EPC總承包模式在大型煤化工項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)用的研究

王治泉

神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司 750411

工程項(xiàng)目管理模式的選擇是項(xiàng)目策劃階段的重要工作之一，管理模式的不同將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度、投資風(fēng)險(xiǎn)、工程質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，大型的化工項(xiàng)目都是業(yè)主自行管理模式，即業(yè)主設(shè)立項(xiàng)目建設(shè)指揮部，統(tǒng)一管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行。煤化工為國(guó)家重要的新型能源支柱產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，由于項(xiàng)目規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、項(xiàng)目管理專業(yè)化，傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式逐漸暴露出如組織機(jī)構(gòu)龐大、協(xié)調(diào)工作量大、效率低、連續(xù)性差、建設(shè)管理費(fèi)用高等缺點(diǎn)，難以適應(yīng)精細(xì)、高效的管理要求。在建設(shè)項(xiàng)目工期短、投資省、質(zhì)量高的管理壓力迫使下，新型煤化工項(xiàng)目多采用工程總承包模式（即EPC總承包模式），一方面適應(yīng)煤化工項(xiàng)目的工程特點(diǎn)，另外一方面降低和轉(zhuǎn)移建設(shè)投資風(fēng)險(xiǎn)。EPC總承包模式是把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總體承包給具有一定能力及資質(zhì)的大的工程公司（即總承包單位），由總承包單位對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、施工、安全、質(zhì)量等進(jìn)行管理和控制，完成合同規(guī)定的項(xiàng)目目標(biāo)。

神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)在寧夏回族自治區(qū)靈武市寧東鎮(zhèn)建設(shè)世界級(jí)規(guī)模的大型煤化工基地，近年來(lái)建設(shè)的25萬(wàn)噸/年煤基甲醇項(xiàng)目、60萬(wàn)噸/年煤基甲醇項(xiàng)目、6萬(wàn)噸/年共聚甲醛項(xiàng)目、50萬(wàn)噸/年煤基烯烴項(xiàng)目的建設(shè)都采用的EPC總承包模式。筆者參與了神華寧煤集團(tuán)25萬(wàn)噸/年甲醇項(xiàng)目、60萬(wàn)噸/年甲醇項(xiàng)目、6萬(wàn)噸/年共聚甲醛項(xiàng)目的建設(shè)及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。從多年的項(xiàng)目管理實(shí)踐來(lái)看，EPC總承包模式在工程項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮了巨大的左右，但國(guó)內(nèi)EPC管理模式起步較晚，還不算成熟，存在很多弊端及需要改進(jìn)的地方。下面就EPC總承包模式在神華寧煤集團(tuán)煤化工項(xiàng)目建設(shè)中的應(yīng)用進(jìn)行探究和分析。

一、EPC總承包模式在神華寧煤集團(tuán)煤化工項(xiàng)目建設(shè)中的應(yīng)用

煤化工項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及裝置試運(yùn)行之間的密切關(guān)系，各個(gè)階段相互交叉，設(shè)備及材料的采購(gòu)數(shù)量大、周期長(zhǎng)，此外，神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)在煤化工項(xiàng)目建設(shè)前主要業(yè)務(wù)是煤炭開(kāi)采及加工，缺乏煤化工項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理人員少，因此，寧東煤化工基地25萬(wàn)噸/年煤基甲醇項(xiàng)目、60萬(wàn)噸/年煤基甲醇項(xiàng)目、6萬(wàn)噸/年共聚甲醛項(xiàng)目、50萬(wàn)噸/年煤基烯烴項(xiàng)目建設(shè)都是采用EPC總承包模式。主要模式為，業(yè)主對(duì)未來(lái)工程提出了功能性的具體要求，而且與工藝提供商合作，完成了工藝包設(shè)計(jì)及項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)，總承包商完成詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行工作。在50萬(wàn)噸/年煤基烯烴項(xiàng)目建設(shè)中，由于項(xiàng)目規(guī)模為全世界單套生產(chǎn)能力最大的烯烴項(xiàng)目，在EPC總承包模式上增加了管理承包商，引進(jìn)了具有百年工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)的英國(guó)阿美科(AMEC)公司，與業(yè)主和該項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)院共同組建了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過(guò)程建設(shè)管理。

從項(xiàng)目的實(shí)施效果來(lái)看，采用EPC總承包模式為將寧東煤化工基地建設(shè)成為世界級(jí)煤化工基地奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、EPC總承包模式在煤化工項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的優(yōu)點(diǎn)。

以往的項(xiàng)目建設(shè)中，采用的是邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊采購(gòu)的“三邊工程”，在工程建設(shè)的不同階段，存在著設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間相互影響、推卸責(zé)任的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目建設(shè)的工程進(jìn)度、施工質(zhì)量。EPC總承包模式的最大優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任主體單一，由一個(gè)單位管理和協(xié)調(diào)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行過(guò)程中的各項(xiàng)工作，克服了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié)的矛盾，能從整體上統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人員、資金、設(shè)備等資源，最大限度的發(fā)揮資源的利用效率，加快項(xiàng)目工程的建設(shè)進(jìn)度。業(yè)主從繁重的管理事務(wù)中分離出來(lái)，只負(fù)責(zé)項(xiàng)目原則性、目標(biāo)性的管理，且只需對(duì)總承包單位一家管理，杜絕了多家單位相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象，項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的任何問(wèn)題，總承包單位都必須負(fù)責(zé)解決，業(yè)主的責(zé)任和工作量都大大減輕。

此外，從管理方面來(lái)講，EPC總承包克服了非專業(yè)機(jī)構(gòu)組織實(shí)施項(xiàng)目的弊端，使項(xiàng)目工程建設(shè)的效益大幅提高。項(xiàng)目協(xié)調(diào)從外部協(xié)調(diào)變?yōu)橐粋€(gè)主體下的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低了項(xiàng)目的運(yùn)行成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化。從本質(zhì)上說(shuō)，EPC總承包模式的優(yōu)越性是創(chuàng)造了諸多利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，使工程建設(shè)項(xiàng)目的成本大幅降低，效益大幅提高。

三、EPC總承包模式在煤化工項(xiàng)目建設(shè)中存在的問(wèn)題及探討

1．中國(guó)EPC總承包模式具有特殊性，總承包深度不夠

EPC總承包模式起源于歐美國(guó)家，是指從事EPC的企業(yè)受業(yè)主的委托，按照合同約定，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收、原始投料等實(shí)行全過(guò)程承包，因此又稱為“交鑰匙模式”。國(guó)外工程公司諸如ABB、Flour、Bechtel、Hallibuton公司都具有自主承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目運(yùn)作開(kāi)發(fā)強(qiáng)大的實(shí)力。國(guó)內(nèi)工程公司基本上都是從設(shè)計(jì)院改制組建，優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)和采購(gòu)，施工管理水平一般或者說(shuō)沒(méi)有嚴(yán)格意義上屬于自己的施工隊(duì)伍，裝置運(yùn)行和生產(chǎn)管理基本上空缺。因此，總承包的范圍、深度等只能從設(shè)計(jì)至高標(biāo)準(zhǔn)中間交接。這個(gè)問(wèn)題存在特殊性，需要國(guó)內(nèi)工程公司有了長(zhǎng)足的發(fā)展，由國(guó)家相關(guān)部門(mén)或機(jī)構(gòu)統(tǒng)一提高EPC總包的范圍和深度。

2．業(yè)主方參與人員少，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段審查深度不夠

在項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中，由于業(yè)主方人力不足，項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)審查深度不夠，存在設(shè)計(jì)缺陷如設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，設(shè)備、儀器、儀表、材料選型不合理等現(xiàn)象。這些問(wèn)題可能當(dāng)時(shí)不易被發(fā)現(xiàn)，但在日后生產(chǎn)運(yùn)行中會(huì)造成生產(chǎn)安全方面的隱患，需要在試生產(chǎn)運(yùn)行階段進(jìn)行大量的技術(shù)改造。在國(guó)內(nèi)某60萬(wàn)噸/烯烴項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，僅設(shè)計(jì)原因造成的問(wèn)題，后期技術(shù)改造費(fèi)用高達(dá)1億元。此外，為了縮短工期，總包單位會(huì)出具一些設(shè)計(jì)變更以期降低施工難度、解決采購(gòu)難題，導(dǎo)致在設(shè)計(jì)變更實(shí)施過(guò)程中無(wú)法嚴(yán)格控制項(xiàng)目的施工質(zhì)量。針對(duì)設(shè)計(jì)問(wèn)題，業(yè)主方一方面要配置熟悉項(xiàng)目工藝技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)人員，利用其豐富的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)知識(shí)，重點(diǎn)參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)審查，在設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出合理化建議；另一方面，在設(shè)計(jì)審查階段，應(yīng)該將業(yè)主方有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)工程師、監(jiān)理、施工單位人員納入到審查團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)審查力度，避免設(shè)計(jì)過(guò)程中出現(xiàn)的漏洞。神華寧煤6萬(wàn)噸/年聚甲醛項(xiàng)目建設(shè)中，設(shè)計(jì)管理部門(mén)重視審查，由設(shè)計(jì)管理部門(mén)工程師、工程管理部門(mén)工程師、專業(yè)工程師、技術(shù)提供商、外聘專家、監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)人員、施工單位工程師組成審查組，對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行全方位全過(guò)程的審查。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題基本上在項(xiàng)目建設(shè)期間全部解決，裝置正式生產(chǎn)運(yùn)行后，因設(shè)計(jì)問(wèn)題造成的技術(shù)改造費(fèi)用基本為零。

3．業(yè)主對(duì)市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)，采購(gòu)質(zhì)量難以控制，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不一技術(shù)資料收集不全

（1）采購(gòu)環(huán)節(jié)是業(yè)主方和總承包商容易產(chǎn)生爭(zhēng)議的環(huán)節(jié)。采購(gòu)前期，業(yè)主方人員較少，對(duì)市場(chǎng)信息了解匱乏，而總承包單位又會(huì)著重考慮自身的經(jīng)濟(jì)利益，打合同和標(biāo)準(zhǔn)的“擦邊球”，采購(gòu)性價(jià)比低或者低標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備及材料，造成項(xiàng)目建設(shè)完成后運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)部分設(shè)備和材料提前耗損，業(yè)主后期需要對(duì)此部分設(shè)備及材料進(jìn)行更換，導(dǎo)致人力、物力等資源的浪費(fèi)。在一些設(shè)備及儀表制造過(guò)程中，產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)及現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收由總承包單位負(fù)責(zé)，但如果監(jiān)造、檢驗(yàn)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)管理不到位，業(yè)主方難以全面監(jiān)督控制產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，在物資采購(gòu)前期，業(yè)主方需要嚴(yán)格控制技術(shù)規(guī)格書(shū)、數(shù)據(jù)表的審查，對(duì)供貨商進(jìn)行嚴(yán)格考察，制定合格供貨商短名單，對(duì)重要的設(shè)備及大宗材料，應(yīng)采用聯(lián)合采購(gòu)、公開(kāi)招標(biāo)模式。

（2）大型的煤化工項(xiàng)目基本上都是多裝置聯(lián)用，存在多家總承包商，在設(shè)備材料的采購(gòu)階段，存在檔次不一、標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)象，這對(duì)業(yè)主方采購(gòu)備品備件造成極大的困難。因此，業(yè)主方需要加強(qiáng)備品備件的管理，在采購(gòu)前期，應(yīng)盡可能采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)一致、通用性強(qiáng)的備品備件。

（3)設(shè)備技術(shù)資料、數(shù)據(jù)的收集和整理是裝置投產(chǎn)后很多設(shè)備管理工作的基礎(chǔ)，例如依托計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備管理信息系統(tǒng)，基于風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)手段RBI、RCM等，這些都需要收集大量的相關(guān)信息資料才能真正發(fā)揮作用，而且這類信息很多并不是裝置的最終交工資料中能夠全部涵蓋的。工程建設(shè)階段是收集整理此類信息資料的最佳時(shí)期，而總承包單位一般沒(méi)有專業(yè)人員能承擔(dān)此項(xiàng)工作。業(yè)主方應(yīng)在工程建設(shè)階段配置設(shè)備人員，收集基礎(chǔ)資料，為后續(xù)設(shè)備管理提供技術(shù)保證。

4．業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目監(jiān)督管理弱化，過(guò)程質(zhì)量控制缺乏力度。

EPC總承包模式下，由于業(yè)主機(jī)構(gòu)較小，專業(yè)性差，對(duì)項(xiàng)目的過(guò)程控制少，對(duì)工程實(shí)施介入較少，從而弱化了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督管理，對(duì)產(chǎn)品的過(guò)程控制缺乏力度，容易出現(xiàn)誠(chéng)信體系不健全條件下的質(zhì)量失控的狀況。總承包商可能通過(guò)隱蔽性地修改設(shè)計(jì)、降低采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、降低施工標(biāo)準(zhǔn)來(lái)降低工程造價(jià)，或通過(guò)某欺詐行為增加利潤(rùn)，造成項(xiàng)目工程質(zhì)量存在問(wèn)題。在工程質(zhì)量問(wèn)題上，業(yè)主應(yīng)從兩方面控制：（1）從施工前階段控制，嚴(yán)把設(shè)計(jì)審查質(zhì)量、物資采購(gòu)質(zhì)量。（2）加強(qiáng)過(guò)程質(zhì)量控制，業(yè)主工程管理部門(mén)、監(jiān)理單位、外聘PM管理商應(yīng)多深入現(xiàn)場(chǎng)，從施工方案方案措施編審，技術(shù)交底，設(shè)計(jì)變更，材料代用，施工質(zhì)量控制，停點(diǎn)確認(rèn)，中間驗(yàn)收，各性能試驗(yàn)、試運(yùn)、質(zhì)量評(píng)定等入手，嚴(yán)格把關(guān)，保證質(zhì)量體系運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

5．生產(chǎn)準(zhǔn)備人員介入較晚，項(xiàng)目建設(shè)與試生產(chǎn)運(yùn)行脫節(jié)

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，實(shí)體工程由EPC總承包方完成，而生產(chǎn)準(zhǔn)備、試運(yùn)投產(chǎn)工作則由業(yè)主直接組織。這樣往往會(huì)造成靜態(tài)實(shí)體工程與動(dòng)態(tài)試運(yùn)投產(chǎn)責(zé)任主體分散，管理鏈條脫節(jié)，施工單位與生產(chǎn)單位互相推諉，工程向生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間跨度較長(zhǎng)，浪費(fèi)大量的人力和物力。在總承包模式下，由于生產(chǎn)準(zhǔn)備人員參與項(xiàng)目建設(shè)較少，介入時(shí)間較晚，對(duì)裝置的技術(shù)資料收集、工藝?yán)砟罾斫狻?duì)裝置的駕馭熟練程度都有很大的欠缺。針對(duì)此問(wèn)題，業(yè)主應(yīng)配置熟悉項(xiàng)目工藝技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)人員，利用其豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)知識(shí)參與設(shè)計(jì)審查，在設(shè)計(jì)階段提出合理化建議。及早的收集裝置基礎(chǔ)資料，編制合理的培訓(xùn)教材、試車方案、技術(shù)規(guī)程等。操作人員及早進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)參與項(xiàng)目收尾工作，參與設(shè)備的安裝、單機(jī)試車、“三查四定”、吹掃工作、裝置聯(lián)運(yùn)等，強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備及工藝的掌握，提高實(shí)操能力。

結(jié)束語(yǔ)

EPC總承包模式克服了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行相互制約和脫節(jié)的矛盾，優(yōu)化了資源配置，加快了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，降低了業(yè)主投資風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值，在煤化工項(xiàng)目建設(shè)采用EPC總承包模式符合項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)。項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，業(yè)主方在保持EPC總承包模式的基礎(chǔ)上，引入先進(jìn)完善的管理體系，對(duì)EPC總承包模式存在的缺點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)足，全過(guò)程、全方位的提升項(xiàng)目管理水平，為建設(shè)先進(jìn)的煤化工項(xiàng)目奠定基礎(chǔ)。