基于核心能力的高科技企業(yè)成長研究

周元成 ZHOU Yuan-cheng

（廣州廣播電視大學(xué)，廣州 510091）

（Guangzhou Open University，Guangzhou 510091，China）

1 企業(yè)核心能力的成長價值

高科技企業(yè)是在一定時期內(nèi)和環(huán)境下，利用投入的知識、人才、設(shè)備、資本等資源，主要從事高科技產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等業(yè)務(wù)的能力體系。高科技企業(yè)成長是指高科技企業(yè)在較長時期內(nèi)有效地利用現(xiàn)有資源，由弱小變強(qiáng)大、不斷變革、擴(kuò)張規(guī)模和轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)的持續(xù)過程，包括量的成長、質(zhì)的成長和組織結(jié)構(gòu)的高級化。企業(yè)核心能力是企業(yè)所聚集的整合知識和資源、支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢、在競爭中獲得持續(xù)生存和發(fā)展的能力，是一種滲透于企業(yè)組織中的技術(shù)技能之動態(tài)綜合競爭力。它影響高科技企業(yè)成長及其戰(zhàn)略選擇，是其生存、發(fā)展的基石和動力源。高科技企業(yè)成長是企業(yè)能力、資源和知識的累積，是核心能力的作用結(jié)果，是在內(nèi)外動力作用下通過專業(yè)化、多元化、購并管理、創(chuàng)新等措施對企業(yè)核心能力體系的保持、培育、優(yōu)化和提升。企業(yè)核心能力與高科技企業(yè)成長是相互依賴、影響和作用的互動戰(zhàn)略關(guān)系。

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略價值

企業(yè)核心能力是高科技企業(yè)生存和發(fā)展的動力源，它影響著高科技企業(yè)成長的戰(zhàn)略選擇。

1.2 企業(yè)未來成長價值

企業(yè)核心能力因其延展性、累積性、持久性等推動企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，向更具生命力的事業(yè)發(fā)展。

1.3 企業(yè)競爭力價值

獨特的持久性、難以模仿替代的核心能力是整合管理企業(yè)資源、技能、知識的能力之根，是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。

1.4 企業(yè)顧客價值

企業(yè)核心能力能實現(xiàn)顧客看重的、核心的、基本的和根本性的利益和價值。

1.5 企業(yè)總體價值

作為核心生命力和綜合實力的內(nèi)核、有強(qiáng)大價值創(chuàng)造功能的核心能力能根據(jù)資源和市場選擇最為理想的經(jīng)營領(lǐng)域和價值最大化的事業(yè)，實現(xiàn)高科技企業(yè)價值最大化[1]。

2 基于核心能力的高科技企業(yè)成長模型

環(huán)境及其機(jī)會只提供了高科技企業(yè)成長的可能性，而高科技企業(yè)成長的根本動力是企業(yè)競爭（外部動力）和企業(yè)資源（內(nèi)部動力）。企業(yè)成長實質(zhì)上是企業(yè)在內(nèi)外動力共同作用下核心能力的延展、培育和提升過程。企業(yè)競爭或企業(yè)資源—創(chuàng)新（核心能力培育）—成長是成長動力模式。企業(yè)核心能力與高科技企業(yè)成長選擇戰(zhàn)略是互動的戰(zhàn)略關(guān)系。高科技企業(yè)能力、資源和知識的積累是企業(yè)成長的關(guān)鍵，核心能力是高科技企業(yè)成長的最終決定力量。如圖1。

圖1 基于核心能力的高科技企業(yè)成長模型

3 基于核心能力的高科技企業(yè)生命周期成長戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)能力理論，高科技企業(yè)成長可視為核心能力的規(guī)劃、培育、管理、提升的動態(tài)過程。因此，文章以企業(yè)核心能力為主線，以初創(chuàng)期、成長期、成熟期、二次創(chuàng)業(yè)期四階段作為高科技企業(yè)成長的分析框架，用核心能力理論和企業(yè)成長理論指導(dǎo)成長戰(zhàn)略選擇。

3.1 初創(chuàng)期

管理重點是創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)，開創(chuàng)一個市場。主要成長戰(zhàn)略有：

3.1.1 專業(yè)化

初創(chuàng)期，受資源能力條件限制，企業(yè)核心能力一般尚未成形，選擇專業(yè)化策略有助于培養(yǎng)核心能力或為其奠定基礎(chǔ)和提供條件，如華為選擇通信設(shè)備、海爾專注家電（冰箱）等。若企業(yè)預(yù)先擁有一定的硬核心能力，就可在保持專業(yè)化生產(chǎn)條件下充分利用其延展性將核心能力擴(kuò)散到最終產(chǎn)品，有效地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。若企業(yè)一開始就獲得了長足的發(fā)展空間，并固守這幾個領(lǐng)域，培養(yǎng)一個或幾個領(lǐng)域的核心能力，可形成高度專業(yè)化。若企業(yè)預(yù)先擁有一定的軟核心能力（如優(yōu)秀管理技能、良好核心價值觀等），可從專業(yè)化轉(zhuǎn)為相關(guān)多元化，不斷強(qiáng)化軟核心能力，提升企業(yè)成長力。

3.1.2 購并整合

核心能力創(chuàng)造需要長期培育和積累且有明顯路徑依賴性并需大量投入。若能借助風(fēng)險投資、債務(wù)融資等杠桿籌集到足夠資金通過購并、市場交易等方式獲取有理想能力、關(guān)鍵技術(shù)、核心知識等戰(zhàn)略資源的公司，通過整合管理培養(yǎng)、創(chuàng)造和提升核心能力仍不失為一成長良策。

3.1.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟

根據(jù)企業(yè)資源、知識、能力的互補(bǔ)性通過戰(zhàn)略聯(lián)盟（特別是知識聯(lián)盟）積累最佳聯(lián)盟慣例，建立聯(lián)盟規(guī)范，創(chuàng)造聯(lián)盟價值鏈[2]，實現(xiàn)雙方優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源共享和融合，獲取和共創(chuàng)新知識和新能力，發(fā)展核心能力。

3.1.4 融資優(yōu)選

企業(yè)應(yīng)明確融資方式選擇影響因素，遵循先“內(nèi)部融資”后“外部融資”的原則，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部情況選擇合適的融資管道和方式，充分利用政府和社會良好融資政策、服務(wù)等強(qiáng)化內(nèi)部管理，增強(qiáng)融資意識，拓寬融資渠道。創(chuàng)業(yè)期應(yīng)以諸如股權(quán)融資、低股利和零股利的內(nèi)部融資、風(fēng)險投資融資、租賃融資等低風(fēng)險的權(quán)益資本為宜（注：成長期應(yīng)在以混合權(quán)益證券融資、股權(quán)融資和內(nèi)部盈余為主的權(quán)益融資和負(fù)債融資中做好選擇；成熟期應(yīng)以留存利潤、長短期借款及債券融資為宜；衰退期選擇短期借款融資或出售資產(chǎn)融資較理想），如阿里巴巴公司、騰訊QQ公司等。

3.1.5 資源戰(zhàn)略

以企業(yè)戰(zhàn)略資源、所在地特定資源為基礎(chǔ)，為社會提供主要由這些資源構(gòu)成的產(chǎn)品或服務(wù)而制定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，必須有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，注重環(huán)保并不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)。

3.1.6 依附戰(zhàn)略

大企業(yè)為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必然要擺脫“大而全”體制約束，不得不求助于社會分工協(xié)作，客觀上增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依附性，而中小高科技企業(yè)利用自己的高科技核心資源可借助于這個良機(jī)在盡量保持自主地位前提下不斷壯大實力[3]。如湖南科明電源有限公司依附于國家鐵路建設(shè)總公司專門制售鐵道用直流電源而不斷發(fā)展壯大。

3.2 成長期

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、激勵機(jī)制形成、企業(yè)文化建設(shè)以及運營管理創(chuàng)新等是影響成長的關(guān)鍵因素。企業(yè)戰(zhàn)略重點是決策者要保持清醒頭腦，客觀評價企業(yè)實力，爭奪發(fā)展機(jī)會和資源，開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免因盲目擴(kuò)張使企業(yè)陷入困境。除了根據(jù)實際和需要選擇產(chǎn)品或市場開發(fā)、產(chǎn)品差異化、集聚等常用戰(zhàn)略外，可供選擇的主要戰(zhàn)略還有：

3.2.1 相關(guān)多元化

包括主導(dǎo)或優(yōu)勢產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)或市場相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略。核心能力與多元化經(jīng)營存在相互作用的戰(zhàn)略關(guān)系[4]。一方面，應(yīng)以核心能力為立足點，不斷創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)和靈活運用戰(zhàn)略相關(guān)性資源，樹立相關(guān)多元化理念，實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營。另一方面，基于現(xiàn)有核心能力去重構(gòu)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、實現(xiàn)新業(yè)務(wù)擴(kuò)張、建立核心產(chǎn)品的制造中心、改革多元化經(jīng)營的傳統(tǒng)管理體制來發(fā)展核心能力。如夏普、娃哈哈等公司遵循著“核心能力—核心產(chǎn)品—業(yè)務(wù)單元—最終產(chǎn)品”發(fā)展路徑，通過基于核心能力的核心技術(shù)擴(kuò)散、企業(yè)文化移植、品牌延伸戰(zhàn)略等策略實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略[5]。

3.2.2 核心能力整合管理

首先，運用價值鏈、技能、知識的分析和顧客貢獻(xiàn)、競爭差異的分析，從企業(yè)內(nèi)外部視角準(zhǔn)確識別與判斷企業(yè)核心能力。其次，規(guī)劃和培育核心能力。以“最低的成本、生產(chǎn)最優(yōu)的產(chǎn)品，占領(lǐng)最大的市場，取得最佳的效益”作為經(jīng)營方針理念，利用矩陣圖分析核心能力目標(biāo)，明確核心能力規(guī)范的重點（即目標(biāo)、方向、途徑）來規(guī)劃核心能力。在綜合考慮目標(biāo)市場需求、競爭對手態(tài)勢、企業(yè)自身狀況等因素后，采用演化法、蘊育法、兼并法、知識戰(zhàn)略聯(lián)盟等培育方法，通過實施能獲取具有核心能力特性的技巧和技術(shù)的內(nèi)部開發(fā)；通過不斷修煉增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識；制定使技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新協(xié)調(diào)展開的創(chuàng)新戰(zhàn)略；通過產(chǎn)權(quán)投資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、長期合作獲取或吸收技能技術(shù)；通過企業(yè)內(nèi)部重組整合企業(yè)戰(zhàn)略資源要素，完善和優(yōu)化現(xiàn)有核心能力體系。最后，整合管理。通過核心能力的精心選擇、科學(xué)構(gòu)建、認(rèn)真部署、精心保護(hù)、傾力發(fā)展來管理核心能力；通過核心能力的延展性衍生出新的核心產(chǎn)品或服務(wù)；通過內(nèi)部開發(fā)、外部購買整合獲取新的核心能力；通過建立聯(lián)盟共享核心能力；通過改變游戲規(guī)則使競爭對手失去核心能力[6]。對核心能力建設(shè)，除了精心構(gòu)建、嚴(yán)格培育、企業(yè)一把手重點關(guān)注、專家評估、集體決策、整體調(diào)整和重組外，還要做好核心能力的日常管理（包括識別、規(guī)劃、培育、維護(hù)、核心技術(shù)管理、獲取開發(fā)、整合和爭奪核心產(chǎn)品市場份額的管理等），在不斷創(chuàng)新中提升核心能力，把握企業(yè)成長根本解。

3.2.3 資本運營

資本運營是對公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等方式進(jìn)行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)企業(yè)增值。如德隆集團(tuán)的行業(yè)整合、海爾的產(chǎn)融資本結(jié)合模式。這種以資本運營為標(biāo)志的外部交易戰(zhàn)略有利于促進(jìn)資本擴(kuò)張，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，獲取先進(jìn)技術(shù)和管理，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會。

3.2.4 技術(shù)創(chuàng)新

在科學(xué)的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略模式指導(dǎo)下，以核心技術(shù)體系為基礎(chǔ)，通過程序融合、技術(shù)整合等途徑培育出核心能力，實現(xiàn)和強(qiáng)化觀念、產(chǎn)品、技術(shù)、組織、制度、管理、市場的創(chuàng)新，加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)與適用技術(shù)相結(jié)合，用先進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品和改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

3.2.5 虛擬經(jīng)營與電子商務(wù)

虛擬經(jīng)營是指企業(yè)僅保留其中最關(guān)鍵的功能,而把其它功能虛擬化，通過各種外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)。虛擬經(jīng)營的具體形式有虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟。引入信息技術(shù)，利用電子商務(wù)、虛擬組織大力發(fā)展網(wǎng)上營銷；依據(jù)科學(xué)的信息化程序和信息化戰(zhàn)略規(guī)劃模型，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)特點、業(yè)務(wù)類型、發(fā)展方向等影響因素精心選擇信息化戰(zhàn)略模式（包括市場型、效率型、服務(wù)型、關(guān)系型模式）并克服信息化過程中的不良行為現(xiàn)象，使信息化邁向?qū)I(yè)化、國際化；依托核心能力實施虛擬經(jīng)營。不管采取何種方式，虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源，充分利用核心能力和外部資源，迅速擴(kuò)大市場份額、實現(xiàn)企業(yè)快速成長。

3.3 成熟期

企業(yè)管理重點是營造一種合作的氛圍，提倡團(tuán)隊精神，重視管理培訓(xùn)和人才開發(fā)，培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，形成新的利潤增長點。除國際化經(jīng)營戰(zhàn)略外，主要可選擇的戰(zhàn)略有：

3.3.1 非相關(guān)多元化

若在相關(guān)多元化領(lǐng)域已無成長空間，企業(yè)可運用其富足資源進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域，以便規(guī)避行業(yè)風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)入非相關(guān)多元化領(lǐng)域的多寡取決于核心能力強(qiáng)弱以及在核心能力允許下管理者的經(jīng)營理念。擁有硬核心能力的高科技企業(yè)，除了采用專業(yè)化或相關(guān)多元化成長模式外，還可通過“核心能力一核心技術(shù)一核心產(chǎn)品一最終產(chǎn)品”模式擴(kuò)散到最終產(chǎn)品，強(qiáng)化核心能力；擁有軟核心能力的企業(yè)，除了采用非相關(guān)多元化成長模式外，還可通過“核心能力一管理技能一最終產(chǎn)品”模式實現(xiàn)核心能力擴(kuò)散使企業(yè)壯大，但企業(yè)實施非相關(guān)多元化的前提條件是擁有較強(qiáng)的軟核心能力，而且必須認(rèn)真權(quán)衡，謹(jǐn)慎進(jìn)入。

3.3.2 企業(yè)文化再造

成熟期，企業(yè)精神文化趨于成熟，企業(yè)文化建設(shè)重點應(yīng)該是最大限度地規(guī)范員工行為，樹立企業(yè)群體意識，實施企業(yè)文化再造（注：創(chuàng)業(yè)期既要關(guān)注物質(zhì)文化和制度文化積累，更要重視創(chuàng)新精神建設(shè);成長期則應(yīng)塑造以精神文化為主的特色文化;衰退期的文化即使面臨倒退或停滯的痛苦，無法適應(yīng)環(huán)境變化，但仍然必須在衰退的痛苦中維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新和再造）。企業(yè)更應(yīng)重視通過構(gòu)建合適的組織結(jié)構(gòu)、制定諸如產(chǎn)權(quán)激勵類的有效激勵機(jī)制、建設(shè)基于創(chuàng)新價值觀、以人為本、團(tuán)隊協(xié)作的優(yōu)秀企業(yè)文化、進(jìn)行科學(xué)的運營管理、制定正確的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、吸引關(guān)鍵人才并激發(fā)其創(chuàng)造力等措施，促進(jìn)高科技企業(yè)的縱深與穩(wěn)定成長。

3.3.3 資源一體化管理

經(jīng)過前期發(fā)展，企業(yè)也積累了大量“透過社會網(wǎng)絡(luò)能動員的資源或能力”—社會資本，以核心能力互補(bǔ)性為原則，采取松散型或緊密型聯(lián)合，只要將“三種業(yè)務(wù)”（即能夠讓客戶直接將其與企業(yè)名字相聯(lián)系的核心業(yè)務(wù),正在崛起的、帶來快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特征的業(yè)務(wù),未來更長遠(yuǎn)的明天業(yè)務(wù)）、社會資本與企業(yè)核心能力相融合，就可以實現(xiàn)不同技能、技術(shù)流派、知識、文化的融合，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外各種資源特別是戰(zhàn)略資源的整合管理，最大限度創(chuàng)造企業(yè)價值。

3.3.4 名牌戰(zhàn)略

以企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)，運用核心能力創(chuàng)名牌、保名牌、延伸名牌和提升名牌，打造名牌文化，提高市場占有率和經(jīng)濟(jì)效益。

3.4 二次創(chuàng)業(yè)期

企業(yè)面臨衰亡和復(fù)蘇兩種命運的抉擇。企業(yè)管理重點是實行管理體系和組織文化等的轉(zhuǎn)型，革新企業(yè)現(xiàn)有成長模式，實現(xiàn)產(chǎn)品、技術(shù)、市場策略等的創(chuàng)新，追求再發(fā)展。對于行將沒落、起死無望的企業(yè)，可選擇“轉(zhuǎn)型、撤退、清算”的緊縮戰(zhàn)略；對于那些能持續(xù)發(fā)展，有望進(jìn)入下一輪企業(yè)生命周期的高科技企業(yè)，可選擇“攻”的策略，運用穩(wěn)定戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，整合、利用一切可能的成長策略，實現(xiàn)高科技企業(yè)的騰飛。

4 結(jié)束語

高科技企業(yè)成長是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，不僅有社會原因，也有政府與產(chǎn)業(yè)影響，還有企業(yè)自身問題和技術(shù)缺陷，也許還會受到國際國內(nèi)宏觀環(huán)境制約。因此，要解決高科技企業(yè)成長問題，一是政府要營造一個利于高科技企業(yè)成長寬松的宏觀環(huán)境；二是要悉心打造一個良好的以高科技園區(qū)和企業(yè)孵化器為主體的微觀環(huán)境，以降低企業(yè)成長風(fēng)險和成長成本，幫助企業(yè)迅速完成高科技產(chǎn)品或服務(wù)商業(yè)化，提高企業(yè)成活率和成功率；三是企業(yè)本身也要把握機(jī)遇，從容應(yīng)對挑戰(zhàn)，根據(jù)實際情況正確判斷其發(fā)展階段，精心選擇和綜合運用各種成長戰(zhàn)略或成長戰(zhàn)略組合，并隨企業(yè)的不斷發(fā)展和變化的情況動態(tài)調(diào)整其戰(zhàn)略。

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