“三力”競爭靠學習力

黃渠廣

在移動互聯網浪潮席卷全球的今天，資本、人才、技術等信息獲取不再困難，信息、情報、專利等因素的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢也逐漸衰減，而IBM、海爾、華為等企業(yè)的崛起與成功，無一不是在自我否定、顛覆傳統(tǒng)、快速學習、突破創(chuàng)新中形成的。已有一百二十多年歷史的美國通用電氣公司，還創(chuàng)立了世界上首個企業(yè)大學克羅頓維爾，如今，它已成為該公司戰(zhàn)略達成和組織變革的最強大推力?？梢哉f，當代企業(yè)之間的競爭本質上已經變成了學習能力的競爭。

所謂學習力，就是把知識資源轉換成知識資本的能力，它是學習動力、學習毅力、學習能力三個要素的集合，只有同時具備三者，才能轉化為真正的學習力。

學習始于外界刺激，經過學習者內在的轉化，最終體現為學習主體意識及行為的改變，以及由此產生的對外界的響應和貢獻。其中，主體內在的轉化是關鍵，起主導作用。如果主體內在的學習意識、潛意識和學習元認知發(fā)揮了主導作用，就會變成自動自發(fā)的學習，即使沒有外在的刺激也會追求精進和成長。現在，許多企業(yè)都強調要打造學習型組織，但是真正能形成良好學習氛圍的企業(yè)卻屈指可數，企業(yè)中大多數人在學習上缺乏主動性。

對此，系統(tǒng)理論給出明確的答案（如圖1），人們可通過控制系統(tǒng)輸入和處理程序，達到掌控系統(tǒng)輸出的目的。對于學習系統(tǒng)來說，人的大腦思維過程就是所謂的處理程序，但由于人的思維不受控制，因此，組織對學習系統(tǒng)的輸出結果也就很難把握。這就造成組織成員懶于學習或學習成果不顯著。

基于上述分析，根據系統(tǒng)理論和力學原理，構建“三力學習模型”可以有效提升組織的學習力，改善組織成員的學習效果（如圖2所示）。

構建推力：即外在壓力，解決學習的能力問題。根據馬斯洛的需求理論，組織成員存在職業(yè)安全的需求。企業(yè)等組織建立培訓制度、考試制度、不學習的懲罰制度等，可以在內部形成學習的壓力，這種學習壓力會對成員的學習行為形成推動力。筆者供職的企業(yè)就要求所有新入職員工必須參加入職培訓，課程包括企業(yè)文化、公司簡介、員工發(fā)展、安全教育、管理制度、崗

位職責、作業(yè)標準等等；未完成入職培訓的員工不得轉正上崗。雖然這在一定程度上會對員工形成壓力，但這正是促進組織成員學習必備的力量，能夠減少其他外在因素和力量的干擾，讓組織成員的精力更集中、更專注，方向性極強。三星公司實行培訓積分制，要求員工每年必須完成一定課時的學習任務和積分，如果沒有達到公司制訂的年度積分標準，將影響員工的考核和晉升。這也是在傳遞一種外界的推力。

構建拉力：即外在引力，解決學習動力和目標問題。如“外職業(yè)生涯規(guī)劃”，即晉升通道和機制建設，可以通過設立“學習之星獎”、施行學習獎勵政策、開展技能大賽和知識競賽等方式，促進員工的學習動力和主動性。同時，這種拉力一旦形成，也能夠使組織的學習方向更加一致。

以筆者熟知的一家公司為例，其在績效獎金的分配上與絕大多數企業(yè)一樣，一直以業(yè)務指標為依據，管理層幾乎將全部精力都放在了抓業(yè)務拓展和經濟指標上，而忽視了員工能力的培養(yǎng)，雖然業(yè)務指標在短期內得到增長，但在企業(yè)的長遠發(fā)展上卻顯得后勁不足。為了改變這種狀況，該企業(yè)調整了思路，將管理干部的團隊建設以及員工的個人學習與發(fā)展納入到個人業(yè)績合同（Personal Business Commitments，以下簡稱PBC）中來，與“業(yè)務目標”并列成為PBC三大項（如表1所示）。公司通過改變從員工到中高層管理者的業(yè)績獎勵分配政策，有效地構建了組織學習的“拉力”系統(tǒng)。

構建升力：即內在動力，主要解決學習毅力和意志的問題。通過構建升力可以建立學習文化、樹立學習的元認知等目標，解決學習興趣、學習意識、個人發(fā)展需要（內職業(yè)生涯規(guī)劃）的問題。我們常說“好好學習，天天向上”，其中“天天向上”強調的就是學習成果的達成，其前提是要有“好好學習”的良好心態(tài)。清人彭端淑的《為學》也說：“人之為學有難易乎？學之，則難者亦易矣；不學，則易者亦難矣。”人們如果立志學習，即使困難的也會變得容易；如果不去學，則容易的也會變得困難。只要學習主體確立了學習之志，那么學習就變成了一件容易的事，只有自己的火種才能點亮自己內心的那盞燈。

要構建組織學習的“升力”系統(tǒng)，企業(yè)可以利用內部刊物開辟培訓專欄，定期發(fā)表或摘引與培訓學習相關的文章，定期在公司內部信息平臺發(fā)布有關培訓與組織發(fā)展方面的動態(tài)信息。

在整個“三力模型”中，構建推力和拉力都只能為組織提供學習的外部力量，實現將知識內化的過程，但還沒有將內化的知識轉化成實實在在的外部成果。要帶來意識和行為的改變，改善個人和組織的績效，構建升力是至關重要的一環(huán)。缺少了升力，組織成員的學習只是完成了一半，極有可能導致前功盡棄、無功而返。有這樣一個事例：2012年12月14日傍晚，某企業(yè)兩名女工下班后橫穿馬路回家，結果發(fā)生交通事故，造成一死一傷的嚴重后果，而距離事故現場不到200米處就是人行通道。兩名女工供職于一家知名的合資企業(yè)，公司曾就遵守交通規(guī)則和出行安全問題對員工進行過培訓，但令人惋惜的是，個別員工沒有將培訓內容轉化為自覺的行動，沒有帶來意識上的根本改變?？梢哉f，升力是檢驗學習效果的重要指標。

總之，要提升組織的學習力，推力、拉力和升力缺一不可，三種力量必須達到動態(tài)平衡，任何一種力量的缺失都可能導致學習系統(tǒng)的失效。 責編/張曉莉