多方外包,誰包“中間地帶”

三人行

兩年前，張力所在單位考慮把IT相關(guān)的軟硬件維護(hù)工作外包。經(jīng)過考察，張力發(fā)現(xiàn)市場上普遍采用“一攬子”外包模式。

“一攬子”模式是以往企業(yè)使用IT外包服務(wù)的常用模式。在此模式下，用戶只與單一服務(wù)供應(yīng)商合作，項目的規(guī)模及服務(wù)金額頗為可觀。用戶與服務(wù)商簽署的合約，一般分兩類：

一類可以用“黑盒方式”來形容。也就是說，用戶只需明白自己需要什么服務(wù)及效果，而完全不用理會服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)操作過程，即是知其然而不用知其所以然。因為只要提出要求，IT外包服務(wù)供應(yīng)商便會設(shè)法滿足。

另外一類是“留白處理”，指合約通常包含一項條款：假如服務(wù)范圍有遺漏，責(zé)任一定歸于IT外包服務(wù)供應(yīng)商，必需負(fù)責(zé)補(bǔ)充這項服務(wù)。

“一攬子”模式需要雙方具有一定信任度，能夠保證服務(wù)的靈活性；但也存在諸多困擾：投資大、容易受制于一家服務(wù)商等。

權(quán)衡之后，張力借鑒了“分包”模式，把整個大項目拆分成服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、安全、系統(tǒng)等幾個部分，分別包給不同服務(wù)供應(yīng)商。

由于每個子項目的規(guī)?？s小，加上項目需要經(jīng)過投標(biāo)過程，最后整個投資比“一攬子”模式要少。

最初，這幾家外包服務(wù)商的服務(wù)還算滿意。但是好日子沒過多久，煩心事接連而來。

有一次，某地分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)遲遲不能上報集團(tuán)總部，張力找到負(fù)責(zé)財務(wù)系統(tǒng)的A服務(wù)商去解決問題。A公司認(rèn)為問題可能出在網(wǎng)絡(luò)上，請他直接找負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的B服務(wù)商解決。張力只能馬不停蹄地找到B公司；而B公司則認(rèn)為應(yīng)該首先由A公司解決。

雙方都以“這項服務(wù)沒有在合同范圍之內(nèi)”而拖延時間。無奈之下，張力答應(yīng)另外支付服務(wù)費，請B公司盡快解決。

類似事情接連發(fā)生幾次之后，張力發(fā)現(xiàn)：在這幾家外包服務(wù)商之間協(xié)調(diào)解決故障，太花費精力，無形中驟然加重工作負(fù)擔(dān)，這與“采用IT外包服務(wù)為企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)”的意愿相去甚遠(yuǎn)；而且服務(wù)商要求額外支付的服務(wù)費，已經(jīng)大大超過當(dāng)年預(yù)算。

此時，張力才終于明白：盡管IT外包服務(wù)從“單一服務(wù)商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嗉曳?wù)商協(xié)作”的模式，但外包服務(wù)商出于收益考慮，一定不會在合約中附帶“留白處理”。

一旦外包服務(wù)范圍中發(fā)現(xiàn)漏洞、或者企業(yè)有額外服務(wù)的需要，數(shù)家服務(wù)供應(yīng)商要么互相扯皮，要么就要求客戶提供額外的服務(wù)費。

面對當(dāng)前困境，張力如何管理好多家服務(wù)商？如何能夠做到黑白分明，避免扯皮現(xiàn)象？

要買車，先學(xué)會開車

目前中國的外包市場，并不像國外那樣成熟、規(guī)范，這就更加要求我們要有較強(qiáng)的駕馭能力。駕馭能力體現(xiàn)在兩方面，首先是攢機(jī)方案的設(shè)計能力，其次是出現(xiàn)問題時的診斷能力。

信息化外包，其實就像買車。以前大家都是自己走路的，走著走著有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)原來可以買輛車作為代步工具，自己就不需要花費那么多體力去走路，可以騰出體力來做更有價值的事情。

但其實買車時，我們首要要考慮的問題，并不是車的性能或價格，而是我們究竟會不會開車，究竟能不能駕馭這輛車。

買了車并不代表就一定能節(jié)省體力，買了車不會開車，結(jié)果要推著車走，只能耗費更多的體力。所以我們在選擇信息化外包這個事情上，一定要充分考慮到自己的能力。

問題核心是CIO

張力在選擇外包方式時，雖然充分考慮了性價比，但是對自身的能力可能缺乏客觀的分析評價。

當(dāng)問題出現(xiàn)時，張力先是找負(fù)責(zé)財務(wù)系統(tǒng)的A服務(wù)商去解決問題，當(dāng)A公司認(rèn)為問題可能出在網(wǎng)絡(luò)上時，他又去找了負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的B服務(wù)商解決。

在這背后我們可以分析到的是：張力自己沒有能力判斷，到底是財務(wù)系統(tǒng)的問題還是網(wǎng)絡(luò)的問題，這說明他自己本身對于這種外包服務(wù)的駕馭能力不強(qiáng)。也不能說他完全不會開車，可能也會，但可能他會開的是整體外包的自動檔，換成分項外包的手動檔就夠嗆。

任何企業(yè)都是趨利的，作為服務(wù)提供商來說，希望將自己的服務(wù)成本控制在一定范圍內(nèi)，就一定會想辦法拒絕模棱兩可的“邊緣需求”，這是毫無疑問也是無可厚非的。所以問題的核心，并不是服務(wù)商，而是張力本人。

讓我們再做一個比喻，“一攬子”外包還是多方外包，其實就像購置電腦時，是購買品牌機(jī)還是自己攢機(jī)組裝一樣?！耙粩堊印蓖獍拖袷琴徶闷放茩C(jī)，售后服務(wù)比較有保證，不需要自己操太多心，但是價格也相應(yīng)的不菲。

而自己攢機(jī)組裝，毫無疑問節(jié)省了成本，但同時也對自身的硬件知識提出了更高的要求，同樣也會面臨著不同配件的供應(yīng)商互相扯皮的危險。

大家可以反思一下，在我們選擇購買電腦的方式時會怎樣考慮呢？大部分人還是會先考慮自身的知識與能力，如果我們連硬件的特性以及不同硬件互相之間的配置關(guān)系都弄不清楚，即使我們對價格很敏感，我想也只能選擇購買品牌機(jī)而不會冒險去攢機(jī)。

所以成本不應(yīng)該是企業(yè)考慮外包時的首要因素，對自身能力的充分分析才是首要因素。忽略了能力因素，而一味的追求成本，最終可能會適得其反。從某種意義上說，在外包這件事上，能力是一個否決性要素。

CIO要能駕馭外包服務(wù)

空白地帶，一定是客觀存在的，目前中國的外包市場，并不像國外那樣成熟、規(guī)范，這就更加要求我們要有較強(qiáng)的駕馭能力。我認(rèn)為駕馭的能力主要體現(xiàn)在兩個方面。

首先是攢機(jī)方案的設(shè)計能力。你懂不懂硬件，知不知道什么樣的硬件搭配在一起才能有最佳的效果，有些配件單個看起來都很好，但是搭配起來可能就是一堆垃圾，互相不能兼容。

信息化也是一樣，分塊外包，并不是簡單地把信息化工作切成“服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、安全、系統(tǒng)”等幾方面包出去就完，而是要根據(jù)自己的能力和不同外包業(yè)務(wù)的特性來選擇外包的內(nèi)容。

并不是所有的業(yè)務(wù)都適合外包，比如說日常性的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)。往往都是些細(xì)微、瑣碎、簡單的工作，而且對于相應(yīng)時間的要求又非常之高，這樣的工作，外包不但不能節(jié)省成本，最終可能還增加了支出。

筆者曾經(jīng)去過一個企業(yè)，集團(tuán)剛剛成立信息中心，為了所謂的減員增效，就把公司的電腦維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等一股腦外包了出去，但是很快這種外包服務(wù)就陷入了癱瘓。

因為日常的小事太多，無非是一些不能打開文件、收不了郵件、打印機(jī)卡紙、讀不出光盤這樣瑣碎的事情。但每一件小事發(fā)生時，一樣需要外包供應(yīng)商來現(xiàn)場解決，慢慢地供應(yīng)商越來越不耐煩，該企業(yè)的信息中心也因為響應(yīng)速度太慢承受了巨大的壓力。

最后在筆者的建議下，取消了外包業(yè)務(wù)，招聘了兩名系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)所有的電腦、網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)性維護(hù)，結(jié)果實際支出成本比外包節(jié)省了約70%，內(nèi)部的滿意度也大大地提高。

其次是出現(xiàn)問題時的診斷能力。還是舉那個買電腦的例子，如果電腦出現(xiàn)問題時，我們不能根據(jù)癥狀判斷是內(nèi)存還是主板的問題，我想還是選擇品牌機(jī)更為穩(wěn)妥。這一點也正是目前張力最欠缺的能力，如果能夠清晰地判斷問題的真正原因，用事實和依據(jù)要求服務(wù)供應(yīng)商提供服務(wù)，我想也不會出現(xiàn)文中的問題。

外包邊界模糊的問題并不是一個合作協(xié)議能解決的，需要我們企業(yè)界和IT界共同的成長與成熟。而對于選擇外包的企業(yè)，越是邊界模糊的合作，越要認(rèn)真評估、加強(qiáng)自己的駕馭能力。要買車，首先要會開車。

張力自己沒有能力判斷，當(dāng)前外包服務(wù)到底是財務(wù)系統(tǒng)的問題還是網(wǎng)絡(luò)的問題，這說明他自己本身對于這種外包服務(wù)的駕馭能力不強(qiáng)。

（黃紹良）

選管并舉，從根本上實現(xiàn)多方外包

只考慮成本、管理而不顧及其它關(guān)鍵因素，會給多方外包帶來災(zāi)難性影響。選管并舉，區(qū)分好各業(yè)務(wù)外包邊界、選好外包供應(yīng)商、簽訂明確服務(wù)合約，才能從根本上實現(xiàn)多方外包。

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外包業(yè)主把業(yè)務(wù)外包給一家供應(yīng)商的“一攬子”模式易于管理，卻不利于獲得專業(yè)品質(zhì)的外包服務(wù)，反過來也易受該服務(wù)商的牽制。于是，出現(xiàn)了把業(yè)務(wù)拆分并分包給多家服務(wù)商的“多方外包”模式，這種高級外包形式具有理論上的優(yōu)越性。

客戶不必被束縛于單一供應(yīng)商而可以選擇多家供應(yīng)商，從而獲得前所未有的靈活性和選擇自由度，但由于受制于多個供應(yīng)商，會出現(xiàn)協(xié)調(diào)程序、操作管理等暗存問題，可能使外包業(yè)務(wù)中途流產(chǎn)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失、反目成仇、甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

那么，該如何實施多方外包？在我看來，選管并舉，區(qū)分好各業(yè)務(wù)外包邊界、選好外包供應(yīng)商、簽訂明確服務(wù)合約，才能從根本上實現(xiàn)多方外包。

評估需求，區(qū)分邊界

明確需求是實施多方外包最重要的指南，這是管理好多個供應(yīng)商的基礎(chǔ)。

一要評估外包風(fēng)險，明確外包需求。必須分析外包對每一個內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的可能影響，評估各種不同的外包風(fēng)險，如敏感和關(guān)鍵信息暴露給外包服務(wù)供應(yīng)商、個人信息的外泄、無法直接控制外包過程等。以分析評估為結(jié)果，把真正需要外包的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)行多方外包。

二要根據(jù)項目特點，科學(xué)拆分外包項目。這是避免產(chǎn)生供應(yīng)商“糾紛”的根本，在外包業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，以避免高耦合性為原則，對相對獨立的子項目、系統(tǒng)、模塊進(jìn)行拆分。

我們可以考慮把業(yè)務(wù)流程外包和將產(chǎn)品、服務(wù)或零部件的“供應(yīng)外包”作為兩大類分開實施外包，而其中又可進(jìn)一步拆分，如各類規(guī)格描述清晰的產(chǎn)品、零部件的供應(yīng)。

但是，在拆分服務(wù)外包項目時要格外小心，如拆分成服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、安全、系統(tǒng)等服務(wù)項目時，其間耦合性仍可能很強(qiáng)，如果服務(wù)的內(nèi)容要求、質(zhì)量要求不能明確區(qū)分，加上缺乏必要的評測和驗收辦法，極易產(chǎn)生服務(wù)糾紛。

與專業(yè)外包供應(yīng)商打交道

多方外包會導(dǎo)致對多個外包供應(yīng)商的依賴，需要選擇合適的合作伙伴，與他們打交道、友好相處。選擇合作伙伴最重要的是戰(zhàn)略伙伴的業(yè)務(wù)能力、發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，明確雙方不是簡單的買賣關(guān)系，而是一個利益共同體。

隨著外包的發(fā)展，認(rèn)證機(jī)構(gòu)開始對供應(yīng)商的工作資質(zhì)進(jìn)行鑒定并提供擔(dān)保，如在IT服務(wù)業(yè)，優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)流程外包（BPO）供應(yīng)商可獲得國際公認(rèn)的“軟件過程成就”（SPA）獎。同時，合作伙伴要具有項目成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制能力。

訂立規(guī)范合約，保障執(zhí)行

必須簽訂規(guī)范的、具體的和明確的外包服務(wù)合同，明確各方的責(zé)、權(quán)、利，才能真正做到黑白分明。在明確基本服務(wù)條款外（內(nèi)容、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、費用）的同時，多方外包合同還需要特別關(guān)注：

第一、明確與其他相關(guān)外包子項的關(guān)系，列明在何種情況、在與相關(guān)供應(yīng)商發(fā)生服務(wù)沖突時，各方職責(zé)、解決方法等。

第二、明確規(guī)定產(chǎn)品或服務(wù)交付的具體細(xì)節(jié)。當(dāng)問題出現(xiàn)時，此規(guī)定有助于解決問題，降低風(fēng)險。

第三、如果外包服務(wù)供應(yīng)商對外包業(yè)務(wù)進(jìn)行再次分包，則必須通知外包業(yè)主。外包業(yè)主保留拒絕分包的權(quán)利。如果分包被認(rèn)可，分包商將被要求簽署正式合約，并附加在外包合同中。

熟悉業(yè)務(wù)，提高能力

外包是出資請外人舉內(nèi)部事，省力不能省心。外包業(yè)主需要熟悉業(yè)務(wù)外包的運作流程，這有助于對多方外包項目進(jìn)行管理和監(jiān)督，否則將難以做好外包效果的測度和衡量，進(jìn)而完成外包驗收。

選管并舉，區(qū)分好各業(yè)務(wù)外包邊界、選好外包供應(yīng)商、簽訂明確服務(wù)合約，才能從根本上實現(xiàn)多方外包。（葉宜強(qiáng)）

縫縫補(bǔ)補(bǔ)更增加管理風(fēng)險

實際上，企業(yè)在多家服務(wù)供應(yīng)商中，甚至無法選擇高效和低成本的運作模式，來適應(yīng)不斷變化的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，在SLA/SOW的框架中，縫縫補(bǔ)補(bǔ)或留白處理，反而提高了服務(wù)成本，增加了管理風(fēng)險。

外包服務(wù)最重要的是合同條款中所確定的服務(wù)內(nèi)容和責(zé)任，在簽訂合同前，雙方通常會將服務(wù)級別（SLA），服務(wù)范圍（SOW），以及雙方責(zé)任界定清楚。

無論是“黑盒”或“留白”，在多家供應(yīng)商協(xié)作下，這都是行不通的，反而增加了潛在的采購和供應(yīng)商服務(wù)界限管理的成本和復(fù)雜性。

實際上，企業(yè)在多家服務(wù)供應(yīng)商中，甚至無法選擇高效和低成本的運作模式，來適應(yīng)不斷變化的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，在SLA/SOW的框架中，縫縫補(bǔ)補(bǔ)或留白處理，反而提高了服務(wù)成本，甚至增加了無法管理的風(fēng)險。

在現(xiàn)實“多家供應(yīng)商協(xié)作”的選擇中，應(yīng)該更多從四個方面來創(chuàng)造外包服務(wù)價值，制定正確的動機(jī)、正確的模式、正確的合作伙伴和能夠與企業(yè)目標(biāo)充分互動的策略。這對現(xiàn)代的企業(yè)來說是個挑戰(zhàn)。

正確的動機(jī)

首先應(yīng)有一個全面徹底的考量，其中包括5個“W”和“2”個H要素，即：

What，我們將要做什么，需要選擇那種服務(wù)提供商，明確目的性；

Why，我們?yōu)槭裁匆x擇它，我們期望從中得到什么樣的結(jié)果，了解必要性；

When，何時開始，服務(wù)提供商使用的頻率和其服務(wù)提供覆蓋的時間；

Where，何地，我們將會使用何種技術(shù)支持；

Who，何人，誰將對問題負(fù)責(zé)，責(zé)任的明確，同是還要考慮到問題的復(fù)雜性和多樣性，盡量避免案例中出現(xiàn)的扯皮事件的發(fā)生；

How，如何做，過程與任務(wù)的使用；

How much，花費，需要花多少錢，成本效益和性價比。

明確動機(jī)之后，接下來就是一個可視性和可追蹤性的問題。在做出減少支出所帶來的風(fēng)險之前，了解環(huán)境與變化將帶來的影響與后果。業(yè)務(wù)流程外包的跨度包括所有模式層面，甚至可能在程序模式層開始。

正確的合作伙伴

合作伙伴的選擇需要做出正確的判斷，正確的合作伙伴應(yīng)該具備以下條件：

1、了解你的業(yè)務(wù)(行業(yè)專用流程及應(yīng)用) ；

2、擁有專門技能與記錄；

3、擁有實施適合的外包經(jīng)驗和全球/本地團(tuán)體支持執(zhí)行；

4、擁有相似的文化背景與對成果的期待，可以共同分享對公司的看法；

5、擁有依照外包項目范圍復(fù)雜性處理問題的能力。

與企業(yè)目標(biāo)充分互動

為了應(yīng)對以上的必然挑戰(zhàn)，公司需要建立一個專門業(yè)務(wù)工作組，明確計劃的細(xì)節(jié)與內(nèi)容。

在這個工作組中，必須有一個整體計劃負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)計劃中所有明細(xì)事務(wù)，同時在外包供應(yīng)商中也安排一個類似的角色進(jìn)行合作。外包供應(yīng)商需要對計劃項目與轉(zhuǎn)換方案負(fù)責(zé)，同時在實際應(yīng)用中采用實用與高度靈活的方法來調(diào)整計劃以滿足企業(yè)需要。

如此一來，還將涉及到一個監(jiān)控性能的問題。需要確定聯(lián)合責(zé)任矩陣。并且關(guān)注雙方人員，與雙方工作人員進(jìn)行溝通并建立測量標(biāo)準(zhǔn)，并回顧需要改進(jìn)之處。

建立實在的合作關(guān)系

供應(yīng)商企業(yè)文化和供應(yīng)商數(shù)量的選擇，也會成為企業(yè)能否得到外包服務(wù)價值的重要因素。如果企業(yè)與外包提供商雙方價值均與企業(yè)文化契合，將會促進(jìn)雙方共同推動投入更多的資源以支持外包工作，并且全力以赴保持其增長，反之，雙方將陷入一個相不信任，互相挑錯的惡性循環(huán)之中，最后將會導(dǎo)致溝通的不順及服務(wù)水平與滿意度的下降。

對待每一位客戶都需像對待一位親密的朋友一樣，簽訂合同之后，雙方同在一條船，共進(jìn)退，盡全力支持客戶，深入了解客戶文化，與之溝通并共同執(zhí)行。成功的外包是建立在雙方相互信任和承諾的基礎(chǔ)之上的。

企業(yè)在多家服務(wù)供應(yīng)商中，甚至無法選擇高效和低成本的運作模式，來適應(yīng)不斷變化的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。（馬越）

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