大聚變時代 怡亞通的“鏈式進攻”

舒秀輝

“從供應鏈角度來說，不管是品牌商、經(jīng)銷商，還是終端賣場，整個供應鏈的協(xié)同都是類似的，誰能獲得消費者認可，誰就能贏得這個市場。行業(yè)發(fā)展必然的趨勢在于不斷整合，整合是這個行業(yè)的結(jié)局，也是一個新的開始?，F(xiàn)在所有大企業(yè)都在整合，終端在整合，代理商也會如此?！?013年7月23日，深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司董事長周國輝在2013（第六屆）中國化妝品大會上提及的這一觀點，并未在上千位參會嘉賓中產(chǎn)生多少波瀾，因為大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士對眼前這位方頭大耳、笑容可掬的演講嘉賓不甚了解，而對“供應鏈”三字的理解可能也僅停留在字面上。

但怡亞通后來證明了，已有17年發(fā)展歷史的它并不是這個行業(yè)的匆匆過客：

2013年8月8日，怡亞通正式與廣西大澤聯(lián)合商業(yè)有限公司（歐萊雅、資生堂系代理）達成合作，宣布出資3000萬元收購大澤60%的股份；

2014年7月1日，怡亞通再度出手，注資廣西另一代理巨頭——廣西科桂貿(mào)易有限責任公司（資生堂系代理），同時成立廣西怡桂供應鏈管理有限公司，以總共3300萬元分別持有兩家公司60%的股份。

當怡亞通完成對廣西市場的布局后，我們才回過神來重新審視這個“全國第一家上市的供應鏈公司”，原來，它早已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)布局，并且入局很深。

其實早在2011年4月，怡亞通就全資收購了濟南方圓洗滌化妝用品有限公司（強生、聯(lián)合利華系代理）。

而去年，在與廣西大澤“聯(lián)姻”2個月后的10月8日，怡亞通對山西馨德貿(mào)易有限公司（聯(lián)合利華系代理）戰(zhàn)略注資3000萬，控股60%。

今年，入股廣西科桂后不久，怡亞通又以2400萬對大連寶利劼貿(mào)易有限公司（寶潔、聯(lián)合利華系代理）控股60%。

不難發(fā)現(xiàn)，怡亞通正在對區(qū)域性化妝品代理巨頭進行聚合，而且動作越來越頻密?？赡軐τ诓皇煜も鶃喭ǖ娜硕?，這樣一家“沒有產(chǎn)品、不打品牌、更無銷售”的供應鏈公司的布局是令人費解的。更何況，連周國輝自己都坦言“不懂化妝品領域，是門外漢”。

但實際上，懂不懂化妝品并不妨礙周國輝對怡亞通進行角色定位。

“我只知道怡亞通要做平臺，化妝品、食品、母嬰、酒飲等我都不懂，我把這個平臺搭建起來，讓這些行業(yè)在這個平臺上共享，就必須要有行業(yè)里的精英來加盟怡亞通。”在我們和周國輝的交流中，“平臺”二字的提及率達到了51次。

從供應鏈的角度來說，什么才是平臺？怡亞通的商業(yè)模式究竟是什么？為什么怡亞通會進入化妝品行業(yè)？怡亞通是行業(yè)“入侵者”嗎？

這些，并不是能夠簡單解答的問題。

怡亞通的“高速公路”平臺

什么是供應鏈？

通俗點說，一件商品從制訂生產(chǎn)計劃，到采購、生產(chǎn)，再到運輸、倉儲、配送，要經(jīng)過若干流程才能到達消費者手中，這其中又貫穿了信息流、物流、資金流、商流等一系列業(yè)務及資源流向，于是，從采購原材料開始，到制造中間產(chǎn)品、最終產(chǎn)品，最后到由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，就形成了一條完整的供應鏈條。

過去，供應鏈條里的各個環(huán)節(jié)都由企業(yè)自己完成，而隨著社會分工的愈加精細化，“專業(yè)人做專業(yè)事”的供應鏈服務企業(yè)就應運而生了。

那么，作為供應鏈服務企業(yè)的怡亞通的商業(yè)模式又是什么？

“一個企業(yè)，它的供應鏈上有很多對外的環(huán)節(jié)，如果有十個環(huán)節(jié)，垂直一體化的公司就在內(nèi)部成立十個部門或公司，而怡亞通把這十個環(huán)節(jié)的操作集中到自己的平臺上來，讓客戶把原來內(nèi)部的一些職能外包給我們來做，讓它更集中于產(chǎn)品設計與研發(fā)、市場銷售與采購等核心業(yè)務。”這是周國輝曾經(jīng)在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時對怡亞通模式的解讀。

實際上，周國輝在1997年創(chuàng)立的深圳市怡亞通商貿(mào)有限公司（怡亞通前身）主營業(yè)務是在中港兩地為客戶采購電子元件。2003年，全球著名的網(wǎng)絡解決方案供應商思科（Cisco）在中國招標，希望把分銷執(zhí)行業(yè)務外包給一家企業(yè)，怡亞通由于具備IT系統(tǒng)建設經(jīng)驗，能夠很好地滿足思科在物流、商流等各方面的要求，從而被思科相中，由此正式轉(zhuǎn)型為供應鏈服務企業(yè)，主營業(yè)務也轉(zhuǎn)為廣度供應鏈服務（注：即生產(chǎn)型供應鏈服務，從原材料采購到產(chǎn)品銷售的供應鏈全程運作，包括物流、訂單、商務、結(jié)算等），為眾多跨國企業(yè)提供進出口加物流的分銷服務（圖1）。

2009年，怡亞通拓寬了供應鏈服務范圍，從單一的以電子產(chǎn)業(yè)為主的廣度供應鏈服務擴展到快消品領域的深度供應鏈服務（亦稱為流通消費型供應鏈服務）。如今，怡亞通的供應鏈服務已發(fā)展成為廣度供應鏈服務、深度供應鏈服務、全球采購與產(chǎn)品整合供應鏈服務以及供應鏈金融服務四大板塊。

但是，當人們看到怡亞通涉足了IT、醫(yī)療、化工、化妝品、酒飲等諸多行業(yè)，并涉足金融領域（2012年怡亞通分別成立了宇商資產(chǎn)管理公司和宇商融資租賃公司，2013年怡亞通在贛州市投資人民幣2億元設立了網(wǎng)絡小額貸款公司，2013年怡亞通的小貸業(yè)務收入達到10874萬元，毛利為8992萬元，毛利率則達到了82.69%），可能又有人質(zhì)疑：怡亞通真的只專注于供應鏈服務嗎？

曾經(jīng)有報道稱，怡亞通的商業(yè)模式其實就是以一站式供應鏈管理服務為產(chǎn)業(yè)基礎，開展存貨融資業(yè)務及相關(guān)的外匯衍生交易等業(yè)務，將物流主業(yè)與金融業(yè)務有機融合，以此來提高企業(yè)的盈利能力。

對此，周國輝給予堅決否定：“不不不，怡亞通在這些行業(yè)都是在做媒介，最終我們是要做平臺。所謂平臺，即是共享，任何產(chǎn)品、品牌或金融服務都可以在這個平臺上，可以說怡亞通建了一條‘高速公路，什么車都可以在上面跑，我們只收過路費。比如怡亞通做供應鏈金融，是銀行將相關(guān)服務外包給怡亞通，而我們則是在客戶缺乏資金時，貸款給他們，屬于供應鏈配套服務，掙的也是供應鏈的錢，因為我們也沒有金融牌照?！?/p>

“水深380” 日化只是冰山一角

如果從狹義上理解周國輝口中的“平臺”，則指的是其周國輝投入精力最大、創(chuàng)建于2009年的深度380平臺。

深度380平臺的建設初衷，是未來在380個城市建設380個由廠商到各類經(jīng)銷商、賣場、終端零售店的分銷執(zhí)行平臺，平臺可實現(xiàn)商務、物流、結(jié)算及電子商務功能。根據(jù)怡亞通2013年度報告顯示，目前380平臺已在全國200多個城市落地（除新疆、甘肅、內(nèi)蒙古等少數(shù)幾個省份未覆蓋），包括寶潔、聯(lián)合利華、中糧、雀巢等世界500強企業(yè)都是怡亞通的合作客戶，而該平臺服務也已經(jīng)覆蓋了大賣場、中型超市、藥店、母嬰店、批發(fā)市場在內(nèi)的各種終端門店共計55萬多個，并在2013年實現(xiàn)44.67億元的營業(yè)收入。

其實，創(chuàng)建這一平臺時，怡亞通正處于拓寬供應鏈服務范圍的關(guān)鍵時期。周國輝在2010年參加深圳衛(wèi)視《創(chuàng)業(yè)資本圈》節(jié)目時曾透露，2007年怡亞通雖然成功上市，但一方面，由于當時廣度供應鏈服務進入門檻不高導致競爭加劇，及電子產(chǎn)品售價下降削薄了利潤，另一方面，彼時也正趕上全球金融危機，整體經(jīng)濟形勢下行，因此在2007年至2009年期間，怡亞通的業(yè)績增長緩慢，甚至一度出現(xiàn)了負增長（見表1）。

時間 營業(yè)總收入（元）

2006年 284432391

2007年 1796947246

2008年 2873174496

2009年 2649009481

2010年 6053693488

表1：怡亞通營業(yè)總收入一覽表 來源：怡亞通歷年年度報告

回頭再看，周國輝彼時布局深度380平臺及在隨后一年將業(yè)務范圍拓展至毛利更高的深度供應鏈服務，儼然成為如今怡亞通保持高速增長的重要因素之一（2013年營業(yè)總收入增幅達到53.85%），深度380平臺在2011年、2012年、2013年分別實現(xiàn)營業(yè)收入18.94億元、26.62億元、44.67億元即是明證。

不過，如此巨大的平臺收入，絕不可能依靠日化一個領域支撐。據(jù)周國輝透露，目前深度380平臺聚焦于日化、食品、酒飲、母嬰四大行業(yè)，且通過“三合行動”戰(zhàn)略（整合、融合、聯(lián)合），完成對各地相關(guān)企業(yè)的整合落地。

今年，怡亞通在加緊在各地物色和整合合適的企業(yè)的同時，于8月15日發(fā)布公告稱，擬定增募資12億元進一步發(fā)展供應鏈服務，以實現(xiàn)將深度380平臺打造成全國最大的B2B和B2C供應鏈整合平臺及網(wǎng)絡。

更值得注意的是，怡亞通在完成對相關(guān)企業(yè)的整合后，會相應地擴展它們的業(yè)務范圍，這在怡亞通整合的幾家日化企業(yè)中體現(xiàn)得較為明顯，如濟南方圓在被整合后，如今完成了從一個單純的化妝品代理企業(yè)向一家涉足日化（聯(lián)合利華）、酒飲（瀘州老窖）、食品（雀巢）、母嬰（惠氏）等快消品的綜合代理企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

當我們揭開380平臺上大部分的表象后，還是不禁要問一個最本質(zhì)的問題——深度380平臺最直接的希圖是什么？

以一個城市平臺化整合為例：

A品牌商有終端客戶200家，B品牌商有終端客戶300家，C品牌商也有終端客戶300家，未通過怡亞通的平臺運作之前，他們分別有各自的分銷方式和運作體系，各個節(jié)點的供應鏈服務也由數(shù)家合作伙伴來完成，彼此之間相對獨立，各為利益而存。若三家品牌商均與怡亞通建立合作，其下游的800家終端客戶也集結(jié)為一個有共同價值主張的資源圈，如此，通過怡亞通平臺強大的供應鏈服務和整合能力，品牌商不僅能順利實現(xiàn)產(chǎn)品直供終端，還可共享800家終端客戶資源，以擴大產(chǎn)品銷售通路，提高產(chǎn)品覆蓋率；同樣，800家終端客戶也可共享三家品牌商資源，以更多更具競爭力的產(chǎn)品搶占市場份額。對怡亞通而言，在幫助客戶做大做強的同時，也收獲了客戶更大的信任和依賴。

60%：一個比例的秘密

廣西大澤、廣西科桂、山西馨德、大連寶利劼，雖然這4家企業(yè)代理的品牌有所迥異，但都有一個共同點——怡亞通持股比例為60%，并且保留原班人馬，原掌舵人轉(zhuǎn)型為職業(yè)經(jīng)理人。而這，并不是巧合。

在怡亞通8月12日發(fā)布的《深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司關(guān)于投資設立深度供應鏈子公司的公告》中顯示，其對外投資設立的9家公司，除了廣東的為全資子公司，其他8家怡亞通均只占60%的股份（見表2）。

省份 全資子公司注資資本（萬元） 省級公司或怡亞通子公司再投資設立項目公司投資額（萬元） 怡亞通全資子公司占項目公司注冊資本比例（%）

廣東 1000 100

陜西 陜西省級公司出資1500 60

廣西 廣西省級公司出資300 60

廣西 廣西省級公司出資3000 60

安徽 安徽省級公司出資960 60

安徽 安徽省級公司出資600 60

天津 天津怡亞通企業(yè)管理有限公司出資300 60

上海 深度公司出資1260 60

遼寧 遼寧省級公司出資2400 60

表2：怡亞通對外投資情況簡表 來源：《深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司關(guān)于投資設立深度供應鏈子公司的公告》

“持股比例定為60%，才是利益分配上最佳的比例。”周國輝認為，對于經(jīng)銷商而言，這盤生意是他一直做下來的，“相當于自己的兒子”，只給10%～20%，肯定沒動力，而給40%的股份，“離50%也不遠，離30%也多一點，他們個人感覺會更踏實一點”。

而對于怡亞通而言，要對整合企業(yè)進行改造，就必須絕對控股。據(jù)周國輝透露，現(xiàn)在每個怡亞通整合的分公司在管理團隊建設、信息系統(tǒng)投入等方面均由怡亞通單方出資，所以雖然占據(jù)了60%的股份，但最終能得到的利潤“差不多只有30%左右”。

這樣巨大的投入自然帶來豐厚的回報，比如信息系統(tǒng)的改造使得被整合企業(yè)實現(xiàn)了物流信息化、業(yè)務信息化、人力資源信息化，能夠與終端互通互聯(lián)，在人員規(guī)模不變的情況下，工作效率得到了極大提升，業(yè)務規(guī)模做得更大，如最早進入怡亞通體系的濟南方圓已經(jīng)實現(xiàn)了從年銷近億元到月銷過億的驚人蛻變。

不過，需要注意的是，要獲得怡亞通這60%的合作股份，代理企業(yè)還得跨過四個門檻：

一是雙方發(fā)展理念要契合，有做大做強、利用怡亞通的平臺思維打造當?shù)刈顝娪辛ζ脚_的雄心；

二是自身團隊必須非常優(yōu)秀，團隊團結(jié)、上進，具備狼性；

三是現(xiàn)有業(yè)務符合怡亞通的盈利要求，品牌質(zhì)量是行業(yè)前三名，哪怕是細分行業(yè)；

四是擁有足夠的終端。因為在周國輝看來，純做批發(fā)、沒有終端網(wǎng)點的客戶在未來是沒有機會的，因為在競爭時代，所有廠家都想要控制終端（所以有了直供的“土壤”），而怡亞通則是希望通過380平臺“HOLD住所有終端，開放給上游廠家，去除不必要的中間層”（圖2）。

轉(zhuǎn)型代理平臺 以信息化為核心

任何一個角色的轉(zhuǎn)型，必然與時代及市場環(huán)境密切相關(guān)。近年，服務型代理商、品類代理商等概念不斷涌出，正是反映了如今化妝品行業(yè)的代理商群體競爭激烈的現(xiàn)狀。

“中國化妝品市場還處于‘戰(zhàn)國時代，蛋糕很大，搶的人也很多，市場需求可能只有30%，但供應已達到100%，且惡性競爭現(xiàn)象明顯，有一個產(chǎn)品好賣，馬上就有人模仿。所以，中國市場仍需要5～10年左右的時間來洗牌。暴利時代早已過去，如今進入微利時代，在利潤下降及上下游兩端的擠壓愈加激烈的狀況下，代理商不通過精細化管理來做大規(guī)模，是很難形成真正的競爭力的?！痹谥車x看來，代理商的變革之路勢在必行。

目前，各區(qū)域市場不乏億級代理商，但有相當一部分代理商業(yè)績破億后，再往上實現(xiàn)快速增長則較為困難。

周國輝認為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)主要在管理、團隊、資金三方面遭遇瓶頸：“產(chǎn)品SKU一大堆、終端客戶一大堆、團隊人員一大堆，又要面臨上游的任務壓力，當都要面面俱到時，就會出現(xiàn)壓力。有些好的代理商可能自己開發(fā)系統(tǒng)，但是系統(tǒng)上去了，可能資金又出現(xiàn)問題，錢有了后，人可能也有問題，顧此失彼。因此，到達這一層級后，靠個人能力很難將問題解決得非常好，需要借助外力?！?/p>

大澤如今發(fā)生的改變很好地印證了周國輝的觀點，去年大澤的業(yè)績達到了3.7億元左右，而今年有望增至8億元左右，這是因為怡亞通在資金、物流等方面給予了充分的支持，大澤可以沒有顧慮地接下更多的業(yè)務。

據(jù)周國輝透露，通過怡亞通，除了實現(xiàn)代理商業(yè)績的飛躍，還給很多合作品牌帶來了信心，比如怡亞通的重要合作客戶——寶潔，在很多區(qū)域市場實現(xiàn)了明顯增長，“深圳市場從4億多元的業(yè)績增長至7億多元，貴州市場原來份額較少，如今也達到了3億多”。

“未來代理商很難有核心競爭力，廠家都要掌控及直供終端，它們和終端是緊密聯(lián)系的，未來所有的終端都可能有移動互聯(lián)網(wǎng)，通過一個平板就能下單，備齊貨就可以發(fā)過去，信息系統(tǒng)全部連通。所以純粹的代理商是沒有價值的，要向現(xiàn)代平臺轉(zhuǎn)型，全國性的、以物流為基礎的、以信息化為核心的代理平臺才會有競爭力。未來，對于這一平臺來說資金不是問題，因為流通金融會很發(fā)達，沒有資金就找銀行，它們來配套。”周國輝期望，在未來努力做到全國泛行業(yè)最大的平臺。

不過，他也認為怡亞通對代理商角色的定位并非唯一有前景的模式，如今化妝品行業(yè)中存在的代理巨頭也可以走出自己的一條路，關(guān)鍵在于“他們必須要有資金、資源的投入，有改變傳統(tǒng)代理方式的勇氣”。

歸根結(jié)底，怡亞通在化妝品行業(yè)的布局，即整合各地區(qū)的巨型代理商，聚合一個個當?shù)?80平臺，攬下眾多具有價值的終端，當“聚”變轉(zhuǎn)化成質(zhì)變，怡亞通龐大的供應鏈服務體系的“高速公路”上行進的產(chǎn)品、資金、服務等，都會展現(xiàn)出更巨大的價值。

而怡亞通對其他快消品領域發(fā)起的“攻堅戰(zhàn)”，與布局化妝品行業(yè)如出一轍，都是以供應鏈服務為核心理念。周國輝曾在多個場合這樣說道：“只要打通全鏈條，完成布局，即使未來發(fā)生全球性的經(jīng)濟危機，怡亞通也一定會是最后一家倒下的企業(yè)?！?/p>

或許，正是怡亞通的聚變布局，給了他這樣的信心。