傳統(tǒng)零售商內(nèi)外部渠道沖突管理的應(yīng)對策略

郭燕+周梅華

內(nèi)容摘要：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，越來越多的零售企業(yè)開拓了網(wǎng)絡(luò)渠道來更好地服務(wù)于顧客，雙渠道策略的實施引發(fā)了渠道沖突。本文基于零售商視角，總結(jié)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下傳統(tǒng)零售商面臨的外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突，分析渠道沖突產(chǎn)生的原因，指出對內(nèi)部渠道沖突實行協(xié)同的整合管理策略和對外部渠道沖突實行差異化的區(qū)隔管理策略。

關(guān)鍵詞：渠道沖突 內(nèi)部渠道沖突 外部渠道沖突 渠道整合 渠道區(qū)隔

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，越來越多的零售企業(yè)增設(shè)了網(wǎng)絡(luò)渠道來更好地服務(wù)于顧客。對于很多行業(yè)，單一渠道給企業(yè)帶來的交易量很少能達到多渠道交易量的一半。全國百強零售企業(yè)如蘇寧電器、銀泰百貨、金海馬家居等均已開拓網(wǎng)絡(luò)零售渠道來提升銷售額。據(jù)2013年8月21日中國證券報，2013年上半年全國網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模達7542億元。由此可見，網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展?jié)摿薮?，傳統(tǒng)零售企業(yè)開拓網(wǎng)絡(luò)渠道已是大勢所趨，而網(wǎng)絡(luò)零售與傳統(tǒng)零售的并存產(chǎn)生了渠道沖突，影響了傳統(tǒng)零售商的積極性。因此，基于零售商視角，綜合考慮傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道，研究在不損害傳統(tǒng)零售企業(yè)利益的前提下發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售，探究傳統(tǒng)零售商的內(nèi)外部渠道沖突管理對策，成為一個亟待解決的新問題。

研究現(xiàn)狀

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展使得很多制造企業(yè)和零售企業(yè)在通過傳統(tǒng)渠道銷售產(chǎn)品的同時開拓了網(wǎng)絡(luò)渠道，來更好地服務(wù)它們的目標顧客。制造商從戰(zhàn)略上有必要采用傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道，且雙渠道能使制造商和分銷商實現(xiàn)共贏。雙渠道策略的運用會導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的顧客流失，引發(fā)電子渠道與傳統(tǒng)渠道因爭奪客戶而產(chǎn)生的渠道沖突。引發(fā)渠道沖突的重要原因在于渠道成員的目標不同。渠道成員均以各自利益最大化為出發(fā)點，按照各自的目標獨立經(jīng)營。Balasubramanian S（1998）認為渠道沖突的重要原因是電子渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的定價問題，并從價格競爭角度，建立模型研究了電子渠道與傳統(tǒng)渠道的價格協(xié)調(diào)。郭亞軍、趙禮強（2008）研究了雙渠道定價策略，指出了雙渠道沖突產(chǎn)生的內(nèi)在原因。

綜上所述，以上文獻有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下雙渠道體系中的渠道關(guān)系研究，主要基于制造商視角研究網(wǎng)絡(luò)渠道和實體渠道的互動關(guān)系，缺乏從零售商角度研究網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道的協(xié)調(diào)；關(guān)于協(xié)調(diào)策略的研究，主要集中于制造商和經(jīng)銷商之間的外部協(xié)調(diào)與控制機制研究，或僅聚焦于企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系，缺乏從企業(yè)間協(xié)調(diào)與企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)相結(jié)合的整合視角來研究渠道關(guān)系。因此，本文通過文獻研究和邏輯推理，試圖回答以下兩個問題：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下傳統(tǒng)零售商面臨的內(nèi)外部渠道沖突；傳統(tǒng)零售商的內(nèi)外部渠道沖突管理對策。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下傳統(tǒng)零售商面臨的渠道沖突

（一）渠道間的外部沖突

渠道間的外部沖突是指傳統(tǒng)零售商和網(wǎng)絡(luò)零售商之間存在的沖突。網(wǎng)絡(luò)渠道的低價吸引了大量價格敏感型顧客，導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道的顧客流失，引發(fā)了其對利潤分配的不滿，從而產(chǎn)生了渠道沖突。如，某服裝品牌零售商抱怨：“我們快成網(wǎng)店的專業(yè)試衣間了”。利益驅(qū)動是渠道沖突產(chǎn)生的最直接、最根本的原因。具體原因主要有領(lǐng)域差異、價格策略因素、消費者搭便車行為等。

1.領(lǐng)域差異。傳統(tǒng)零售商的業(yè)務(wù)范圍有一定的地域限制，而網(wǎng)絡(luò)渠道突破了時間、空間的限制，它可以與全國消費者完成交易，這在一定程度上搶奪了傳統(tǒng)渠道的目標顧客，引發(fā)了渠道沖突。

2.價格策略因素。實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)渠道間的價格策略運用是引發(fā)渠道間外部沖突的一個重要因素。一般情況下，網(wǎng)絡(luò)渠道因其運營成本較低而對商品制定較低價格，吸引了價格敏感型顧客的購買。另一方面，隨著消費者了解產(chǎn)品信息渠道的拓展，增強了消費者對不同渠道產(chǎn)品價格差異的感知，擴大了價格差異的影響。因此，實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)渠道的商品價格差異，造成傳統(tǒng)渠道顧客的流失，引發(fā)了渠道沖突。

3.消費者搭便車行為。雙渠道環(huán)境下，越來越多的消費者通過實體店鋪體驗產(chǎn)品性能，進而通過網(wǎng)絡(luò)渠道完成購買。在此情況下，實體店鋪零售商執(zhí)行了展示、服務(wù)等渠道功能，而購買行為卻發(fā)生在網(wǎng)上，嚴重地挫傷了傳統(tǒng)零售商分銷產(chǎn)品的積極性，引發(fā)了其與網(wǎng)絡(luò)渠道的外部沖突。

（二）部門間的內(nèi)部渠道沖突

部門間的內(nèi)部渠道沖突是指企業(yè)內(nèi)部運營不同渠道模式的人員之間存在的沖突。傳統(tǒng)零售商內(nèi)部運營傳統(tǒng)渠道的人員和運營網(wǎng)絡(luò)渠道的人員會因為銷售產(chǎn)品類型和定價、促銷等問題彼此存在矛盾。如，某鞋類企業(yè)的渠道部經(jīng)理抱怨：“電商部門總想把渠道賣得好的產(chǎn)品拿到網(wǎng)上去賣，他們應(yīng)該學百麗的電商部開發(fā)網(wǎng)上銷售的產(chǎn)品”。部門間內(nèi)部渠道沖突產(chǎn)生的根源在于企業(yè)內(nèi)部不同部門對資金、人員、產(chǎn)品和技術(shù)等內(nèi)部資源的爭奪，其根本原因仍是利益驅(qū)動。與外部沖突的區(qū)別在于僅在傳統(tǒng)零售商內(nèi)部分析沖突產(chǎn)生的原因，而不是分析兩個獨立的企業(yè)。

綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售商面臨的渠道沖突分為渠道間的外部沖突和部門間的內(nèi)部沖突兩種類型。渠道間的外部沖突和部門間的內(nèi)部沖突之間會相互影響，相互轉(zhuǎn)化。外部渠道沖突的疏于管理會引起企業(yè)內(nèi)部部門間的矛盾。同樣，內(nèi)部渠道沖突的管理失衡，也會導(dǎo)致外部渠道成員間惡性競爭，損害渠道整體績效。

整合與區(qū)隔：傳統(tǒng)零售商的內(nèi)外部渠道沖突管理對策

外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突應(yīng)實施不同的管理策略。傳統(tǒng)零售商應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部資源進行充分整合來管理內(nèi)部渠道沖突，對傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道進行有效區(qū)隔來管理外部渠道沖突。

（一）實行渠道協(xié)同戰(zhàn)略，進行渠道整合

渠道協(xié)同戰(zhàn)略是指在不損害傳統(tǒng)零售商利益的前提下，通過充分整合企業(yè)內(nèi)部資源、合理分配利潤，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道，使網(wǎng)絡(luò)零售與傳統(tǒng)門店協(xié)同和互補。渠道協(xié)同戰(zhàn)略實施的核心在于企業(yè)戰(zhàn)略資源的共享。傳統(tǒng)零售商應(yīng)充分發(fā)揮實體店的體驗優(yōu)勢提升網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售，同時發(fā)揮網(wǎng)路渠道的宣傳優(yōu)勢提升實體店的利潤，實現(xiàn)兩種渠道的協(xié)同發(fā)展。

1.做好體驗服務(wù)提升網(wǎng)絡(luò)渠道銷售額。網(wǎng)絡(luò)渠道最大的特點是“便利”而非“便宜”。隨著網(wǎng)絡(luò)消費者越來越理性，其選擇網(wǎng)絡(luò)渠道消費的主要原因不是產(chǎn)品價格低廉，而是看重足不出戶可以買到自己需要的產(chǎn)品，節(jié)省了大量的時間成本。然而，網(wǎng)絡(luò)購物者最擔心產(chǎn)品質(zhì)量問題。因此，可以鼓勵顧客到傳統(tǒng)商店接觸產(chǎn)品，同時也可在任何時間和地點通過互聯(lián)網(wǎng)購買其商品。如金海馬家居推出了O2O模式，實體渠道提供展示功能，讓消費者充分體驗，金海馬家居網(wǎng)上商城供顧客挑選交易。具體做法是：對于到實體店鋪體驗的顧客，贈送一張網(wǎng)絡(luò)購物優(yōu)惠券，當顧客通過網(wǎng)絡(luò)渠道購買時提供優(yōu)惠券，可以得到相應(yīng)優(yōu)惠。而傳統(tǒng)零售商對優(yōu)惠券定期進行統(tǒng)計，根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果對實體店鋪實行返利激勵，從而調(diào)動實體店鋪經(jīng)營者參與網(wǎng)絡(luò)銷售而非抵制。endprint

2.發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)渠道宣傳優(yōu)勢提升利潤。網(wǎng)絡(luò)渠道不受時間和地域的限制，其滲透空間很大，因此可以利用網(wǎng)絡(luò)渠道進行產(chǎn)品的宣傳和推廣，使實體店鋪突破空間的限制，實現(xiàn)“營業(yè)面積”的拓展。如伊藤洋華堂的網(wǎng)上超市，用戶可在其上購買生鮮食品等，超市則負責送貨上門。具體做法是：對于瀏覽企業(yè)網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)用戶贈送電子的優(yōu)惠標識，顧客憑該標識在當?shù)貙嶓w店鋪購買可獲得相應(yīng)優(yōu)惠，由此實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道的優(yōu)勢互補、相互促進，如肯德基的網(wǎng)上電子優(yōu)惠券吸引了許多價格敏感型顧客，使其產(chǎn)生了額外消費。

（二）實行差異化戰(zhàn)略，形成渠道區(qū)隔

1.目標市場差異化。目標市場是企業(yè)服務(wù)的特定顧客群，傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道分別服務(wù)不同顧客，可以從根本上避免渠道沖突的產(chǎn)生。傳統(tǒng)零售商可以根據(jù)不同的細分標準對顧客進行細分，對不同目標市場顧客以不同的渠道側(cè)重。首先，按地理區(qū)域細分。企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品類型特點，考慮城市是網(wǎng)絡(luò)銷售的重點，城鎮(zhèn)、農(nóng)村是實體渠道的重點。其次，按年齡細分。中小學生和老年人重點面向傳統(tǒng)渠道，大學生和中年人則更側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)渠道。最后，按消費者的需求偏好細分。根據(jù)消費者對渠道的偏好程度提供相應(yīng)的渠道服務(wù)。

2.產(chǎn)品差異化。傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道銷售不同的產(chǎn)品品種可以避免消費者對產(chǎn)品的直接比較，從而有效地降低外部渠道沖突。傳統(tǒng)零售商可以通過網(wǎng)絡(luò)渠道銷售品種不齊全商品或特供商品。當暢銷的商品在實體店鋪已經(jīng)缺貨時，可以將存貨在網(wǎng)上獨家銷售。如，李寧旗艦店主要銷售新產(chǎn)品，電子商務(wù)平臺主要銷售限量版產(chǎn)品。另外，可以運用一些創(chuàng)新的方法區(qū)分傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道銷售的產(chǎn)品，如對網(wǎng)絡(luò)渠道銷售的產(chǎn)品使用一個不同的品牌名稱等。

3.價格差異化。首先，網(wǎng)絡(luò)店鋪的產(chǎn)品售價不低于實體渠道產(chǎn)品的價格。Mattel玩具制造商網(wǎng)上產(chǎn)品售價高于實體店的15%。其次，實施隱性的差異化策略。兩種渠道產(chǎn)品標價相同，但網(wǎng)絡(luò)渠道售價不包括運費和安裝費等服務(wù)費用，最終選擇網(wǎng)絡(luò)渠道的消費者要支付更高的價格。最后，實行拍賣定價。拍賣定價有很強的不確定性，顧客認為兩種渠道產(chǎn)品價格不同，傳統(tǒng)渠道零售商也認為網(wǎng)絡(luò)渠道的價格不低于實體渠道。

結(jié)論

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售商開拓網(wǎng)絡(luò)零售渠道是必然選擇。實體零售和網(wǎng)絡(luò)零售的并存引發(fā)了渠道沖突，傳統(tǒng)零售商面臨的渠道沖突可以分為外部渠道沖突和內(nèi)部渠道沖突。外部渠道沖突產(chǎn)生的根本原因在于實體渠道運營商和網(wǎng)絡(luò)渠道運營商之間的利益爭奪；內(nèi)部渠道沖突產(chǎn)生的根本原因在于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的利益矛盾。傳統(tǒng)零售商應(yīng)通過資源共享對企業(yè)內(nèi)部資源進行充分的整合來管理內(nèi)部渠道沖突，通過差異化對傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道進行有效的區(qū)隔來管理外部渠道沖突。

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