李正海
摘要:文章主要從基本概念、理論基礎、與傳統(tǒng)型薪酬體系的區(qū)別、與組織戰(zhàn)略的匹配性等四個方面來闡明戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵。
關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略性薪酬,概念,理論基礎,匹配性
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2014)17-0145-03
戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)的薪酬管理相比,拓展了傳統(tǒng)薪酬管理中薪酬的內(nèi)涵,著眼于組織全局和長遠來進行綜合考慮,并非像傳統(tǒng)薪酬那樣只是從技術(shù)層面來對薪酬進行設計,而是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的高度來設計薪酬,使薪酬管理能更好地與組織戰(zhàn)略融合,促進組織戰(zhàn)略的達成。
1戰(zhàn)略性薪酬管理的概念
本文認為戰(zhàn)略性薪酬管理是指圍繞組織的戰(zhàn)略目標,通過有重點、有區(qū)別的薪酬體系與薪酬政策,來引導員工尤其是核心優(yōu)秀員工奮斗目標,使之與組織的目標、理念、文化相符合,從而推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。它的著眼點是組織長遠目標的實現(xiàn),更加關(guān)注與員工績效的緊密結(jié)合,強調(diào)薪酬體系對組織戰(zhàn)略的支撐。
2戰(zhàn)略性薪酬的理論基礎
2.1管理激勵理論
激勵在管理活動中發(fā)揮著重要的作用,組織中人的激勵性的高低直接影響著工作績效的優(yōu)劣。激勵理論主要研究人動機激發(fā)的因素、機制與途徑等問題。從20世紀30年代開始,心理學家和管理學家進行了大量研究,形成了一些著名理論。這些理論大致可劃分為兩大類:內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。
2.1.1需要層次理論
這是內(nèi)容型激勵理論之一,最早由心理學家馬斯洛于1943年提出。在經(jīng)過長期對人的需求結(jié)構(gòu)進行研究之后,馬斯洛認為人的需要從低到高可分為生理需要、安全需要、社交(歸屬)需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要等五個層次。這些需要的滿足情況也是依次遞進的,即是說只有低層次的需要得到滿足之后,人們才會去追求更高一層次的需要。在一定的時期總有未滿足的某一層次的需要在發(fā)揮主要的作用,影響人的行為去滿足需要。馬斯洛將人類的各種需要劃分為五類,并指出人的需要是從低層次向高層次發(fā)展的,這基本符合人的心理發(fā)展過程。
需要層次理論認為物質(zhì)在激勵中占有不可替代的作用,認為通過薪酬可以滿足員工的需求。因此,為了使個人目標與組織目標趨于一致,制訂薪酬體系時要注意分析不同員工的不同心理需求,并作出科學合理的引導。
2.1.2雙因素理論
雙因素理論也屬于內(nèi)容型激勵理論。該理論由美國學者赫茲伯格于1959年提出,又稱為“激勵因素——保健因素”理論。其主要內(nèi)容有:滿意的對立面并非就是不滿意,而是沒有滿意,反之亦然。能夠讓員工感到滿意的因素屬于激勵因素,與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān);而物質(zhì)工作條件、工資等僅是能夠維持員工不產(chǎn)生“不滿意”,即沒有不滿意,屬于保健因素。因此,要調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手,見表1。
2.1.3公平理論
這是過程型激勵理論的代表性理論之一,由Stacy Adams于1956年提出。該理論認為:員工工作積極與否,不僅與自己所得的絕對報酬有關(guān),更與相對報酬有關(guān)。員工會通過報酬的比較來感受公平與否,見表2、表3。
當員工感覺公平時,就會心情舒暢,努力工作;感覺不公平時,就會采取改變所得報酬或付出、有意無意曲解自己或他人的報酬或付出、竭力改變他人的報酬、離職等措施,減少不公平感。因此,薪酬體系既要注重過程公平,也要注重結(jié)果公平。
2.1.4強化理論
該理論認為人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應,只要通過改變外部環(huán)境刺激,就可達到改變行為的目的。強化可分為正強化、懲罰、負強化、消除(自然消退)四種類型。在強化時,要遵循目標強化的原則;不能以同樣的方式獎勵所有的人;要多用不定期獎酬,少用定期獎酬;要讓員工知道怎樣做才能獲得期望的獎酬;獎懲結(jié)合,以獎為主;精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合。因此,應通過薪酬體系的構(gòu)建來強化對組織有益的積極的行為。
2.2權(quán)變理論
這是一種研究情境因素對領(lǐng)導效力影響的管理理論。它的發(fā)展基礎是20世紀60年代前流行的經(jīng)驗主義。權(quán)變理論強調(diào)企業(yè)情景因素的變化性以及管理方法的適應性問題,它認為在情景因素不斷變化情況下,企圖使用不變的方法和原則來管理企業(yè)是不現(xiàn)實的,不存在普遍適用的經(jīng)驗,見圖1。因此,管理手段和方式應當隨著環(huán)境條件、管理對象和管理目標的變化而變化,以便適應不同的組織行為需要。
3戰(zhàn)略性薪酬體系與傳統(tǒng)型薪酬體系的區(qū)別
與傳統(tǒng)的薪酬體系比較起來,戰(zhàn)略性薪酬更加關(guān)注組織的總體戰(zhàn)略,力圖通過薪酬與戰(zhàn)略相匹配來支持組織的經(jīng)營發(fā)展,并能根據(jù)環(huán)境變化及時進行動態(tài)調(diào)整,滿足組織不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略需求,并關(guān)注如何提高激勵效果,追求在支撐組織戰(zhàn)略和實現(xiàn)員工有效激勵之間達成平衡,促進兩者的共同發(fā)展,實現(xiàn)雙贏。戰(zhàn)略性薪酬體系與傳統(tǒng)型薪酬體系的區(qū)別尤其體現(xiàn)在出發(fā)點、對薪酬認識本質(zhì)、對薪酬和員工關(guān)系的看法、對績效的關(guān)注度、薪酬動態(tài)調(diào)整等六個方面,見表4。
4戰(zhàn)略性薪酬體系與組織戰(zhàn)略的匹配性
戰(zhàn)略性薪酬與組織戰(zhàn)略的匹配問題有兩層含義:一是不同組織戰(zhàn)略下,應當分別采取什么樣的薪酬管理體系,才能達到最優(yōu)化的激勵效果,使員工的個人目標與組織目標趨于一致?二是組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的不同階段,應當如何對薪酬管理體系進行動態(tài)調(diào)整,使之滿足組織戰(zhàn)略變化的需要?
4.1與組織戰(zhàn)略的匹配性
盡管關(guān)于組織戰(zhàn)略,不同學者有不同的劃分方法,但一般來說,組織戰(zhàn)略可以分為進攻類型的戰(zhàn)略、穩(wěn)定類型的戰(zhàn)略、收縮類型的戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略,具有不同的特征,也必然要求不同的薪酬戰(zhàn)略進行匹配,見表5。
4.2與組織不同發(fā)展階段的匹配性
一般來說,在不同的階段,因為所處發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部需求、擁有資源等的不同,對薪酬在市場中的競爭性、薪酬的動態(tài)調(diào)整性、薪酬各構(gòu)成要素的比例等要求也不同,見表6。
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