新時期高校后勤財務(wù)管理制度的控制策略

葉寶珠

摘要：隨著高校后勤社會化改革的實施，高校后勤內(nèi)部財務(wù)控制發(fā)生了根本性變化，從行政工作中規(guī)范剝離，進(jìn)入模擬企業(yè)化運行階段。但受昔日的后勤財務(wù)管理模式的影響，后勤內(nèi)部財務(wù)控制與后勤財務(wù)管理和后勤事業(yè)發(fā)展存在一定的差距，還未形成系統(tǒng)的、完整的、科學(xué)的、合理的、實用的財務(wù)管理制度，必須加以完善，才能促進(jìn)高校后勤社會化更好、更快的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：高校；后勤財務(wù)；管理制度；控制策略

中圖分類號：F235文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0132-01

《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》明確指出：“高校后勤社會化是指高校后勤將自身的生產(chǎn)、服務(wù)、經(jīng)營和管理活動自覺納入社會經(jīng)濟(jì)活動的整體框架，把自身活動化為社會整體活動的一部分?！备咝：笄谏鐣蚱屏伺f的財務(wù)管理模式，確立了后勤獨立的財務(wù)主體地位。但不可否認(rèn)，在社會化發(fā)展過程中，仍存在諸多亟待解決的問題。

一、高校后勤財務(wù)管理體制存在的問題

（一）管理滯后

后勤社會化改革中出現(xiàn)了很多經(jīng)濟(jì)實體，這些經(jīng)濟(jì)實體為了拓展社會上的業(yè)務(wù)，必須取得相應(yīng)的資質(zhì)，注冊成為獨立法人實體就是一個最基本的前提。在注冊成為獨立法人實體以后，對于財務(wù)核算的要求會更加嚴(yán)格。但分線財務(wù)管理采用集中核算制，企業(yè)取得的所有原始憑證必須到后勤財務(wù)進(jìn)行核算，只能依靠返回的附件作賬，而工商或稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行檢查時，都會對這些附件提出質(zhì)疑，從而帶來諸多麻煩。

（二）不便核算

目前按照分線財務(wù)管理的要求，對于后勤保障線的核算仍然采用和院系一樣的科目，很多諸如“事業(yè)基金”、“事業(yè)收入”等科目用在這里顯然是不合適的。由于科目設(shè)置與企業(yè)會計的科目不一致，從而無法提供資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表等會計報表，分線財務(wù)集中核算無法滿足后勤改革的需要。

（三）不便資金調(diào)度

分線財務(wù)管理的細(xì)化導(dǎo)致賬戶多，在一定程度上細(xì)化了核算，可是增加了整體資金的調(diào)度。隨著后勤業(yè)務(wù)的不斷壯大，大的投資項目不斷出現(xiàn)，資金調(diào)度成了能否把握投資時機(jī)的保證，由于資金分布在眾多的賬戶，想要進(jìn)行大額資金的調(diào)度幾乎不可能，不利于經(jīng)營活動的正常開展。

（四）監(jiān)管難

在高校后勤財務(wù)管理中,存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰、收入不上交的現(xiàn)象。一些正常收入被中途截留或私扣，形成“小金庫”，為某些個人和小集體謀求私利打開了方便之門，成為腐敗的重要根源之一。雖然在改革中加強(qiáng)了對資金支出的管理，但仍存在著“重預(yù)算內(nèi)資金，輕預(yù)算外管理”的思想，致使預(yù)算外資金的管理長期不能規(guī)范化，無法真正做到“滴水不漏”的監(jiān)管。

二、高校后期財務(wù)管理制度控制策略

（一）明確產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)

在高校后勤社會化改革中明確要求必須按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，即：按產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué)的要求進(jìn)行改革，讓后勤集團(tuán)應(yīng)成為一個獨立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人經(jīng)濟(jì)實體。然而，很多高校因后勤集團(tuán)所使用的資產(chǎn)基本上是學(xué)校在長期的辦學(xué)過程中逐步積累起來的，后勤資產(chǎn)常與學(xué)校其他資產(chǎn)交織一起難以劃分，很多資產(chǎn)有實無賬或有賬無實，難以對后勤資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的清查、評估和劃轉(zhuǎn)，造成了后勤資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)不明晰。而要理順內(nèi)部管理體制的基礎(chǔ)是明晰企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。因此筆者建議可進(jìn)行清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權(quán)，在明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，應(yīng)建立健全后勤集團(tuán)和所屬分公司的財務(wù)管理體制，明確集團(tuán)和所屬分公司各自的權(quán)限和責(zé)任。集團(tuán)擁有資金集團(tuán)中管理的財權(quán)，而分公司只能分享到與日常運行有關(guān)的財權(quán)，并且其財務(wù)運行情況受集團(tuán)監(jiān)督考核，考核其資本金的保值增值狀況。

（二）實行“統(tǒng)一管理、集中核算”的財務(wù)管理模式

高校后勤的財務(wù)管理模式既要宏觀管住，又要微觀放活；既要發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要調(diào)動各中心、各單位的積極性。而采用“統(tǒng)一管理、集中核算”模式可使財務(wù)工作集中化、整體化，能夠統(tǒng)一各責(zé)任成本或利潤中心的財務(wù)政策，防止各種違規(guī)違紀(jì)行為發(fā)生；有利于后勤集團(tuán)整體資金的統(tǒng)一調(diào)控，降低資金成本，提高資金效益，抵御后勤實體的財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險；有利于提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率，減少財會人員數(shù)量，降低企業(yè)的運營成本。同時還可對后勤實體的成本核算與財務(wù)分析，做到對責(zé)任成本進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后分析相結(jié)合的責(zé)任成本控制制度。

（三）建立以預(yù)算為核心的考核激勵機(jī)制

財務(wù)預(yù)算是實現(xiàn)后勤集團(tuán)短期經(jīng)營目標(biāo)及長期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是最大限度發(fā)揮資金作用的保障，同時還是對相關(guān)人員的一種約束及指導(dǎo)。筆者認(rèn)為預(yù)算可以分為長期和短期，長期預(yù)算主要是來確定公司長期發(fā)展目標(biāo)而制定，在執(zhí)行過程中逐步細(xì)化為短期目標(biāo)。而短期目標(biāo)主要是在一定時期內(nèi)對各種業(yè)務(wù)所作出的預(yù)算，促使每項工作按時預(yù)算進(jìn)行，同時預(yù)算可以根據(jù)事件的發(fā)展進(jìn)行合理性的調(diào)整。為了督促預(yù)算的執(zhí)行，可建立監(jiān)督小組，督促預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。同時將預(yù)算實施結(jié)果納入考核范圍，提高財務(wù)人員的積極性。

（四）完善內(nèi)部會計控制制度，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

雖然很多高校制定了會計內(nèi)控制度，但很多時候形同虛設(shè)，筆者建議可建立建立內(nèi)部會計人員的回避制度、崗位責(zé)任制度、業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德考核制度、人事管理制度、建立“收支兩條線”和“一支筆”審批制度、財務(wù)分析與財務(wù)風(fēng)險預(yù)警制度等。充分發(fā)揮會計作用，促使資金合理利用，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

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［責(zé)任編輯：方曉］