眾籌咖啡館2.0“生死劫”

賀文

已經(jīng)看到的，仿佛是惡性循環(huán)。

店鋪開張伊始夢想迎風(fēng)起航，一眾投資人熱血沸騰。但接踵而至的是，咖啡館經(jīng)營不善、股東們經(jīng)營思路眾口難調(diào)，困難矛盾重重。

循環(huán)周期，大概是一年。眾籌的原始資金耗盡，但是咖啡館持續(xù)虧損。是進(jìn)行再次眾籌，還是關(guān)門倒閉？

即便如此，我們更多看到的是，一批眾籌咖啡館倒下，新一批的眾籌咖啡館站起來。有人說，這是眾籌咖啡館從1.0到2.0的迭代與蛻變。

“籌資金、籌資源、籌智慧”，是諸多眾籌咖啡館理想中的運(yùn)營狀態(tài)，如何讓理想之光照進(jìn)現(xiàn)實(shí)？面對上百位的股東，股東意志如何協(xié)調(diào)？如何讓眾籌股東的權(quán)益平衡？在激活眾多股東參與感的同時，如何保障決策的有效性？決策和執(zhí)行團(tuán)隊如何共舞？如何化解投資風(fēng)險，通過“眾籌”的形式看似被分?jǐn)倢?shí)則可能被擴(kuò)大？如何規(guī)避“眾籌”模式潛在的法律風(fēng)險？

這些都是眾籌咖啡館2.0在摸索且試圖能夠找到答案。

出錢就能當(dāng)股東，NO！

9月20日，楊勇將置身大洋彼岸，站在美國硅谷高科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰會（簡稱“硅谷高創(chuàng)會”）的講臺上，與美國眾籌模式的熱點(diǎn)人物同臺，他要分享的是“中國式眾籌”的話題，以及他如何在“眾籌”這棵樹上，結(jié)出和正在結(jié)出“北大1898”、“金融客”、“硅谷咖啡館”等果子。

楊勇是誰？北大校友創(chuàng)業(yè)聯(lián)合會常務(wù)副會長，北大1898咖啡館董事長。這個咖啡館現(xiàn)在已經(jīng)被定義為“眾籌咖啡館”，在北大東門外，深藏在中關(guān)新園一隅，如果不是有心覓著它去，匆匆過客幾乎很難找得到。

最初只是為了方便校友聯(lián)絡(luò)，聯(lián)合會一年100多場活動需要場所，另外也是為了解決經(jīng)費(fèi)問題，那時“眾籌”的概念還不像現(xiàn)在這么火爆，楊勇跟校友們說，要開一家咖啡館，大家一人出點(diǎn)錢，有個自己的地方，當(dāng)時大家對這個咖啡館也都沒有太高的回報預(yù)期。2013年3月開始調(diào)研、找地址、籌資，6月開始裝修，10月18號開業(yè)。

開業(yè)之后是個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。前后三天，讓楊勇意外甚至驚喜的是，來了1500多人，而且都挺有來頭，北大校領(lǐng)導(dǎo)，中關(guān)村管委會領(lǐng)導(dǎo)，各個協(xié)會的會長、秘書長，各個校友會的秘書長等，每個股東也都介紹自己的朋友過來。而且，通過微信的朋友圈，這個北京角落里的咖啡館名聲就傳了出去。

那個階段，很多人對楊勇的模式感興趣，但多是觀望，真正行動起來是在2014年春節(jié)之后，很多人帶著項目找到楊勇，請他幫忙設(shè)計做眾籌。

據(jù)楊勇介紹，現(xiàn)在著手復(fù)制“北大1898”模式、籌建眾籌咖啡館的，主要是三類機(jī)構(gòu)：校友會/同學(xué)會，行業(yè)協(xié)會，商會，三條線“并駕齊驅(qū)”。

付浩就是其中之一。他與楊勇相識源于歐美同學(xué)會，更深一層的接觸卻是因為“硅谷咖啡館”的構(gòu)想。此次楊勇登臺硅谷高創(chuàng)會，付浩就是重要的牽線人。

硅谷咖啡館希望做成一個橋梁，對接中美之間的創(chuàng)新者、創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家和投資人。付浩認(rèn)為楊勇做“北大1898”眾籌咖啡館的模式，會給“硅谷咖啡館”插上翅膀，故特意邀請楊勇做咖啡館的首席架構(gòu)師。

“硅谷咖啡館”計劃眾籌200位股東，分三期，現(xiàn)在已經(jīng)完成第一期50位股東的募集，每人出資2萬美元。用楊勇的話說，眾籌咖啡館不是給你找200個朋友，而是200個合作伙伴。

關(guān)于股東的選擇、架構(gòu)，硅谷咖啡館完全借鑒了楊勇運(yùn)營“北大1898”的思路。楊勇有個原則，篩選股東是最核心的。在他看來，有三種眾籌咖啡館一定關(guān)門——給錢就要的，錢不夠多的，租金特別貴的。

媒體陸續(xù)報道的第一批易主轉(zhuǎn)型、關(guān)門倒閉的眾籌咖啡館，絕大多數(shù)屬于這三類情況。比如東莞 “很多人的咖啡館”傳出倒閉消息，常州“很多人的咖啡館”開業(yè)1年零2個月、虧損25萬元，已經(jīng)發(fā)起股權(quán)重組。

這種“微創(chuàng)業(yè)”的眾籌咖啡館模式——多人集資、很多人管理——發(fā)端于網(wǎng)絡(luò)，始于網(wǎng)友“蚊二妞”當(dāng)年那篇《我們用2000塊錢來開咖啡館吧》的帖子，隨后第一家“很多人的咖啡館”在北京開業(yè)。各地陸續(xù)開花“很多人的咖啡館”，一般股東人數(shù)上百人，每人出資額2000元到5000元不等。

楊勇所說的“3個點(diǎn)”的問題，在他開始籌劃“北大1898”時就盡量規(guī)避掉了，即“選址不選門面房、租金不能貴，錢足夠多，人選得足夠嚴(yán)”。

比如“錢足夠多”，楊勇認(rèn)為，眾籌咖啡館的籌集總金額最好是一年運(yùn)營成本的5倍，一來儲備資金多就不用太在意頭兩年是虧或是賺，能扛過風(fēng)險最大的早期階段；二來募到的多出來的錢可以委托給投資機(jī)構(gòu)理財，用理財年收益來平衡咖啡館經(jīng)營成本，重點(diǎn)是讓它活得更久。他的經(jīng)驗是，“萬一開業(yè)一年錢就花沒了，中間募錢會很困難，股東都怕無底洞的投入”。

至于股東征募，楊勇的經(jīng)驗是“做熟人眾籌”，“有梯次有計劃地發(fā)展股東”，北大1898咖啡第一批每人3萬元，第二批5萬元，是逐步增值、提高門檻的思路，“前期股東扛較大風(fēng)險會容易接受，后來者也理解”。在他看來，第一批股東一定要發(fā)展好，后面引入第二批股東就可以采用推薦制，法律上股東人數(shù)要在200人以內(nèi)。

而且，“有梯次有計劃地發(fā)展股東”還有一個好處，提出想法讓目標(biāo)股東參與互動研討，集中智慧完善思路的過程既是營銷的過程，也是股東統(tǒng)一思想的過程，思路成熟了股東也選出來了。

按照楊勇他們的目標(biāo)，今年希望推動10家左右標(biāo)桿眾籌項目落地，包括金融客咖啡館、北京CBD金融客二期、77級大學(xué)生咖啡館、單身男女咖啡館、湖北創(chuàng)業(yè)咖啡館、中關(guān)村硅谷創(chuàng)業(yè)咖啡館、天使投資人咖啡館、明星咖啡館等。

股東也要“有組織有紀(jì)律”

“靠著很多人的力量開起來，也倒在了很多人上”，這是第一批倒掉的眾籌咖啡館的重要癥結(jié)。發(fā)起者和參與者都以為，通過“眾籌”分?jǐn)偵踔两档土送顿Y風(fēng)險，事實(shí)上風(fēng)險依然存在，而且因為股東人數(shù)眾多，某種程度上反倒把原有的投資風(fēng)險擴(kuò)大化。

眾籌咖啡館1.0最常見的問題是，在經(jīng)營過程中，面對一個問題，有非常多的聲音，始終無法統(tǒng)一，因為股權(quán)平均，而且整個團(tuán)隊里沒有一個挑大梁的人。