性占48.3%；年齡以25～35歲為主，占63.2%；教育程度以本科為主，占49.9%；在當(dāng)前組織工作時間以1～5年為主，占43%，其次是6～10年，占25.3%。

（二）問卷設(shè)計

本研究所采用的量表都統(tǒng)一使用Likert5點計分法。

領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動量表：采用Diefendorffet等（2005）開發(fā)的三維度量表，共14個題項。其中，淺層行為7個題項，深層行為4個題項，真實情緒表現(xiàn)3個題項。此問卷是由領(lǐng)導(dǎo)填寫的。示例問題如“面對下屬時，為了表現(xiàn)恰當(dāng)?shù)那榫w，我會隱藏自己真實的情緒”等。

變革型領(lǐng)導(dǎo)量表：采用李超平等（2005）開發(fā)的四維度量表， 共 26個題項。其中，德行垂范8個題項，愿景激勵6個題項，個性化關(guān)懷6個題項，領(lǐng)導(dǎo)魅力6個題項。此問卷是由員工來填寫。示例問題如“我的直接上司廉潔奉公，不圖私利”等。

LMX量表：采用Graen等（1995）開發(fā)的單維度量表，共7個題項。此問卷是由員工來填寫。示例問題如“您的直接上司在多大程度上了解您在工作中的困難和需要？”等。

組織認(rèn)同量表：采用Mael等（1992）開發(fā)的單維度量表，共6個題項。此問卷是由員工來填寫。示例問題如“當(dāng)有人批評我所在的公司時，我感覺就像是在批評我一樣”等。

四、實證結(jié)果分析

本研究將領(lǐng)導(dǎo)變量作為第二層變量，員工變量作為第一層變量，使用相關(guān)軟件對數(shù)據(jù)進行分析。其中，對于跨層次的直接效應(yīng)和中介效應(yīng)的檢驗，即領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動對變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同的直接效應(yīng)以及領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動通過變革型領(lǐng)導(dǎo)影響組織認(rèn)同的跨層次中介效應(yīng)，我們采用多層線性模型的方法進行驗證。對于員工層變量之間的直接效應(yīng)和調(diào)節(jié)效應(yīng)我們使用階層回歸分析。

（一）信度與效度檢驗

本文使用SPSS20.0和AMOS17.0進行量表的信度和效度檢驗。首先，使用SPSS20.0對量表進行信度分析，結(jié)果表明各變量和各維度量表的Cronbachs α系數(shù)均在0.8以上，說明四個變量的量表具有很好的信度。其次，使用SPSS20.0對領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動量表進行探索性因子分析，結(jié)果表明KMO為0.781，Bartlett 球形檢驗通過為501.626，表明可以做進一步的因子分析，共提取了三個公共因子，累積方差貢獻率為76.065%，說明量表具有較好的效度。最后，對變革型領(lǐng)導(dǎo)、LMX和組織認(rèn)同這三個變量進行了三因素模型的驗證性因子分析，結(jié)果顯示GFI為0.935，NFI為0.952，CFI為0.972，均大于0.9，RMSEA為0.059，小于0.08，擬合指標(biāo)均達到理想水平，說明模型擬合得很好，問卷的內(nèi)部效度很好。

（二）描述性統(tǒng)計和相關(guān)分析

從表1和表2的描述性統(tǒng)計和相關(guān)分析結(jié)果可以看出變量的均值和標(biāo)準(zhǔn)差都在合理的范圍內(nèi)。在員工層面，變革型領(lǐng)導(dǎo)、LMX和組織認(rèn)同三者之間的兩兩相關(guān)系數(shù)顯著。因此，為進一步的研究假設(shè)檢驗提供了依據(jù)。

（三）多層線性模型分析

根據(jù) Hofmann等（1998）的研究，本文在檢驗主效應(yīng)和中介作用時對變量數(shù)據(jù)都進行了總中心化處理[12]，并運用HLM6.08對數(shù)據(jù)進行分析處理。首先檢驗一個零模型，此模型沒有任何預(yù)測變量，然后分別得出變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同的組間和組內(nèi)方差。分析結(jié)果表明變革型領(lǐng)導(dǎo)的組內(nèi)和組間方差分別是0.273和0.29，組織認(rèn)同的組內(nèi)和組間方差分別是0.198和0.319。變革型領(lǐng)導(dǎo)的組間方差與總方差之比為51.52%，組織認(rèn)同的組間方差與總方差之比為61.70%。因此，可以進一步以它們?yōu)橐蜃兞窟M行多層線性模型分析。

表3列出了多層線性模型的檢驗結(jié)果。由表3可知，在控制了第二層變量的領(lǐng)導(dǎo)性別、年齡和工作年限后，在模型2、模型3和模型4中可以看出淺層行為和組織認(rèn)同顯著負相關(guān)（γ=-0.223， p<0.01），深層行為對組織認(rèn)同有顯著地正向影響（γ=0.284， p<0.05），真實情緒表現(xiàn)對組織認(rèn)同有顯著地正向影響（γ=0.423， p<0.01），且模型2、模型3和模型4均有額外的組間方差解釋量，假設(shè)1a、假設(shè)1b和假設(shè)1c得到證實。在模型6、模型7和模型8中，在控制了第二層變量領(lǐng)導(dǎo)性別、年齡和工作年限后，第二層變量的淺層行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著負相關(guān)（γ=-0.187，p<0.05），深層行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著正相關(guān)（γ=0.333， p<0.01），真實情緒表現(xiàn)對變革型領(lǐng)導(dǎo)有顯著地正向影響（γ=0.366， p<0.01），進一步與零模型相比，各模型組間殘差有減少。因此，假設(shè)2a、假設(shè)2b和假設(shè)2c得到支持。

跨層次的中介作用的檢驗結(jié)果表明，控制了變革型領(lǐng)導(dǎo)變量后，表3中模型9、模型10和模型11的組間殘差比模型2、模型3和模型4有減少。同時，淺層行為（γ=-0.179， p<0.01）、深層行為（γ=0.208， p<0.05）和真實情緒表現(xiàn)（γ=0.348， p<0.01）對組織認(rèn)同有顯著地影響，但影響有明顯的減弱。淺層行為（γ=-0.187 p<0.05）、深層行為（γ=0.333， p<0.01）和真實情緒表現(xiàn)（γ=0.366， p<0.01）三個變量和變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著相關(guān)，變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同顯著正相關(guān)（β=0.469， p<0.01）。因此，分析結(jié)果表明變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動和組織認(rèn)同之間起部分中介作用，假設(shè)4a、假設(shè)4b和假設(shè)4c得到支持。

（四）階層回歸分析

表4列出了階層回歸分析的檢驗結(jié)果。其中，模型1的回歸分析檢驗結(jié)果表明，在控制了員工的

描述性統(tǒng)計變量后，變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同顯著正相關(guān)（β=0.469， p<0.01），支持了假設(shè)3。對于假設(shè)5，LMX在變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。表4的模型2表明，LMX在變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同的關(guān)系中的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著（β=0.147， p<0.01），假設(shè)5成立。

如圖2所示，在員工感知的高質(zhì)量的LMX中，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工組織認(rèn)同正相關(guān)關(guān)系更顯著。相反，低質(zhì)量的LMX會削弱變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工組織認(rèn)同的正相關(guān)關(guān)系。

圖2 LMX在變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用

五、結(jié)論與展望

本文運用多層線性模型等分析方法，探索領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動對員工組織認(rèn)同的影響機制，實證結(jié)果表明：淺層行為與組織認(rèn)同顯著負相關(guān)，深層行為和真實情緒表現(xiàn)都能正向預(yù)測組織認(rèn)同；淺層行為與變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著負相關(guān)，深層行為和真實情緒表現(xiàn)分別與變革型領(lǐng)導(dǎo)正相關(guān)；變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動和組織認(rèn)同關(guān)系中起到了部分中介作用，即變革型領(lǐng)導(dǎo)在淺層行為、深層行為和真實情緒表現(xiàn)與組織認(rèn)同的關(guān)系中起部分中介作用；變革型領(lǐng)導(dǎo)可以正向預(yù)測組織認(rèn)同，LMX調(diào)節(jié)了兩者的關(guān)系，即相對于員工報告的低質(zhì)量的LMX，在高質(zhì)量的LMX中，兩者之間的正相關(guān)關(guān)系更顯著。

本文探索了領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動影響員工組織認(rèn)同的作用機制，引入了變革型領(lǐng)導(dǎo)作為兩者關(guān)系的中介變量，研究結(jié)果進一步豐富了領(lǐng)導(dǎo)情緒勞動的研究。在管理實踐中，建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)自己的情緒表現(xiàn)，多進行深層行為和真實情緒表現(xiàn)，打造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，用領(lǐng)導(dǎo)魅力改變員工對企業(yè)認(rèn)知，獲得員工的尊重和信任，提升員工對組織的認(rèn)同感，激勵員工努力工作，進而提升管理效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

參考文獻：

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[12]徐娜娜.領(lǐng)導(dǎo)行為與員工組織認(rèn)同的關(guān)系：心理授權(quán)的中介作用研究[D].上海：上海大學(xué)， 2010.

（責(zé)任編輯：鐘 瑤）

Research on the Effect of Leader Emotional Labor on Organizational

IdentificationMediating Effect of Transformational Leadership

LIU Zhao，F(xiàn)AN Jing，ZHANG Huan

（Business School of Hunan University， Hunan， Changsha 410082，China）

Abstract：Based on the situation of Chinese culture， the hierarchical analysis method was used to exam the effect of emotional labor on transformational leadership and organizational identification. The results showed that surface acting was negatively related to organizational identification. Deep acting and the display of genuine emotions were positively related to organizational identification. Transformational leadership mediated the relationship between leader emotional labor and organizational identification. Leader member exchange moderated the relationship between transformational leadership and organizational identification. According to the result， in order to strengthen the staff organizational identification and improve management efficiency， managers should adjust their own emotion and shape their transformational leadership style.

Key words：Leader emotional labor；Organizational identification；Transformational leadership；Leader member exchange

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（責(zé)任編輯：鐘 瑤）

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LIU Zhao，F(xiàn)AN Jing，ZHANG Huan

（Business School of Hunan University， Hunan， Changsha 410082，China）

Abstract：Based on the situation of Chinese culture， the hierarchical analysis method was used to exam the effect of emotional labor on transformational leadership and organizational identification. The results showed that surface acting was negatively related to organizational identification. Deep acting and the display of genuine emotions were positively related to organizational identification. Transformational leadership mediated the relationship between leader emotional labor and organizational identification. Leader member exchange moderated the relationship between transformational leadership and organizational identification. According to the result， in order to strengthen the staff organizational identification and improve management efficiency， managers should adjust their own emotion and shape their transformational leadership style.

Key words：Leader emotional labor；Organizational identification；Transformational leadership；Leader member exchange

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[12]徐娜娜.領(lǐng)導(dǎo)行為與員工組織認(rèn)同的關(guān)系：心理授權(quán)的中介作用研究[D].上海：上海大學(xué)， 2010.

（責(zé)任編輯：鐘 瑤）

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LIU Zhao，F(xiàn)AN Jing，ZHANG Huan

（Business School of Hunan University， Hunan， Changsha 410082，China）

Abstract：Based on the situation of Chinese culture， the hierarchical analysis method was used to exam the effect of emotional labor on transformational leadership and organizational identification. The results showed that surface acting was negatively related to organizational identification. Deep acting and the display of genuine emotions were positively related to organizational identification. Transformational leadership mediated the relationship between leader emotional labor and organizational identification. Leader member exchange moderated the relationship between transformational leadership and organizational identification. According to the result， in order to strengthen the staff organizational identification and improve management efficiency， managers should adjust their own emotion and shape their transformational leadership style.

Key words：Leader emotional labor；Organizational identification；Transformational leadership；Leader member exchange