“拔苗助長”非一日之效

企業(yè)實施ERP的過程是一個系統(tǒng)工程，不要希望“一蹴而就”，更不能“拔苗助長” 。

企業(yè)實施ERP的過程是一個系統(tǒng)工程，不要希望“一蹴而就”，更不能“拔苗助長” 。

該公司（以下簡稱A公司）案例中，我們看到 “高起點、高水平、進一步”、“想當然”、等“熟悉”的字眼，這些字眼頻頻出現(xiàn)于企業(yè)ERP實施的過程之中，卻也高發(fā)在ERP失敗的案例之中，給企業(yè)ERP建設(shè)帶來無盡的“嘆息”。

矛盾導(dǎo)致系統(tǒng)失敗

A公司實施高技術(shù)含量的PDM系統(tǒng)都成功了，為什么實施ERP卻失敗了呢？副總的調(diào)任是導(dǎo)致A公司ERP實施失敗的根本原因嗎？問題究竟出在哪里？

讓我們透過這些高發(fā)的字眼和汪劍的擔憂，來回顧一下企業(yè)實施ERP所經(jīng)歷的歷程，從中，我們或許能找到這些問題的根源所在。

企業(yè)在實施ERP時一般會經(jīng)歷導(dǎo)入階段、實施階段、陣痛階段、反彈階段、高效應(yīng)用等幾個階段，在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的問題。

比如說：在導(dǎo)入階段，因為企業(yè)已經(jīng)意識到自身實施ERP的迫切性，所以這個階段，企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)用的速度會很快，但同時也存在著對ERP認識不統(tǒng)一的風險。因此在企業(yè)實施ERP前，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展為驅(qū)動，從業(yè)務(wù)的需求出發(fā)，對ERP系統(tǒng)的建設(shè)進行統(tǒng)一規(guī)劃，通過規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部達到對ERP建設(shè)的共識，并對實施中可能會遇到的風險進行規(guī)避，規(guī)范實施中的運作，有效地保障ERP系統(tǒng)的順利實施和成功應(yīng)用。

ERP系統(tǒng)的實施是一個科學的系統(tǒng)工程，光有勇氣是不夠的，還需要科學的規(guī)劃加以保障。

盲目、倉促、一言堂導(dǎo)致失敗

具體來說，在A公司ERP實施案例中，我們可以總結(jié)出以下三個問題：

一、 導(dǎo)入階段，認識不足，盲目自信； 二、 實施階段，準備不足，倉促上馬； 三、 流程重組需要“執(zhí)行力”但決非“一言堂”。

汪劍所在公司犯的第一個錯誤就是在導(dǎo)入期對ERP系統(tǒng)的認識不足，在成功實施PDM系統(tǒng)后，信息化建設(shè)的階段勝利極大地鼓舞了公司高層，使公司領(lǐng)導(dǎo)層“信心大增”。

在分析現(xiàn)有管理現(xiàn)狀以后，提出了“高起點、高水平、進一步”的ERP建設(shè)思想，但公司的核心業(yè)務(wù)有哪些？這些核心業(yè)務(wù)的發(fā)展需要怎樣的ERP系統(tǒng)來支撐？ERP系統(tǒng)實施的目標是什么？“公司目前的人力資源隊伍”能否跟上ERP的管理思路，能否承擔ERP實施的壓力？ 這些問題卻沒有為高層所注意，這就給ERP的實施帶來了隱患，ERP系統(tǒng)是個系統(tǒng)工程，其實施的難度和對企業(yè)的影響程度絕非實施單個系統(tǒng)可比。

ERP 主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，ERP系統(tǒng)是一種管理理論和管理思想，它不僅僅是信息系統(tǒng)的上線和實施，企業(yè)要想應(yīng)用和掌握ERP系統(tǒng)，就必須首先要了解和理解ERP的實際管理思想和理念。

其次，公司在ERP實施階段準備不充分，也給ERP失敗埋下了伏筆，且不說事先沒有制定一套可執(zhí)行的行動計劃，光是與軟件公司簽訂了“在實施過程中通過試運行測試軟件”的軟件實施合同，對于公司本身來說就是一個極大的冒險。

最后，也是最根本的，ERP系統(tǒng)的核心是提升企業(yè)的核心競爭力，從根本上提升企業(yè)的整體管理水平。

流程重組是實施ERP的前提條件，通過先進的管理理念來優(yōu)化企業(yè)的運作流程，提高企業(yè)的執(zhí)行力，從而保證ERP系統(tǒng)的順利實施。流程重組會遇到阻力，需要強有力的執(zhí)行力，但絕非簡單的強制統(tǒng)一，市場競爭瞬息萬變，企業(yè)也有其自身的管理特色和業(yè)務(wù)操作特點，“想當然的重組流程”和“簡單粗暴”的“一言堂”帶來的只能是負作用。

ERP不是“靈丹妙藥”

企業(yè)實施ERP的過程是一個系統(tǒng)工程，不要希望“一蹴而就”更不能“拔苗助長”，ERP系統(tǒng)不是“靈丹妙藥”，再先進的管理思想和理念也需要和企業(yè)自身的現(xiàn)狀相結(jié)合，才能幫助企業(yè)提升自身的管理水平。

由于企業(yè)在信息化建設(shè)過程中經(jīng)常處于“信息不對稱”的地位，所以不妨借助外腦，通過咨詢來認清企業(yè)自身管理現(xiàn)狀和信息化建設(shè)的需求，對于大多數(shù)處于發(fā)展中的企業(yè)來說，認清自身形式是相當重要的，盲目建設(shè)非但不能支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，相反會阻礙企業(yè)的業(yè)務(wù)開展。

當企業(yè)自身的條件不具備時，不妨放慢ERP實施的速度，“墊墊腳”，通過培訓(xùn)來提高員工的管理水平和思路，“彎彎腰”，進行切合企業(yè)實際的流程優(yōu)化，逐步提高管理水平，待時機成熟時再進行ERP系統(tǒng)建設(shè)，這也是一種策略和方法。

（劉遠）