我的原則是少用能人

王石

哈佛亞洲中心與我相鄰的是一位日本防務省退休將軍，一年期的訪問學者。交談中，他以為我是位退休的企業(yè)家。在哈佛，幾乎沒有人相信我是中國最大房地產公司的在職董事長——怎么可能？你哪來的時間？你在美國怎么工作呢？比如說業(yè)務會、董事會、股東大會？

1999年我辭去總經(jīng)理職務后就不再管理日常事務，但作為董事長，需要主持的董事會和股東大會是一定出席的。也有例外，2003年4月的股東大會我缺席了，因為正在攀登珠穆朗瑪峰。作為上市公司，萬科一個季度至少開一次董事會。

身在美國怎么出席呢？這就要感謝互聯(lián)網(wǎng)視頻技術。自游學美國以后，我多次在子夜凌晨通過視頻召開董事會，其中一次，董事們分別在波士頓、深圳、北京、香港四個城市通過視頻網(wǎng)絡參加了會議。以現(xiàn)代通信技術，不用面對面也能主持會議是很平常的事。作為董事長不必親力親為打理公司，應該做什么事呢？我以為，萬科董事長需要做三件事：第一，戰(zhàn)略；第二，用人；第三，擔當。

就戰(zhàn)略而言，萬科選擇房地產行業(yè)，走專業(yè)化道路。專業(yè)化的決策相對簡單一些，如果是多元化，決策涉及的面就會更廣泛、更復雜，決策成本也大。我曾經(jīng)說：如果中國城市化終結的一天，城市不再需要住房，我希望最后一個住宅社區(qū)是由萬科人建造并提供服務的。這個表述其實就是萬科的戰(zhàn)略決策，決策之后就要堅定地走下去，不能猶豫。

第二，用人。俗話說“用人不疑，疑人不用”。我的觀點：從管理學的角度，每個人都是可疑的，包括我自己。一定要清楚，我們都是凡人，每個人都有正義邪惡、善良丑陋、向善向惡、寬容嫉妒兩個層面。用人要懷疑，但卻是制度性地懷疑。像企業(yè)的管理制度、人事制度、財務制度、合同審查、離職審計等，不就是要限制管理者和員工不犯錯誤，或者及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤嗎？

不可否認，人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時，對企業(yè)的傷害也是很大的。還需要做到的是：機會均等原則，親屬回避制度，人與人之間關系簡單化。最后把握的一點：員工是企業(yè)的最大財富，關心、愛護他們，持續(xù)的培訓必不可少。

第三，擔當。企業(yè)做好了，成績、榮譽和光環(huán)自然會往創(chuàng)始人、董事長頭上套，但企業(yè)出了差錯，誰來承擔責任呢？當然也是董事長。但許多領導人不這么想，把責任推給部下，“你怎么搞的，辜負了我的信任，把事情搞成這個樣子！”

當企業(yè)出了問題，一把手不可能沒有責任。首先可能是決策失誤，這一定是領導者的責任；其次，決策是對的，但用人錯了，那就是失察，仍是領導人的責任。當然，錯誤犯多了，就不能僅僅是檢討了事，要考慮引咎辭職了。endprint