基于橫向整合模式的企業(yè)管理創(chuàng)新研究

張葉栩+付桂彥

內(nèi)容摘要：深入發(fā)展市場經(jīng)濟是我國轉(zhuǎn)型時期的既定國策，以市場力量來統(tǒng)籌調(diào)配社會資源具有超越計劃經(jīng)濟的高效率性和高效益性，自由市場和分工使得經(jīng)濟的地域和部門界限趨于模糊，作為微觀經(jīng)濟的重要組成單元，企業(yè)具有進行橫向整合管理的內(nèi)在需求。本文從橫向整合管理的現(xiàn)實和理論背景出發(fā)，分析了企業(yè)進行橫向整合管理的動因和障礙，并建立了包含多維度的橫向整合管理創(chuàng)新模型，希望能夠?qū)κ袌鼋?jīng)濟下的企業(yè)部門優(yōu)化管理效率和提升管理效益提供參考。

關(guān)鍵詞：橫向整合 企業(yè)管理 市場經(jīng)濟

橫向整合管理的概念界定與研究背景

（一）橫向整合管理的概念

橫向整合是微觀經(jīng)濟學與企業(yè)管理學科的交叉性理論，體現(xiàn)為微觀經(jīng)濟單元的增長性發(fā)展戰(zhàn)略。在實踐中，橫向整合經(jīng)常與“市場開拓”、“橫向并購”以及“行業(yè)整合”三種概念產(chǎn)生混淆，事實上，橫向整合與任意其他三種概念的單一對等都是相對片面的。在本文中，筆者將橫向整合定義為其他三種概念的內(nèi)涵集合，即：

第一，橫向整合具有市場開拓的含義。在市場經(jīng)濟制度下，要素與資源充分流動，微觀企業(yè)以單一或全系的產(chǎn)品和服務(wù)為流動對象，將企業(yè)生產(chǎn)與銷售等業(yè)務(wù)在更大的地域范圍內(nèi)展開，突破行政地理局限，建立發(fā)展“大區(qū)經(jīng)濟”。

第二，基于契約精神的并購重組是橫向整合的核心要義。企業(yè)在更大的區(qū)域范圍內(nèi)協(xié)調(diào)生產(chǎn)與銷售，出于集中精力與優(yōu)化資源配置的考慮，需要以并購、聯(lián)盟或者新建的方式來重新劃分經(jīng)營業(yè)務(wù)和規(guī)模調(diào)整后的企業(yè)產(chǎn)權(quán)，以現(xiàn)代合同制度來穩(wěn)步擴張企業(yè)規(guī)模。

第三，橫向整合既是管理過程，也是管理結(jié)果，結(jié)果性涵義體現(xiàn)為行業(yè)整合。企業(yè)實施橫向整合管理的過程考慮要素包括市場區(qū)位選擇、進入方式、資源整合方式以及資源配置形式等，個別企業(yè)橫向整合規(guī)模擴大的結(jié)果是必定是行業(yè)集中度上升。

（二）橫向整合的研究背景

要素條件、勞動力供給以及市場規(guī)模是我國經(jīng)濟競爭力的重要倚靠，本土企業(yè)借助低成本和市場規(guī)模優(yōu)勢完全有能力建立較高的競爭能力。然而，企業(yè)多元化、較低的行業(yè)集中度以及制度建設(shè)缺陷都限制了企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的能力，我國企業(yè)并非先天不適應(yīng)橫向整合管理模式，而是無法根據(jù)現(xiàn)有的理論去匹配橫向整合管理的路徑與期望收益。

1.經(jīng)濟全球化。我國加入WTO之前，國內(nèi)外市場邊界相對清晰，外向型企業(yè)利用成本優(yōu)勢而發(fā)展出口貿(mào)易，出口經(jīng)濟平穩(wěn)快速增長，企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、經(jīng)濟附加值低、可持續(xù)發(fā)展性差；內(nèi)向型企業(yè)引進和消化外部生產(chǎn)技術(shù)，產(chǎn)品供給國內(nèi)的巨大消費市場，經(jīng)濟增速也相對較高，企業(yè)同樣數(shù)量多、規(guī)模小、競爭力差。加入WTO之后，國內(nèi)原有的經(jīng)濟增長模式面臨劇烈沖擊，外部競爭力量的進入和全球經(jīng)濟的衰退造成大量本土中小企業(yè)破產(chǎn)，橫向整合管理因此有了外部現(xiàn)實條件下的孕育基礎(chǔ)。

2.市場一體化。市場經(jīng)濟制度的基本要求和企業(yè)追求更大市場邊界的動機都決定了中央集權(quán)式的管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的經(jīng)濟發(fā)展形勢，在我國大力發(fā)展電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代流通業(yè)的產(chǎn)業(yè)支撐條件下，大區(qū)經(jīng)濟、分權(quán)經(jīng)濟以及部門制管理模式都顯示出了較高的經(jīng)濟效率優(yōu)勢，我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的漸進性使得東部、中部以及西部地區(qū)的資源要素流動性非常高，無論是地方政府還是地方企業(yè)都具有管理本地區(qū)資源的內(nèi)在積極性，橫向整合管理具有迎合這些社會部門和利益主體發(fā)展需求的特性。

3.理論多元化。橫向整合管理已經(jīng)建立了包括統(tǒng)一市場和分割市場的相對完善的理論體系，企業(yè)史學家錢德勒（Chandler）在其著作《戰(zhàn)略與機構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中論證了企業(yè)職能結(jié)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的觀點，威廉姆森（Williamson）以此為基礎(chǔ)而提出了包括“U型結(jié)構(gòu)（單元制）”、“H型結(jié)構(gòu)（控股制）”以及“M型結(jié)構(gòu)（多元制）”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論，為不同類型的企業(yè)設(shè)置管理模式提供結(jié)構(gòu)匹配參考，經(jīng)過不斷補充和完善，橫向整合管理在世界范圍內(nèi)具備了較為成熟的跨學科理論和實踐應(yīng)用基礎(chǔ)。

本土企業(yè)橫向整合管理的動因及障礙

（一）橫向整合管理動因

我國本土企業(yè)進行橫向整合管理經(jīng)歷了三個時期，其中1979年至1992年為孕育階段，政府部門主導(dǎo)的企業(yè)橫向整合主要標定為國有企業(yè)和集體企業(yè)之間；1992年至2001年為橫向整合的起步階段，市場經(jīng)濟改革、企業(yè)股份制改造以及資本市場配套發(fā)展為橫向整合提供了機制保證，黨的十五大提出“以資本為紐帶，發(fā)展跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的集團式企業(yè)”指明了橫向整合的方向；2001至今為橫向整合深入發(fā)展的階段，黨的十八大進一步確定了“資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新”的企業(yè)發(fā)展模式。圖1分析了三個歷史時期企業(yè)進行橫向整合管理的動因。

第一，控制市場。通過企業(yè)間的橫向并購可以提升所在行業(yè)的資源集中程度，增強主導(dǎo)企業(yè)對于市場的控制能力，使得行業(yè)平均利潤與企業(yè)盈利能力同步提升。

第二，增強企業(yè)互動能力，擴大范圍經(jīng)濟。企業(yè)出于彌補信息不對稱劣勢和增強市場反應(yīng)能力的考慮，具有與國內(nèi)外同業(yè)部門進行業(yè)務(wù)互動的內(nèi)在需求，橫向整合管理提供了互動平臺，企業(yè)間共享采購、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)以及渠道建設(shè)資源，通過經(jīng)營、管理以及財務(wù)等方面的協(xié)同而擴大范圍經(jīng)濟。

第三，突破制度限制，獲取特殊資源。傳統(tǒng)的地方保護機制使得外來企業(yè)很難在當?shù)嘏c同質(zhì)企業(yè)進行競爭，橫向整合管理提供了外來企業(yè)進入特定地區(qū)的渠道，包括所在地準入資格、土地批文、許可證、品牌、社會關(guān)系以及技術(shù)資源等更易獲得，減少了企業(yè)跨區(qū)經(jīng)營的阻力，企業(yè)以市場手段突破了地區(qū)間的制度和文化局限。

第四，控制交易成本，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)進行橫向整合管理是以內(nèi)部組織替代市場職能，將原本屬于市場界限的交易成本內(nèi)化，分攤經(jīng)營費用，通過實行內(nèi)部分工而提升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)和管理效率，長期總成本隨產(chǎn)量的增加而減少，企業(yè)部門數(shù)量的不斷增加使得內(nèi)部分工繼續(xù)深化，從而建立和發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟。endprint

（二）橫向整合管理障礙

第一，在我國企業(yè)橫向整合管理的孕育階段（1979-1992年），來自政府的干預(yù)使得橫向整合管理偏離了其市場效率職能，企業(yè)間和企業(yè)部門間的整合目的多是出于政府職能的需要，例如調(diào)整產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、安置下崗職工、解決政府和企業(yè)債務(wù)以及扶助國有企業(yè)等，從企業(yè)自身增加盈利和擴大發(fā)展角度而進行的整合工作非常少，并且?guī)в衅骄髁x的企業(yè)間整合不符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，事實證明也是不成功的。

第二，企業(yè)橫向整合管理的起步階段（1992-2001年），其發(fā)展障礙主要來自愈演愈烈的地方保護主義，所在地政府不愿意將本地企業(yè)出售給外來企業(yè)，同時也依靠行政優(yōu)勢為外來企業(yè)并購本地企業(yè)設(shè)置諸多限制。這方面較有代表性的案例即為“科龍收購案”，科龍集團為擴展西部地區(qū)業(yè)務(wù)而試圖并購原西安市的黃河冰箱廠，但西安市政府以影響當?shù)亓硪患覈斜渖a(chǎn)企業(yè)效益為由拒絕，最終并購失敗。

第三，在我國本土企業(yè)選擇進行橫向整合管理的第三階段（2001年至今），日益深入的開放型經(jīng)濟使得計劃整合以及地方保護已經(jīng)不再是企業(yè)面臨的主要障礙，此時企業(yè)更多的是在眾多管理模式間難以取舍，橫向整合管理的內(nèi)外矛盾難以協(xié)調(diào)。例如，企業(yè)為突破制度障礙和獲取在并購地的外部合法資格，往往對當?shù)卣途用裨手Z長期回報，然而這種“先行允諾”限制住了企業(yè)內(nèi)部選擇適宜管理模式的靈活度，即外部戰(zhàn)略與內(nèi)部管理之間出現(xiàn)矛盾。

企業(yè)創(chuàng)新橫向整合管理的主要工作點

根據(jù)我國企業(yè)進行橫向整合的動因和當前時期所面臨的主要障礙，筆者建立了旨在創(chuàng)新企業(yè)橫向整合管理模式的多維度模型，根據(jù)企業(yè)管理傳統(tǒng)、制度地位以及資源能力差異而區(qū)分不同企業(yè)創(chuàng)新橫向整合管理模式的主要工作點，如表1所示。

（一）企業(yè)管理傳統(tǒng)

管理傳統(tǒng)包括企業(yè)長期以來形成的價值觀和行為模式，受其影響，企業(yè)選擇橫向整合管理時對于經(jīng)營模式、區(qū)位市場因素以及既定戰(zhàn)略的考慮次于長期以來形成的管理傳統(tǒng)，即在具有強管理傳統(tǒng)（Strong Tradition）的企業(yè)中，整合水平高低（1和2）、目標模式、組織結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)以及研發(fā)、采購、銷售（1.1-1.9；2.1-2.9）均不構(gòu)成模式創(chuàng)新的主要工作點，橫向整合創(chuàng)新主要集中于對內(nèi)部資源和能力管理決策方式的變革，即集權(quán)/分權(quán)習慣、研發(fā)、采購以及銷售的獨立/統(tǒng)一習慣等，而在半強式（Half Strong Tradition）和弱式（Weak Tradition）傳統(tǒng)企業(yè)中則需要繼續(xù)考慮制度地位與資源能力要素。

（二）企業(yè)制度地位

企業(yè)在國家經(jīng)濟和社會制度體系中的地位決定了其對于政府和同業(yè)部門的影響能力，不同制度地位的企業(yè)選擇橫向整合也要采取差異化的工作步驟。以國有企業(yè)為例，明確的行政歸屬使其選擇橫向整合的工作點比較清晰，主要選取地方認同（1.1）、合作事業(yè)部制（2.2）、子公司（1.3）、股權(quán)單一（2.4）、統(tǒng)一采購（2.5）、產(chǎn)品標準化（2.6）、統(tǒng)一研發(fā)、銷售和配置資源（2.7、2.8、2.9）等整合要素；民營企業(yè)在經(jīng)濟制度體系和議價能力等方面相對于國有企業(yè)都處于劣勢地位，其選擇橫向整合更多是出于市場效益的考慮，因此工作點選擇與國有企業(yè)基本相反。

（三）企業(yè)資源能力

企業(yè)是市場的微觀組成單元，依據(jù)市場力量而實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，擁有較強資源能力的企業(yè)收購弱資源能力企業(yè)是市場中的常態(tài)現(xiàn)象，資源能力強、規(guī)模大、層次多以及管理正規(guī)的企業(yè)往往對于處理局部利益關(guān)系力不從心，因此這類企業(yè)，從整體利益最大化的角度出發(fā)，在橫向整合時往往更傾向于高度整合，即選擇規(guī)模經(jīng)濟、合作事業(yè)部制、分公司制、股權(quán)單一、統(tǒng)一采購、產(chǎn)品標準化、統(tǒng)一研發(fā)、銷售以及配置資源工作點（2.1-2.9），充分挖掘高度整合帶來的社會資本、政治資本、商譽資本、技術(shù)資本、經(jīng)濟效率以及融資優(yōu)勢，享受整合管理的多重外溢資源。

結(jié)論

企業(yè)橫向整合管理是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期淘汰落后產(chǎn)能和加速產(chǎn)業(yè)集中化進程的重要舉措，企業(yè)具有收購、兼并外部資源和整合內(nèi)部部門協(xié)調(diào)性的動機，政府也有調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強國家經(jīng)濟凝聚力的政策意圖，在我國對外經(jīng)濟邊界趨于模糊和內(nèi)部經(jīng)濟資源跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)流動成為常態(tài)的背景下，研究企業(yè)橫向整合管理模式創(chuàng)新具有積極的現(xiàn)實應(yīng)用意義和理論探索意義。未來十年是我國企業(yè)大幅并購和經(jīng)濟資源優(yōu)化整合的時期，如何奪取管理經(jīng)濟優(yōu)勢和提升管理效率、謀劃資源整合創(chuàng)新值得眾多企業(yè)進行深入探索。

參考文獻：

1.葉廣宇.制度地位與企業(yè)橫向整合管理模式多案例研究[J].管理學報，2013（4）

2.趙漢成.企業(yè)自身特性對企業(yè)橫向整合管理模式的案例分析[J].價值工程，2012（5）

3.何楨.企業(yè)管理創(chuàng)新、整合與精藝六西格瑪實施研究[J].科學學與科學技術(shù)管理，2012（13）

4.汪濡.橫向整合企業(yè)分支機構(gòu)權(quán)力機制研究：社會資本的調(diào)節(jié)[D].華南理工大學，2013

5.斯蒂芬-羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社，2008endprint

（二）橫向整合管理障礙

第一，在我國企業(yè)橫向整合管理的孕育階段（1979-1992年），來自政府的干預(yù)使得橫向整合管理偏離了其市場效率職能，企業(yè)間和企業(yè)部門間的整合目的多是出于政府職能的需要，例如調(diào)整產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、安置下崗職工、解決政府和企業(yè)債務(wù)以及扶助國有企業(yè)等，從企業(yè)自身增加盈利和擴大發(fā)展角度而進行的整合工作非常少，并且?guī)в衅骄髁x的企業(yè)間整合不符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，事實證明也是不成功的。

第二，企業(yè)橫向整合管理的起步階段（1992-2001年），其發(fā)展障礙主要來自愈演愈烈的地方保護主義，所在地政府不愿意將本地企業(yè)出售給外來企業(yè)，同時也依靠行政優(yōu)勢為外來企業(yè)并購本地企業(yè)設(shè)置諸多限制。這方面較有代表性的案例即為“科龍收購案”，科龍集團為擴展西部地區(qū)業(yè)務(wù)而試圖并購原西安市的黃河冰箱廠，但西安市政府以影響當?shù)亓硪患覈斜渖a(chǎn)企業(yè)效益為由拒絕，最終并購失敗。

第三，在我國本土企業(yè)選擇進行橫向整合管理的第三階段（2001年至今），日益深入的開放型經(jīng)濟使得計劃整合以及地方保護已經(jīng)不再是企業(yè)面臨的主要障礙，此時企業(yè)更多的是在眾多管理模式間難以取舍，橫向整合管理的內(nèi)外矛盾難以協(xié)調(diào)。例如，企業(yè)為突破制度障礙和獲取在并購地的外部合法資格，往往對當?shù)卣途用裨手Z長期回報，然而這種“先行允諾”限制住了企業(yè)內(nèi)部選擇適宜管理模式的靈活度，即外部戰(zhàn)略與內(nèi)部管理之間出現(xiàn)矛盾。

企業(yè)創(chuàng)新橫向整合管理的主要工作點

根據(jù)我國企業(yè)進行橫向整合的動因和當前時期所面臨的主要障礙，筆者建立了旨在創(chuàng)新企業(yè)橫向整合管理模式的多維度模型，根據(jù)企業(yè)管理傳統(tǒng)、制度地位以及資源能力差異而區(qū)分不同企業(yè)創(chuàng)新橫向整合管理模式的主要工作點，如表1所示。

（一）企業(yè)管理傳統(tǒng)

管理傳統(tǒng)包括企業(yè)長期以來形成的價值觀和行為模式，受其影響，企業(yè)選擇橫向整合管理時對于經(jīng)營模式、區(qū)位市場因素以及既定戰(zhàn)略的考慮次于長期以來形成的管理傳統(tǒng)，即在具有強管理傳統(tǒng)（Strong Tradition）的企業(yè)中，整合水平高低（1和2）、目標模式、組織結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)以及研發(fā)、采購、銷售（1.1-1.9；2.1-2.9）均不構(gòu)成模式創(chuàng)新的主要工作點，橫向整合創(chuàng)新主要集中于對內(nèi)部資源和能力管理決策方式的變革，即集權(quán)/分權(quán)習慣、研發(fā)、采購以及銷售的獨立/統(tǒng)一習慣等，而在半強式（Half Strong Tradition）和弱式（Weak Tradition）傳統(tǒng)企業(yè)中則需要繼續(xù)考慮制度地位與資源能力要素。

（二）企業(yè)制度地位

企業(yè)在國家經(jīng)濟和社會制度體系中的地位決定了其對于政府和同業(yè)部門的影響能力，不同制度地位的企業(yè)選擇橫向整合也要采取差異化的工作步驟。以國有企業(yè)為例，明確的行政歸屬使其選擇橫向整合的工作點比較清晰，主要選取地方認同（1.1）、合作事業(yè)部制（2.2）、子公司（1.3）、股權(quán)單一（2.4）、統(tǒng)一采購（2.5）、產(chǎn)品標準化（2.6）、統(tǒng)一研發(fā)、銷售和配置資源（2.7、2.8、2.9）等整合要素；民營企業(yè)在經(jīng)濟制度體系和議價能力等方面相對于國有企業(yè)都處于劣勢地位，其選擇橫向整合更多是出于市場效益的考慮，因此工作點選擇與國有企業(yè)基本相反。

（三）企業(yè)資源能力

企業(yè)是市場的微觀組成單元，依據(jù)市場力量而實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，擁有較強資源能力的企業(yè)收購弱資源能力企業(yè)是市場中的常態(tài)現(xiàn)象，資源能力強、規(guī)模大、層次多以及管理正規(guī)的企業(yè)往往對于處理局部利益關(guān)系力不從心，因此這類企業(yè)，從整體利益最大化的角度出發(fā)，在橫向整合時往往更傾向于高度整合，即選擇規(guī)模經(jīng)濟、合作事業(yè)部制、分公司制、股權(quán)單一、統(tǒng)一采購、產(chǎn)品標準化、統(tǒng)一研發(fā)、銷售以及配置資源工作點（2.1-2.9），充分挖掘高度整合帶來的社會資本、政治資本、商譽資本、技術(shù)資本、經(jīng)濟效率以及融資優(yōu)勢，享受整合管理的多重外溢資源。

結(jié)論

企業(yè)橫向整合管理是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期淘汰落后產(chǎn)能和加速產(chǎn)業(yè)集中化進程的重要舉措，企業(yè)具有收購、兼并外部資源和整合內(nèi)部部門協(xié)調(diào)性的動機，政府也有調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強國家經(jīng)濟凝聚力的政策意圖，在我國對外經(jīng)濟邊界趨于模糊和內(nèi)部經(jīng)濟資源跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)流動成為常態(tài)的背景下，研究企業(yè)橫向整合管理模式創(chuàng)新具有積極的現(xiàn)實應(yīng)用意義和理論探索意義。未來十年是我國企業(yè)大幅并購和經(jīng)濟資源優(yōu)化整合的時期，如何奪取管理經(jīng)濟優(yōu)勢和提升管理效率、謀劃資源整合創(chuàng)新值得眾多企業(yè)進行深入探索。

參考文獻：

1.葉廣宇.制度地位與企業(yè)橫向整合管理模式多案例研究[J].管理學報，2013（4）

2.趙漢成.企業(yè)自身特性對企業(yè)橫向整合管理模式的案例分析[J].價值工程，2012（5）

3.何楨.企業(yè)管理創(chuàng)新、整合與精藝六西格瑪實施研究[J].科學學與科學技術(shù)管理，2012（13）

4.汪濡.橫向整合企業(yè)分支機構(gòu)權(quán)力機制研究：社會資本的調(diào)節(jié)[D].華南理工大學，2013

5.斯蒂芬-羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社，2008endprint

（二）橫向整合管理障礙

第一，在我國企業(yè)橫向整合管理的孕育階段（1979-1992年），來自政府的干預(yù)使得橫向整合管理偏離了其市場效率職能，企業(yè)間和企業(yè)部門間的整合目的多是出于政府職能的需要，例如調(diào)整產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、安置下崗職工、解決政府和企業(yè)債務(wù)以及扶助國有企業(yè)等，從企業(yè)自身增加盈利和擴大發(fā)展角度而進行的整合工作非常少，并且?guī)в衅骄髁x的企業(yè)間整合不符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，事實證明也是不成功的。

第二，企業(yè)橫向整合管理的起步階段（1992-2001年），其發(fā)展障礙主要來自愈演愈烈的地方保護主義，所在地政府不愿意將本地企業(yè)出售給外來企業(yè)，同時也依靠行政優(yōu)勢為外來企業(yè)并購本地企業(yè)設(shè)置諸多限制。這方面較有代表性的案例即為“科龍收購案”，科龍集團為擴展西部地區(qū)業(yè)務(wù)而試圖并購原西安市的黃河冰箱廠，但西安市政府以影響當?shù)亓硪患覈斜渖a(chǎn)企業(yè)效益為由拒絕，最終并購失敗。

第三，在我國本土企業(yè)選擇進行橫向整合管理的第三階段（2001年至今），日益深入的開放型經(jīng)濟使得計劃整合以及地方保護已經(jīng)不再是企業(yè)面臨的主要障礙，此時企業(yè)更多的是在眾多管理模式間難以取舍，橫向整合管理的內(nèi)外矛盾難以協(xié)調(diào)。例如，企業(yè)為突破制度障礙和獲取在并購地的外部合法資格，往往對當?shù)卣途用裨手Z長期回報，然而這種“先行允諾”限制住了企業(yè)內(nèi)部選擇適宜管理模式的靈活度，即外部戰(zhàn)略與內(nèi)部管理之間出現(xiàn)矛盾。

企業(yè)創(chuàng)新橫向整合管理的主要工作點

根據(jù)我國企業(yè)進行橫向整合的動因和當前時期所面臨的主要障礙，筆者建立了旨在創(chuàng)新企業(yè)橫向整合管理模式的多維度模型，根據(jù)企業(yè)管理傳統(tǒng)、制度地位以及資源能力差異而區(qū)分不同企業(yè)創(chuàng)新橫向整合管理模式的主要工作點，如表1所示。

（一）企業(yè)管理傳統(tǒng)

管理傳統(tǒng)包括企業(yè)長期以來形成的價值觀和行為模式，受其影響，企業(yè)選擇橫向整合管理時對于經(jīng)營模式、區(qū)位市場因素以及既定戰(zhàn)略的考慮次于長期以來形成的管理傳統(tǒng)，即在具有強管理傳統(tǒng)（Strong Tradition）的企業(yè)中，整合水平高低（1和2）、目標模式、組織結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)以及研發(fā)、采購、銷售（1.1-1.9；2.1-2.9）均不構(gòu)成模式創(chuàng)新的主要工作點，橫向整合創(chuàng)新主要集中于對內(nèi)部資源和能力管理決策方式的變革，即集權(quán)/分權(quán)習慣、研發(fā)、采購以及銷售的獨立/統(tǒng)一習慣等，而在半強式（Half Strong Tradition）和弱式（Weak Tradition）傳統(tǒng)企業(yè)中則需要繼續(xù)考慮制度地位與資源能力要素。

（二）企業(yè)制度地位

企業(yè)在國家經(jīng)濟和社會制度體系中的地位決定了其對于政府和同業(yè)部門的影響能力，不同制度地位的企業(yè)選擇橫向整合也要采取差異化的工作步驟。以國有企業(yè)為例，明確的行政歸屬使其選擇橫向整合的工作點比較清晰，主要選取地方認同（1.1）、合作事業(yè)部制（2.2）、子公司（1.3）、股權(quán)單一（2.4）、統(tǒng)一采購（2.5）、產(chǎn)品標準化（2.6）、統(tǒng)一研發(fā)、銷售和配置資源（2.7、2.8、2.9）等整合要素；民營企業(yè)在經(jīng)濟制度體系和議價能力等方面相對于國有企業(yè)都處于劣勢地位，其選擇橫向整合更多是出于市場效益的考慮，因此工作點選擇與國有企業(yè)基本相反。

（三）企業(yè)資源能力

企業(yè)是市場的微觀組成單元，依據(jù)市場力量而實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，擁有較強資源能力的企業(yè)收購弱資源能力企業(yè)是市場中的常態(tài)現(xiàn)象，資源能力強、規(guī)模大、層次多以及管理正規(guī)的企業(yè)往往對于處理局部利益關(guān)系力不從心，因此這類企業(yè)，從整體利益最大化的角度出發(fā)，在橫向整合時往往更傾向于高度整合，即選擇規(guī)模經(jīng)濟、合作事業(yè)部制、分公司制、股權(quán)單一、統(tǒng)一采購、產(chǎn)品標準化、統(tǒng)一研發(fā)、銷售以及配置資源工作點（2.1-2.9），充分挖掘高度整合帶來的社會資本、政治資本、商譽資本、技術(shù)資本、經(jīng)濟效率以及融資優(yōu)勢，享受整合管理的多重外溢資源。

結(jié)論

企業(yè)橫向整合管理是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期淘汰落后產(chǎn)能和加速產(chǎn)業(yè)集中化進程的重要舉措，企業(yè)具有收購、兼并外部資源和整合內(nèi)部部門協(xié)調(diào)性的動機，政府也有調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強國家經(jīng)濟凝聚力的政策意圖，在我國對外經(jīng)濟邊界趨于模糊和內(nèi)部經(jīng)濟資源跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)流動成為常態(tài)的背景下，研究企業(yè)橫向整合管理模式創(chuàng)新具有積極的現(xiàn)實應(yīng)用意義和理論探索意義。未來十年是我國企業(yè)大幅并購和經(jīng)濟資源優(yōu)化整合的時期，如何奪取管理經(jīng)濟優(yōu)勢和提升管理效率、謀劃資源整合創(chuàng)新值得眾多企業(yè)進行深入探索。

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