YOHO!觸電

羅東

2014年，YOHO！新力傳媒獲得軟銀賽富的3000萬美元C輪融資，頂著“傳媒”名頭，“YOHO！”真正有誘惑力的是其旗下電商平臺——YOHO！有貨，這家采用“買手”模式、聚焦在潮牌服飾網(wǎng)絡(luò)銷售的垂直網(wǎng)站，2013年銷售額超過5億元人民幣，凈利潤據(jù)稱達(dá)到4000萬元。

在燒錢幾乎不是個事兒的電商行業(yè)中，YOHO！悶聲發(fā)財，而其最有趣的地方在于，“傳媒”一詞并非虛名，YOHO！電商平臺的成長，奠基石就是一本雜志！

2008年上線的YOHO！有貨在國內(nèi)電商圈屬于年輕的小字輩，而創(chuàng)始人、CEO梁超的“YOHO！”事業(yè)起于2005年，其時他搭建團隊經(jīng)營一本潮流雜志《YOHO！潮流志》。

這次創(chuàng)業(yè)大膽且冒險，梁超向《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下文簡稱《21CBR》）坦言，此前自己不過是南京電視臺從業(yè)兩年的一編導(dǎo)，團隊中無一人辦過雜志，完全憑愛好和學(xué)習(xí)熱情不斷摸索：“國內(nèi)潮流文化起步較晚，相關(guān)資源少，我們有做事的機會和空間，那段時間的探索和學(xué)習(xí)，為日后電商資源積累幫助很大?！绷撼f。

所謂“幫助”含義有兩層：第一，借助潮流雜志本身，YOHO！對接品牌商，建立起相對穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系?；I辦雜志時，曾有媒體提出版權(quán)授權(quán)，但團隊堅持所有的內(nèi)容都由自己采寫編輯，積累了大量品牌資源——YOHO！品牌合作部副總裁張京京的辦公室就是個有趣的例證，張酷愛玩偶，不少藏品就來自品牌商的饋贈。第二，雜志和社區(qū)為電商業(yè)務(wù)培養(yǎng)了大量喜愛潮牌文化的讀者，鎖定了潮牌消費的有生力量。

初創(chuàng)團隊的非媒體出身，恰好有利于YOHO！跳脫媒體的思維而從產(chǎn)品化的思維進(jìn)行運營。一開始，梁超的抱負(fù)就不是一本潮流資訊雜志，而是要向有潮流需求的用戶提供產(chǎn)品，如他所說：“YOHO！非常清楚自己為哪一類人提供什么樣的價值，不會陷入到媒體還是電商這類模式的討論。”

2006年，《YOHO！潮流志》基本盈虧平衡，梁超沒有急于擴充雜志業(yè)務(wù)以增加廣告營收，而是開始著手建設(shè)網(wǎng)站社區(qū)，因為當(dāng)時雜志的讀者和客戶已產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)交流的需求。社區(qū)在2007年上線成型后，YOHO！的用戶反映，雜志和網(wǎng)站介紹的很多品牌買不到，在二三線城市尤其難覓，很快YOHO！就思考：為什么不能自己經(jīng)營一個網(wǎng)上平臺，將國內(nèi)外的原創(chuàng)設(shè)計師品牌售賣給消費者呢？

圍繞為用戶提供產(chǎn)品的思路順理成章，那么，媒體如何成功跨界到電商平臺呢？梁超堅守著三條金科玉律：

第一，用好最核心的資源——懂潮流的人。無論自身采編或者外約作者，YOHO！在各業(yè)務(wù)產(chǎn)品線善于發(fā)揮其核心優(yōu)勢，比如籌備社區(qū)時，他們是第一批試用員，社區(qū)設(shè)計要先讓這批人玩得轉(zhuǎn)、沉下來；在涉足電商業(yè)務(wù)時，他們又充當(dāng)“買手”，判斷采購的品牌，幫助品牌進(jìn)行包裝，比如故事文化設(shè)計或者圖片拍攝等，為小型原創(chuàng)設(shè)計師品牌增加價值。

第二，堅持網(wǎng)站的核心定位。在YOHO！電商平臺上線后，曾一度在產(chǎn)品方向上產(chǎn)生迷茫，比如，要不要賣一些品牌的尾貨？尚未獲得品牌商授權(quán)，要不要從經(jīng)銷商拿部分庫存提高營業(yè)額？梁超最后決定YOHO！有貨只為消費者提供潮牌售賣，絕對不走尾貨渠道的路子，“我們的顧客是產(chǎn)品導(dǎo)向的潮流人，而非價格敏感型的”。

第三，用專業(yè)的人做專業(yè)的事。比如，YOHO！新力傳媒副總裁鈕叢笑是2011年由當(dāng)當(dāng)網(wǎng)引入的，加入公司后一直主管電商業(yè)務(wù)，物流完全采取外包的方式，依托成熟的社會分工，YOHO！完全屬于輕資產(chǎn)運營，公司最重的資產(chǎn)就是位于南京的一座發(fā)貨倉庫。

談到為何會“相中”YOHO！，軟銀賽富合伙人羊東告訴《21CBR》記者：“中國休閑市場已從體育品牌過度到快時尚產(chǎn)品，再到個性化潮牌是必然之旅，潮牌市場空間大；此外，國內(nèi)電商發(fā)展到現(xiàn)在，大平臺模式的信息過載已造成消費者購買的低效率，這是垂直服務(wù)提供商的機會。”以YOHO！來說，從垂直資訊和社區(qū)切入，先建立與品牌商、消費者的天然聯(lián)系，再依托現(xiàn)代倉儲物流體系的成熟分工，以“輕資產(chǎn)”的方式切入電商領(lǐng)域，將資源投入到上游供應(yīng)鏈和下游消費者的渠道建設(shè)，無疑非常合適。

目前，YOHO！有貨國際潮牌的比重大概占30%，國內(nèi)潮牌則為70%。其實，潮牌供應(yīng)商是一個比較特殊的存在——原創(chuàng)設(shè)計師品牌往往體量較小，不具備渠道或者生產(chǎn)規(guī)?？焖贁U張的能力，YOHO！主要采取買手制，而具體合作方式非常靈活。

據(jù)鈕叢笑介紹，國外設(shè)計師品牌的合作模式相對簡單，基本采取“批發(fā)”模式：“以日本設(shè)計師品牌為例，他們大多不了解中國市場規(guī)模，不愿采用代銷模式，基本‘一手交錢一手拿貨’，經(jīng)過多次合作，我們再爭取成為他們在中國的總代理?！?/p>

國內(nèi)設(shè)計師品牌相對復(fù)雜一些。通常人們的理解，渠道影響力越大，對品牌（尤其小眾品牌）越有話語權(quán)，現(xiàn)實完全不同，“很多原創(chuàng)品牌其實是兩三個設(shè)計師甚至一人開的小店，一年只有特定款式和有限的出貨量，即便大量要貨，他們都沒錢生產(chǎn)?！扁o叢笑說，現(xiàn)在YOHO！會向優(yōu)秀的原創(chuàng)設(shè)計師預(yù)付部分款項，幫助他們尋找工廠資源，聯(lián)合運營，后期再從貨款分賬。

除了堅持買手模式，YOHO！有貨正嘗試將業(yè)務(wù)延伸到線下：2013年7月，YOHO！有貨在上海舉辦了一次新品預(yù)售會——國內(nèi)潮牌代表明星陳冠希到場，消費者可預(yù)訂下一季秋冬產(chǎn)品。頗有新意的是，消費者在現(xiàn)場無需現(xiàn)金交易，通過手機APP掃描商品就可在線上完成支付。除了把預(yù)售會的形勢保持下去，YOHO！還計劃今年下半年在總部南京開設(shè)一家大型線下零售體驗店。

過去，YOHO！奉行“產(chǎn)品導(dǎo)向”的思路，圍繞客戶需求擴展各條業(yè)務(wù)線，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，媒體、社區(qū)、電商分屬不同的事業(yè)部，涉及到具體業(yè)務(wù)，成立跨部門團隊具體推進(jìn)，比如編輯提供采購品牌的指導(dǎo)意見，電商部門則具體執(zhí)行（決定采購數(shù)量等），“YOHO！過去屬于物理反應(yīng)，各個有利潤目標(biāo)的事業(yè)部拼在一起，聯(lián)系較松散，現(xiàn)在已到了各個部門需高度協(xié)同的階段?！绷撼f。

2013年，梁超將事業(yè)部門打散，形成職能化分工的組織結(jié)構(gòu)，各部門服務(wù)于公司整體的業(yè)績目標(biāo)，不再進(jìn)行獨立的利潤考核，比如，內(nèi)容部門已不只為雜志提供內(nèi)容，而要視網(wǎng)站、社區(qū)、雜志的需求統(tǒng)一提供內(nèi)容。C輪融資完成后，梁超為2014年謀定的重頭戲，就是推進(jìn)“媒體平臺+電商”的融合與協(xié)同，而雜志《YOHO！潮流志》他準(zhǔn)備一直辦下去。