動態(tài)競爭理論：超越對立的雙融

謝文心

風(fēng)云變換之間，競爭格局大變樣。

5年前，誰也沒想到蘇寧與京東的捉對廝殺會如此慘烈；4年前，誰也沒有想到小小的微信居然威脅到移動、電信、聯(lián)通三巨頭的地位；3年前，誰也沒有想到小米居然會成為一個市值超過100億美元的手機公司；兩年前，誰也沒有想到阿里巴巴居然會成為中國銀行業(yè)最大的競爭對手。處在劇烈變化的市場環(huán)境中，每一個企業(yè)都無法安枕無憂，即便是蘋果這樣的超級大公司。

新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)速度以及企業(yè)間競爭規(guī)則變化周期的加快，使企業(yè)的競爭環(huán)境復(fù)雜化。過去，人們習(xí)慣用邁克爾·波特的五力分析模型判斷市場競爭態(tài)勢，但現(xiàn)在，許多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，在跨行業(yè)的競爭分析中，這一模型越來越難奏效?！拔辶Ψ治瞿Ｐ涂梢愿嬖V你，單一產(chǎn)業(yè)的競爭非常激烈，但無法反映供應(yīng)鏈，甚至無法整合商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)參與者錯綜復(fù)雜的生態(tài)關(guān)系?！眹H管理學(xué)會前主席、美國維吉尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院陳明哲教授認為，“競爭往往是跨文化、跨國界、跨產(chǎn)業(yè)甚至是跨體制的，不一定都形成你死我活的結(jié)果，反而是經(jīng)常競合相倚、共創(chuàng)價值的，而文化（包括國家與組織兩個層次）與‘人性是決定競爭結(jié)果的重要因素，因此不能像五力分析一樣，僅考量特定產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)果與企業(yè)本身的策略形態(tài)，或只談系統(tǒng)化知識、工具與‘術(shù)，而缺乏宏觀的‘道或哲學(xué)基礎(chǔ)的支撐?！?/p>

一個可持續(xù)的學(xué)說或模型必須結(jié)合哲學(xué)與文化、系統(tǒng)化知識、經(jīng)驗與案例，以及應(yīng)用性工具四個層面。陳明哲教授傾盡二十多年時間創(chuàng)建的動態(tài)競爭理論來源于中國傳統(tǒng)的競爭策略觀與先秦諸子思想，其系統(tǒng)化知識包括：行動與回應(yīng)的對偶型，“覺察-動機-能力（AMC）”反應(yīng)鏈，以及以“市場共同性-資源相似性（MC-RS）”為基礎(chǔ)的兩兩競爭分析與競爭不對稱性思維。它經(jīng)過西方社會科學(xué)近30年的檢驗和淬煉，為無數(shù)企業(yè)提供了完整實用的分析視角和科學(xué)有效的應(yīng)用工具。

在動態(tài)競爭理論中，競爭和合作可以看成是一枚硬幣的兩面，他們本質(zhì)上是雙融的關(guān)系?！皠討B(tài)競爭理論中對手的意義非常豐富，它不僅包括競爭者，還涵蓋合作者、消費者、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者，對手未必是對立，競爭亦可是競合?！标惷髡芙淌谡f，“市場共同性-資源相似性及覺察-動機-能力（AMC）的理論框架不僅適用于競爭的情境，也適用于合作的分析與應(yīng)用?！?/p>

動態(tài)競爭理論雖然一直在西方發(fā)展，但是它的許多觀點可以追溯到中國的哲學(xué)思想或傳統(tǒng)思想體系。例如，在分析競爭對手時，以競爭對手為中心的視角驗證了中國軍事家和哲學(xué)家孫子的著名學(xué)說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；隱身和選擇性攻擊與“以小博大”這句成語有關(guān)；資源轉(zhuǎn)置戰(zhàn)略符合“聲東擊西”這個成語所體現(xiàn)的間接競爭智慧。

陳明哲教授熟讀易經(jīng)，對易經(jīng)中蘊含的哲學(xué)思想贊賞有加。例如易經(jīng)所強調(diào)的“變動不居”、“唯變所適”闡釋了動態(tài)競爭的“變”，而當一切處在“變”之中，那就要講求內(nèi)外平衡、人我合一：“對外，要極大化與競爭對手間的不對稱關(guān)系，最小化對手的反應(yīng)；對內(nèi)，要極小化決策與行動間的執(zhí)行差距，保持自己對環(huán)境反應(yīng)的彈性。”

西方社會科學(xué)研究傾向于方法論和架構(gòu)，強調(diào)標準化與量化，而中國人更講究經(jīng)驗與行動。陳明哲站在中西文化的交匯點，用中國哲學(xué)、西方實證，將競爭戰(zhàn)略帶入一個新的境界。

：隨著互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開拓網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。電子商務(wù)、O2O、網(wǎng)絡(luò)營銷等營銷方式的興起，使競爭的邊界擴大，競爭格局有了巨大的改變。例如視頻網(wǎng)站樂視、手機廠商小米推出彩電，就對TCL、創(chuàng)維等傳統(tǒng)彩電企業(yè)形成了巨大的威脅。在跨界競爭日趨激烈的背景下，識別、洞悉、攻擊競爭對手變得非常復(fù)雜。在新的競爭態(tài)勢下，企業(yè)如何根據(jù)動態(tài)競爭理論指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動？

：在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的時代，競爭的速度越來越快，競爭波及面越來越廣，周期越來越短。越來越多看不見的對手會跳出來，只要掌握了核心技術(shù)和能力，即使不是大廠商，也有辦法呼風(fēng)喚雨。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通常涵蓋了整個關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，包括各種競爭對手、合作伙伴、互補企業(yè)、相關(guān)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)供應(yīng)商，及衍生出的非營利組織等，成員來自上游、下游，也可能不是市場參與者，相互依存但可能同時存在著競爭、合作與競合等關(guān)系。

現(xiàn)在企業(yè)考慮戰(zhàn)略，不應(yīng)該僅僅從自己的角度考慮競爭框架，應(yīng)該思考從整個企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)：包括公司與公司之間的競爭與合作，以及上下游之間的整合。應(yīng)該考慮在生態(tài)系統(tǒng)中扮演怎樣的角色，企業(yè)戰(zhàn)略的思維和規(guī)劃應(yīng)該更廣，不是只從一個企業(yè)來考慮。

在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的時代，企業(yè)間的競爭基本上是商業(yè)模式的競爭、平臺的競爭。平臺戰(zhàn)略，就是打群架，事實上是跨行業(yè)的群架。在網(wǎng)絡(luò)時代的動態(tài)競爭中，一家公司的力量已經(jīng)不足夠，而是看平臺的力量，而且這個平臺會不會成為下一撥趨勢，成為競爭的關(guān)鍵。中國人說的“站對邊”，就是這個意思。押對平臺就好，押不對平臺，做老大都沒有用。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的戰(zhàn)略制定要非常靈活，對趨勢的判斷要非常準確，思考的層面要更廣，對市場的判斷要更敏銳。為了延長企業(yè)競爭優(yōu)勢的時間，企業(yè)要利用好平臺力量，擴大“群架”的影響范圍，把上下游更多的企業(yè)拉入這個平臺或商業(yè)模式。

：過去，洞悉競爭對手，較多地依賴媒體與公開的數(shù)據(jù)資料。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)對消費者和競爭對手的數(shù)據(jù)挖掘與預(yù)測，起到了越來越重要的作用。這些變化對傳統(tǒng)行業(yè)的競爭策略研究和管理帶來哪些挑戰(zhàn)？如何利用這些新變化，降低競爭者對抗性？

：動態(tài)競爭的思維就是在從對手的角度思考自己的戰(zhàn)略，此時這些大數(shù)據(jù)（Big Data）就發(fā)揮了很大的作用，善用這些數(shù)據(jù)在競爭者分析中（透過市場共同性與資源相似性分析），可以更清楚地了解自己的競爭對手。例如FedEx的對手是誰？大部分人甚至FedEx的員工都可能說是UPS（聯(lián)合包裹服務(wù)公司）、USPS（美國郵政局）等，而實際上，它的一個重要對手是沃爾瑪，因為二者存在資源相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是產(chǎn)生了競爭。有了這兩個標準，就讓對手的辨識更容易量化，讓戰(zhàn)略制定更客觀。

：長期以來，企業(yè)習(xí)慣用價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等競爭手段獲取短期競爭優(yōu)勢。隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，競爭日趨激烈，行業(yè)集中度越來越高，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)往往謀求在多個領(lǐng)域領(lǐng)先，例如蘇寧不僅是中國最大的零售企業(yè)，還是一家排名前三的電子商務(wù)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)多元化愈來愈高，多元化企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的競爭策略？

：企業(yè)的多元化經(jīng)營不僅改變企業(yè)與現(xiàn)有競爭對手的業(yè)務(wù)重合度，也改變了與合作伙伴的關(guān)系。以阿里巴巴為例，天貓（TMALL）的推出，加大了阿里集團與其他B2C平臺的（如京東、當當?shù)龋I(yè)務(wù)重合度；銀行本來是阿里巴巴的合作伙伴，隨著阿里集團互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，如支付寶、余額寶等業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，銀行逐漸變成阿里巴巴的競爭對手。因此，企業(yè)的多元化增加了識別競爭對手、預(yù)測競爭對手對競爭性行為響應(yīng)的可能性的難度和復(fù)雜性。

從動態(tài)競爭的理論體系出發(fā)，在察覺-動機-能力（AMC）的框架中，企業(yè)敏銳的察覺能力可以幫助企業(yè)見微知著，通過密切關(guān)注潛在競爭對手的意圖和行為，提早加以防范，避免因為“看不到”、“看不起”而延誤反應(yīng)的時機。

多元化企業(yè)針對某一競爭行為的響應(yīng)的動機的分析也至關(guān)重要。企業(yè)對競爭性行為的判斷既有客觀性又有主觀性。如果京東對家電產(chǎn)品發(fā)起價格戰(zhàn)，那么，對于其競爭對手蘇寧易購來說，該競爭行為不僅在客觀上影響了其銷售，因為家電類產(chǎn)品的銷售額占到蘇寧易購較大的比重，在主觀上也會引起蘇寧易購響應(yīng)該降價行為的可能性，因為蘇寧就是從家電連鎖起家的。

：隨著全球一體化程度越來越高，市場發(fā)展越來越成熟，中國企業(yè)與外資企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資源上的差異性越來越小。外資企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢日漸遞減，中國企業(yè)快速發(fā)展。在這樣的背景下，中國本土的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)該如何運用動態(tài)競爭理論，重新審視與外資巨頭的競爭？

：對于國際化的大型企業(yè)而言，正確理解競爭的意涵尤為重要。在動態(tài)競爭理論體系中，競爭并不是你死我活，而是強調(diào)共存共贏，既有競爭，又有合作。比如對于華為這樣的國際化大公司，往往會與某一個競爭對手在多個市場或多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域有接觸，因此，強調(diào)競合和共贏有利于它長期發(fā)展。此外，大型企業(yè)之間的競爭更是平臺性的競爭，也就是我們俗話說的“打群架”。企業(yè)要協(xié)調(diào)供應(yīng)商、政府等利益相關(guān)方，不斷尋求平衡點，共同參與競爭，不再是單打獨斗。

：動態(tài)競爭理論認為，企業(yè)的任何一個優(yōu)勢都是暫時的。企業(yè)只有在每一次競爭對抗中，盡可能地獲得每一次競爭的優(yōu)勢，才能夠長久地可持續(xù)發(fā)展。有人因此做出假設(shè)：由于動態(tài)競爭策略是以獲取短期競爭優(yōu)勢為目的，這會導(dǎo)致企業(yè)將關(guān)注點聚焦在短期策略而非長期戰(zhàn)略。對此觀點，您怎么看？

：因為環(huán)境變化快速、市場競爭越來越激烈，動態(tài)競爭的假設(shè)前提是企業(yè)的任何一個優(yōu)勢都是暫時的，這并非制定短期的戰(zhàn)略。一般而言，戰(zhàn)略不能常變，要有它的恒常性，因為戰(zhàn)略的實施要有很多穩(wěn)定的配套措施，包括人員、組織結(jié)構(gòu)、獎懲措施等。戰(zhàn)略是否要變？何時變？你在做戰(zhàn)略分析時，必須很清楚你對政策與產(chǎn)業(yè)大環(huán)境、顧客和客戶、競爭者、公司基本情況的基本假設(shè)，當巨大改變出現(xiàn)，這些假設(shè)受到巨大挑戰(zhàn)時，便是調(diào)整戰(zhàn)略的時機——比如突然出現(xiàn)一個新的競爭者，或現(xiàn)有競爭者有了新的投資而加碼。

過去企業(yè)家在制定戰(zhàn)略時常常忽略，公司的戰(zhàn)略和任何一個利害關(guān)系人的戰(zhàn)略比較、對接、整合，例如，一段時間內(nèi)兩個戰(zhàn)略比較、各個部門或業(yè)務(wù)板塊進行跨部門的戰(zhàn)略整合、自己公司與競爭對手/合作伙伴的戰(zhàn)略對比。過去常聽人說，“我們要尋找最好的戰(zhàn)略”，但現(xiàn)在比較前沿的觀點是，有一個動態(tài)的戰(zhàn)略思維比有一個好的、恒常性的戰(zhàn)略更重要。比如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略非常簡單，但每一個時期它的戰(zhàn)略都會跟隨環(huán)境的轉(zhuǎn)變而調(diào)整，并在執(zhí)行上下苦功夫。應(yīng)對客戶需求也是如此，你看儒家的“儒”字，就是人加上需求，客戶、員工需要什么，就不斷提供什么。

：在國內(nèi)，有人認為創(chuàng)造需求和價值的學(xué)說，似乎比競爭學(xué)說，有更現(xiàn)實的環(huán)境和根基。對中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值，開創(chuàng)細分市場，避免紅海競爭，讓企業(yè)“從小而美”變成“大而美”，這樣的理論似乎比較受歡迎。而對于寶潔這樣的大企業(yè)來說，對手的策略和行動會直接影響它的市場表現(xiàn)。那么，是不是動態(tài)競爭理論更適合規(guī)模較大的企業(yè)及行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？

：我認為不同規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略思維，而且規(guī)模小的廠商更應(yīng)該把握動態(tài)競爭中的成長機會。

在我看來，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的時代，規(guī)模小的公司具有競爭優(yōu)勢，更能夠“低調(diào)”打造每一次優(yōu)勢。在影響競爭對手對競爭性行為做出回應(yīng)的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的覺察力、采取行動或響應(yīng)的動機以及采取行動或響應(yīng)的能力。小公司最大的優(yōu)勢就是大大降低競爭對手的覺察力。廠商通常不會特別留意實力差距很大或客群不同的競爭者。對于小公司而言，在羽翼未豐時，要降低大企業(yè)的覺察。在進入新的產(chǎn)業(yè)時，尚未得到競爭對手注意時，得以有機會光明正大地擴張本身的疆界，正是練兵、培養(yǎng)能力之時。在目前環(huán)境變化快、沒有產(chǎn)業(yè)疆界的環(huán)境中，公司規(guī)模還是重要的議題嗎？

動態(tài)競爭的更高層次是強調(diào)管理者不僅有戰(zhàn)略，更要有戰(zhàn)略思維，尤其是進階的戰(zhàn)略思維，能夠預(yù)測對手的回應(yīng)。這包括兩層意義：第一，當對手回應(yīng)的時候，你已做好準備；第二，你會把對手的可能回應(yīng)納入整個戰(zhàn)略規(guī)劃，透徹分析并了解對手時，就能超越對手、引導(dǎo)方向，達到最高的層次。這樣的情形并不局限于規(guī)模大或小的企業(yè)的。

：邁克爾·波特教授創(chuàng)辦的管理顧問公司摩立特集團，在經(jīng)過近30年的暴起及衰落之后，于2012年年底向法院申請破產(chǎn)保護，之后再由紐約德勤管理顧問公司收購。有分析者認為，今天企業(yè)已不再靠擊敗對手，而是必須不斷創(chuàng)新來為客戶提供加值，摩立特主張靠企業(yè)結(jié)構(gòu)追求永續(xù)性競爭優(yōu)勢的做法，已經(jīng)不符合實際。您如何評價這一說法？

：現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動較以往更加動態(tài)、復(fù)雜與多樣，不僅業(yè)務(wù)常橫跨數(shù)個產(chǎn)業(yè)，競爭優(yōu)勢常根植于整合平臺或商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，競爭活動也常涉及不同產(chǎn)業(yè)的參與者，邁克爾·波特的五力模型對于跨行業(yè)競爭現(xiàn)象，并未提供有力的論述或具體的分析架構(gòu)，尤其在戰(zhàn)局多變的情況下，五力模型難以滿足企業(yè)動態(tài)需求。五力模型僅適合評估是否要進入某一個產(chǎn)業(yè)，但當企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)之后，就難以使力。例如蘋果與微軟之間一連串跨產(chǎn)業(yè)的競爭，五力模型可以告訴你，單一產(chǎn)業(yè)的競爭非常激烈，但無法反映供應(yīng)鏈，甚至無法整合商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)參與者錯綜復(fù)雜的生態(tài)關(guān)系。

另外，五力模型僅提供了三類概括性（差異化、聚焦、成本領(lǐng)先）的競爭戰(zhàn)略，無法呈現(xiàn)企業(yè)在競爭時實際行動的多樣性，也無法分析這些行動可能帶來的影響。事實上，分析企業(yè)應(yīng)采取差異化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還不夠，分析企業(yè)如何采取行動來落實戰(zhàn)略，同時，預(yù)測并因應(yīng)競爭者對我方行動的可能反應(yīng)，才更重要。但沒有任何一套理論學(xué)說是完美的，五力分析學(xué)說在分析行業(yè)競爭時還是有其獨特價值的，所以企業(yè)在運用管理學(xué)說時，應(yīng)該先深入了解每一種理論體系的定義與假設(shè)，才不會被其局限。

鏈接

陳明哲動態(tài)競爭理論的兩個核心框架

“市場共同性”和“資源相似性”框架。該架構(gòu)可以幫助企業(yè)在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中識別競爭對手。如果雙方產(chǎn)品極其相似、替代程度高，在多個市場同時展開競爭和對抗，那么兩者就互為競爭對手，例如蘋果、三星在全球智能手機市場上的競爭。如果雙方在組織結(jié)構(gòu)、組織文化、經(jīng)營團隊、管理流程等有形和無形的企業(yè)資源上的配置非常相似，也可以視對方為潛在的競爭對手。例如沃爾瑪曾經(jīng)高薪聘請聯(lián)邦快遞的信息化高管，聯(lián)邦快遞得以判斷沃爾瑪將成為其潛在的跨行業(yè)競爭對手。

“覺察-動機-能力”AMC分析框架。動態(tài)競爭理論認為，對手做出反擊前，需要覺察己方的攻擊行動和意圖，并且要有反擊的動機和能力，否則對方不予反應(yīng)。對于成長中的小公司來說，降低實力強勁對手的察覺和反擊動機，是積累競爭力的慣常做法，沃爾瑪在崛起的過程中，就是采取這一方式與凱馬特競爭的。AMC分析框架能夠準確判斷對手對攻擊性行動的響應(yīng)。